【正文】 理，考慮于 1975 年夏在原有的幾個交流計劃上 增加了一個新的交流計劃。 ?我認為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個計劃是對的，但是我們必須承認裝配廠的技術(shù)局限性。? ?由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分子。工人不滿下降到 1971 年～ 1972 年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。 1973 年 10 月查爾斯這個計劃的目的在于提高管理人員同他們 的部下進行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺性。 于是，從 1972 年開始實施?交流計劃?，該交流計劃的內(nèi)容是： 第一， 工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用 5 分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和 工廠有關(guān)的新聞，使工人對汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。在危機事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復正常工作環(huán)境的活動。一個小伙子總不能一天 8 小時年復一年地干同一個活 呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有 6 個點要焊，現(xiàn)在你只要焊 5 個了。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。 一個高級管理人員承認，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。 當工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當?shù)挠柧?，不能很? 地執(zhí)行管理人員的任務，當時管理人員的平均工作經(jīng)驗不到 3 年，其中 20%還不到 1 年。 在實施 GMAD 改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責 說這次改革又恢復了 30 年代?血汗工廠式?的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。有數(shù)不清的維加 車擋風玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點火開關(guān)壞了，后視鏡打碎……該廠經(jīng)理說，在有些情況 下，?整個發(fā)動機 裝置經(jīng)過 40 個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！? 總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴重 問題。 斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。? GE 基金經(jīng)理還說：?科龍突變，只有半年，我們就虧損 40%，我們已經(jīng)全部斬倉。 GE 被科龍?多動癥?驚呆了 美國 GE 在香港的基金經(jīng)理說：?我們一直看好科龍，也買了不少科龍的 H 股。? 徐說：?誰說資本市場對我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到。 20xx 年 8 月，屈云波透露，科龍將投資 億元建立新營銷網(wǎng)絡(luò)。 徐鐵峰公開稱：?新科龍從今天開始 出現(xiàn)了。 王國端的去職，成為媒體追蹤的謎。 20xx 年 6 月 28 日，王國端宣布 引退，不做總裁，只任董事長。在宋新宇和李國明的推動下， 科龍制定了向電子商務進軍的計劃。 人們稱之為?空降部隊?的兩位外人，則同時進入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營銷 界名人屈云波，到科龍擔任營銷副總裁；一位是原德國羅蘭 20xx 年的 3 月 1 日，王國端的運籌付諸實施了。 王國端的變革震動了科龍 1998 年 11 月 30 日，王國端接任科龍集團董事長兼總裁。潘 寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當然。此練習沒有絕對的 答案。因養(yǎng)育一個殘廢孩子有 困難，相當情緒化。母親。有上大學，尤 一些成果還是與其一孩子 別人合作干出來在上醫(yī)學 的。中學。 雖然不是全工，但已婚。 杰克 —— 白人，男：年齡 49，已婚，五個孩子。 格林 —— 黑人，男；年齡 33：已婚，兩個孩子，妻子最近失業(yè)。工作一般。 陳羅旺 —— 東方人，男：年齡 35 歲：已婚，一個孩子．在米勒公，司任職僅 18 個月，但被認為是公 司的尖子技術(shù)人員．偏于獨處，遠離同事。公司以獎金獎賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對職工 公平對待而自 豪。舒爾 茨 6 5 希爾 議多。瓊斯 13000 美元研究員 6 研究員學部委員 D 所研究人員年齡分布表 付研 53 56 平均年齡 64 管理的困境 奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評估以及他們各人的有關(guān)情況總結(jié)起來進行比較，然后再決定每人 現(xiàn)工資工資檔次工齡表現(xiàn) 5 2 研究質(zhì)量還可以， 已婚。根據(jù)他的看法，與他們的工作績效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因 為一年之前他們都以 7％的比例增加了工資。?還有的人 說，如此優(yōu)待，不會有了好結(jié)果，只會使傲的更狂。他們認為：學術(shù)帶頭有 只在學術(shù)生涯中，自己去摸爬滾打。所里給他的優(yōu)惠待遇主要有：分配了全套住房；從青年基金中，拿出了 十幾萬元，裝備了他的實驗室；在人力配置上，作了特殊安排，配齊了他課題小組；還安排他再次短期出 訪參加國際會議；在國內(nèi)學術(shù)會議上，讓他帶隊出席，把推 向?qū)W術(shù)前臺，報紙也作了相應報道。在出國作訪問學者的二年中，他沒有攻讀碩士或博士學位，卻掌握了幾乎全部本行的先 進實驗技術(shù)。最近一、二年， D 所四個比較 年青的研究人員，得到了各方面的優(yōu)厚支持。有科研人員千余人。 最終， Levi Strauss 公司裁減 6000 名工人 —— 國內(nèi)員工的 1／ 3。高績 效者當看到報酬減少，就會決定不那么刻苦工作了。但是， 較慢的工人的工資反而增加了 —— 這就減少了 Levi Strauss 公司在節(jié)約上的努力。生產(chǎn)褲子的質(zhì)量在第二 年下降到了每個團隊合格率只有 77％的水平，后來盡管生產(chǎn)力慢慢提高，但是仍然只有原來的 93％。在團隊工作體系下， 由 10 到 35 名工人組成一個團隊，根據(jù)整個團隊所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資。 此外，還希望能夠在美國繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國外生產(chǎn)?？偛靡仓肋@一點。 亨特邊笑邊解釋道，?戴維，亞當斯先生對整個銀 行時事了如指掌。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一 貸款辦的人都通知去過。秘書給他一只信封時，戴維心里還是 感到有點慌。好了，你走時，到我秘書那兒拿一樣東西。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當斯先生通知 戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。整個群體也拿到 800 美元的集體獎。在這期間， 群體是建立在?友誼競爭?的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。每一位貸款員每月要貸出 6 萬美元，第一貸款辦貸款的目標是 70 萬美元。 戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。舒斯特 )有 8 人， 7 名男的， 1 名女的。舒斯特大學生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。我可以肯定這次改行會給我 帶來幸福。他似乎感覺到巳失去競爭力。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必須犧牲一些自己 的工作機會。麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結(jié)婚了。公司對他的 報酬也很合理。最后，約翰決定去一家著名但比較小的煉油加工廠接受一個培 訓職務。在大學里他學的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學校的 多種組織活動。? 這使小張感到很驚訝。 小張找過人事處后，消息很快傳開了．從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同 事們對她的態(tài)度改變了。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學習，積極朝這個方向努力。裝配工作并不 需要很高的技術(shù)，因為大部分材料都已加工好，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來。 在開業(yè)將近一周年的某個晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時，他倆都意識到公司必須擴大 了。 頭大半年確實很辛苦，但似乎是得大于失的。 為此，他們在選聘職工時十分仔細，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè) 精神的。 基層的職工只分內(nèi)、外勤，外勤即司機和押送員，值勤則是分管職能工作的職 員，他們的崗位職責并不太 明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學技能知識，鍛煉成多 面手。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個字 —— 服務至上． 但要做到這一點，需要適當?shù)娜藖肀ＷC。 蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。幸運的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應鼎力支持。他倆 1988 年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營銷和人力資源部門工作。 我雖然在國企人事部干的時間不長 ,但我感覺在這個部門能接觸到各種人 ,可以讓你學到很多東西 ,知 道如何在領(lǐng)導們之間進行協(xié)調(diào) ,就像一位人事老前輩所講 ,當好人事經(jīng)理關(guān)鍵要把握三條：授權(quán)有限、守口 如瓶、推功攬過。盡管 國企受國家整個大政策的制約 ,許多事我們想做卻不能做 ,比如，如果把國企住房補貼與市場房價之差的費 用算在他的工資上 ,或者納入獎勵體系 , 絕對能吸引一大批業(yè)界優(yōu)秀人才。 以上這些做法盡管在外資或民營企業(yè)看來，還依然略顯傳統(tǒng)，但你知道做為一個國有企業(yè) ,要真能把 這些做好 ,并非易事。 這樣做的目的 ,就是讓核心員工感到企業(yè)非常看重他們 ,希望能留住他們的心。如果連 國企該如何留住核心員工 外輪代理業(yè)目前在我國是一個比較開放的行業(yè)，也是一個主要靠人力資本賺錢的行業(yè)，幾個人就可成 立一家公司，承攬代理業(yè)務，所以 ，競爭相當激烈，因此，那些能給公司帶來 80%收入的核心員工，往往 就成為別的公司?獵取?的重點目標。三是想方設(shè)法留住人才 。不少最終解辦法在具體化方面不足（即如何 付之實施方面）。將相關(guān)事實簡化為幾個詞 或短語，進行適當分類，便于掌握事實之間的相互關(guān)系。 再仔細讀一遍，劃出你認為有意義的地方，并在空白處做點記錄（常是問題式的）。 下面用問題表達的幾點建議在研究案例中可能是有用的。事實上，討論中出現(xiàn)的這種不意見正 是案例法技術(shù)的價值。這種分析留給學員做，作為對他們的挑戰(zhàn)。如果案例表述中提到了最 后的行動或決策，那只是因為最終的決策過程履行要這一部分。但這不應使研究的人 為難。重要的是每個參加者要覺得討論中的探索、分析和觀點的對比，幫助并擴展 了他 的理解。 人力資源總監(jiān) 教學案例集 目錄 案例使用說明 1. 1. 國企人事經(jīng)理的?人事經(jīng)? 2. 2. 神拖物資運輸有限責任公司 3. 3. 小張的不了解 4. 4. 約翰在討論中是否能對問題形 成一種解決辦法是不重要的。為了節(jié)省學員 的時間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡化的，因此讀者常常看不到實際的全部信息。以前某人曾怎么做并不重要。 同樣，案例也不打算評價?好的?或 ?壞的?分析。 還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能對于?不相干?有不同的看法。再重復一下，案例本身并不預示?好、壞、 對、錯?只是在某個時刻，的確有個人曾 象例子所描繪的那樣行事的。在讀時，不要想著去分析它。 記下和問題有關(guān)的事實（案例中事實不一定直接和問題相關(guān)）。 建議一種解決辦法，并說明你將如何執(zhí)行它。二是為企 業(yè)招募優(yōu)秀人才 。 直接的效果上講 ,核心其實就兩條 ,一是看你能否招得進來 (企業(yè)所需人才 ),二是看你能否留得住。 另外，以前我們采取的是薪點工資制 ,但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度 ,所以 ,我們把它 改為崗位工資 ,讓一些后勤服務部門或其他輔助人員按市場一般價調(diào)整 ,而讓為企業(yè)效益做出直接貢獻的 人員的收入 ,隨每年企業(yè)效益的提高而提高 ,甚至關(guān)鍵的崗位都可以由對方報價。當然 , 企業(yè)為此也做了較大的投入 ,比如現(xiàn)在一個人在 MBA 研修班進修的費用至 少 4 萬元 ,但我相信這種投入是會有可觀的回報的。但我并不這樣悲觀。比如 ,你知道國有企業(yè)的工資總 量是有額度的 ,有的時候即使企業(yè)效益很好 ,員工的工資上漲幅度也是要受限制的 ,但我們會想方設(shè)法解決 這些問 題 ,員工就很感謝我們。這對密友成績都很優(yōu)秀， 尤其英語成績更為突出。 首先遇到的難題是資金不足。董事會決定，先小規(guī)模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。 ?神駝?必須創(chuàng)造自己獨 有的特色 1 經(jīng)仔細推敲，決定?神駝?就是要在服務方面出類拔萃，這指的是貨 物運輸?shù)馁|(zhì)量 (完好率 )、及時性和低成本。分配上基本是平均 的，工資也屬行業(yè)中等，但獎金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價折算的本企業(yè)股票。?二是職工 們必須有極大自覺性，高度認同公司的價值觀與目標。不接受這些的請另覓高枝。?神駝?的業(yè)務滾雪球似地增長，蔣、陸二人已有些應接不暇了。裝配車間有 15 名女工，年齡在 20——30 歲之間 。 幾年來，小張一直在附近一所著名大學里讀夜大，攻讀企業(yè)管理課程．她想將來擔任一名會計師或從 事管理方面的工作。雖然她也申請了其他單位，但她感到也應問問本公司是否有提供這方面工作的可能性。 最后，小張找到與她較要好的 一個同事詢問：?究竟發(fā)生了什么事 ??這位同事說：?咳，我們不知道 在一名大學生面前怎么表現(xiàn)。亞力山大是一個能干而有進取心的人。約翰與他父親商量了這一些公司給他的條件：他父 親是一家很大的生產(chǎn) (制造 )公司的總經(jīng)理。 在到公司的前五年，約翰工作非常努力，每個星期差不多要花