【正文】 麥當(dāng)勞公司培訓(xùn)課程的設(shè)計非常明確，首先是操作性的，其次才是管理性的培訓(xùn)。美國福特汽車公司首席專家路易斯說過：“在知識經(jīng)濟(jì)時代，對你的職業(yè)生涯而言，知識就像鮮奶，紙盒上貼著有效日期，如果時間到了，你還不更新所有的知識，你的職業(yè)生涯很快就會爛掉。 麥當(dāng)勞公司的員工訓(xùn)練工作和人事工作是分開的。制度不能朝令夕改，制度需要有一定穩(wěn)定性，制度需要符合企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，適當(dāng)超前但不能過度超前，對于管理某項(xiàng)具體的事物或人和過程來講，制度有標(biāo)準(zhǔn)高低之分，沒有先進(jìn)之分，先進(jìn)的制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的推動力最大的制度。二、編制企業(yè)管理制度時，須保持的基本認(rèn)識或指導(dǎo)思想：好的制度是吸引人才的制度，好的制度能把壞習(xí)慣的人養(yǎng)成好的習(xí)慣，之所以有人說：企業(yè)是一所學(xué)校，實(shí)質(zhì)上就是說制度在改變?nèi)耍诟淖內(nèi)说挠^念、習(xí)慣，形成與社會進(jìn)步、發(fā)展相適應(yīng)的觀念和習(xí)慣。日本企業(yè)對員工職業(yè)生涯的培訓(xùn)大致可分為五個階段：第一階段的培訓(xùn)對象是新進(jìn)入企業(yè)的員工，培訓(xùn)的內(nèi)容訂包括本企業(yè)的價值觀、行為規(guī)范、企業(yè)精神及有關(guān)工作崗位所需的技能。有的培訓(xùn)需要較長的時間，這就不可避免的發(fā)生時間沖突，尤其與員工私人時間的沖突。 三、全方位地組織培訓(xùn) 每個人的需求是不一樣的，從公司層面上考慮，就必須在有的放矢的基礎(chǔ)上，突出培訓(xùn)的全方位性，以滿足和適應(yīng)不同部門和不同層次員工的需要。 企業(yè)應(yīng)該在內(nèi)部塑造一種學(xué)習(xí)的氛圍。因此培訓(xùn)回任后的評價，要比培訓(xùn)結(jié)束時的評價更為重要。培訓(xùn)的最終評價應(yīng)該以組織的工作績效為標(biāo)準(zhǔn)。每一個接受培訓(xùn)的人都會對培訓(xùn)做出效果好壞的評價，結(jié)合所有人員的總體反應(yīng)可以得出對培訓(xùn)效果的基本認(rèn)識。對參加培訓(xùn)的職工，在開訓(xùn)和結(jié)訓(xùn)時，用同樣的方式調(diào)查職工對工作的態(tài)度。如受過培訓(xùn)的職工的績效考核較以前有進(jìn)步，缺勤和請假次數(shù)減少，受獎次數(shù)增加，則表示培訓(xùn)對該職工的工作積極性已發(fā)揮作用。培訓(xùn)效果的評價（一）：評價方法 （1）結(jié)訓(xùn)后一段時期，通過調(diào)查受訓(xùn)者的工作效益來評定培訓(xùn)成效。主管人員更可藉此機(jī)會與他們進(jìn)行溝通。在初期的培訓(xùn)工作中要求被訓(xùn)練人員定期提出工作報告，最好以三天或一星期為一期。 培訓(xùn)管理人員的重點(diǎn) 1．熟悉開展工作的環(huán)境。（2）組織的效率分析。通過培訓(xùn)，使組織的人力資源系統(tǒng)得到合理的利用和發(fā)揮。通過對工作任務(wù)的需求分析使每個人都能夠認(rèn)識到接受一項(xiàng)工作的最低要求是什么，只有滿足了一項(xiàng)工作的最低要求，人員才能上崗，否則就必須接受培訓(xùn)。適用的對象為實(shí)際操作或管理人員，由受訓(xùn)人員扮演某種訓(xùn)練任務(wù)的角色，使他們真正體驗(yàn)到所扮演角色的感受與行為，以發(fā)現(xiàn)及改進(jìn)自己原先職位上的工作態(tài)度與行為表現(xiàn)。（2）傳授。在結(jié)束階段，培訓(xùn)員的口頭表達(dá)與歸納總結(jié)能力同樣也是至關(guān)重要的。采用討論法培訓(xùn)，必須由一名或數(shù)名指導(dǎo)訓(xùn)練的人員擔(dān)任討論會的主持人，對討論會的全過程實(shí)施策劃與控制。其次，授課者表達(dá)能力的發(fā)揮、視聽設(shè)備的使用也是提高效果的有效的輔助手段。案例研討法的結(jié)果，受訓(xùn)人員會在人為設(shè)計的理想化條件下，較輕松地完成決策。適用的對象是中層以上管理人員，目的是訓(xùn)練他們具有良好的決策能力，幫助他們學(xué)習(xí)如何在緊急狀況下處理各類事件。這種培訓(xùn)要求受訓(xùn)職工暫時脫離崗位或部分時間脫離崗位參加學(xué)習(xí)或進(jìn)修，因此稱為職外培訓(xùn)。根據(jù)主要課程的不同，又可分為公共關(guān)系訓(xùn)練、信息溝通訓(xùn)練、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)訓(xùn)練等。培訓(xùn)分類（三）：以培訓(xùn)時間的階段分1．在職培訓(xùn)在職培訓(xùn)是指企業(yè)職工在工作場所以及在完成生產(chǎn)任務(wù)過程中所接受的培訓(xùn)。培訓(xùn)方式有多種，例如接受主管經(jīng)理、督導(dǎo)員、領(lǐng)班或同事的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，出席有關(guān)會議、見習(xí)或代理工作、工作輪換等均屬在崗培訓(xùn)?，F(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)工作的特性現(xiàn)代企業(yè)中的培訓(xùn)與開發(fā)工作有如下幾個特性：（1）培訓(xùn)的經(jīng)常性及時的充實(shí)和長期的積累能使企業(yè)人員保持技術(shù)上的先進(jìn)地位，獲得最大的技術(shù)開發(fā)潛能。4．作為激勵手段之一, 增加企業(yè)職工對工作的安全感與滿足感, 使職工感到工作有動力, 以減少職工流失。 培訓(xùn)與開發(fā)概述 培訓(xùn)是給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。主要有以下幾個方面： １、規(guī)劃：指根據(jù)職務(wù)分析的要求以及組織需求，進(jìn)行人力資源管理的規(guī)劃，開展招募、考核、選拔與錄用。嚴(yán)格地講, 培訓(xùn)與開發(fā)是一系統(tǒng)化的行為改變過程, 這個行為改變過程的最終目的就是通過工作能力、知識水平的提高以及個人潛能的發(fā)揮, 明顯地表現(xiàn)出工作上的績效特征。2．制定年度培訓(xùn)預(yù)算, 呈交企業(yè)主管審批, 并定期向企業(yè)主管匯報培訓(xùn)費(fèi)用的開支情況。培訓(xùn)分類（一）：以培訓(xùn)地點(diǎn)分1．企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)在企業(yè)的培訓(xùn)部或部門的統(tǒng)一安排下,利用企業(yè)內(nèi)設(shè)的培訓(xùn)教室,在工作時間外利用企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、儀器所進(jìn)行的培訓(xùn)活動稱為企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)。對督導(dǎo)管理人員的培訓(xùn)重點(diǎn)是管理概念與能力的培訓(xùn), 專業(yè)知識的深化培訓(xùn)以及如何處理人際關(guān)系等實(shí)務(wù)技巧。對一個注重培訓(xùn)的企業(yè)來講，在職培訓(xùn)會始終貫穿每一個職工就業(yè)的全過程。2．職前培訓(xùn)也稱就業(yè)培訓(xùn), 即企業(yè)職工上崗前的培訓(xùn)。在對特定案例的分析、辯論中，受訓(xùn)人員集思廣益，共享集體的經(jīng)驗(yàn)與意見，有助于他們將受訓(xùn)的收益在未來實(shí)際業(yè)務(wù)工作中思考與應(yīng)用，建立一個有系統(tǒng)的思考模式。學(xué)員則反復(fù)模仿實(shí)習(xí)，經(jīng)過一段時間的訓(xùn)練，使操作逐漸熟練直至符合規(guī)范的程序與要求，達(dá)到運(yùn)用自如的程度。培訓(xùn)方式（二）：講授法、視聽法、討論法4．講授法傳統(tǒng)模式的培訓(xùn)方法，也稱課堂演講法。適宜于對本企業(yè)一種新政策或新制度的介紹與演講、引進(jìn)新設(shè)備或技術(shù)的普及講座等理論性內(nèi)容的培訓(xùn)。討論會的主持人，要善于激發(fā)學(xué)員踴躍發(fā)言，引導(dǎo)學(xué)員自由發(fā)揮想象力，增加群體培訓(xùn)的參與性；還要控制好討論會的氣氛，防止討論偏離主題；通過分階段對討論意見進(jìn)行歸納小結(jié)，逐步引導(dǎo)學(xué)員對討論結(jié)果達(dá)成比較統(tǒng)一的認(rèn)識。做法是，受訓(xùn)人員緊跟在有經(jīng)驗(yàn)的老職工后面，一邊看，一邊問，一邊做幫手，來學(xué)習(xí)工作程序。受訓(xùn)員對工作熟悉后，開始獨(dú)立操作。為了增進(jìn)對對方情況的了解，在職位扮演法訓(xùn)練中，受訓(xùn)人員常扮演自己工作所接觸的對方的角色而進(jìn)入模擬的工作環(huán)境，以獲得更好的培訓(xùn)效果。這是與工作分析密切相關(guān)的工作。如果人員的工作績效不能達(dá)到組織提出的效益標(biāo)準(zhǔn)，就說明存在著某種對培訓(xùn)的需求。如有不能達(dá)到效率標(biāo)準(zhǔn)要求的，就要考慮使用培訓(xùn)的手段加以解決。在團(tuán)體中生活，向具有經(jīng)驗(yàn)的老手或干部學(xué)習(xí)工作經(jīng)驗(yàn)是最快速有效的方法。主管人員必須在對每份報告內(nèi)容了解后，對疑難問題予以解答或指示該人員如何自行發(fā)掘答案。就是一般工作人員的考核也可采用隨機(jī)測驗(yàn)的方式進(jìn)行，測驗(yàn)的結(jié)果要記錄，以便前后比較，了解被測人員在此期間的進(jìn)步情形。如根據(jù)實(shí)地觀察發(fā)現(xiàn)，受過培訓(xùn)的職工在工作上確能表現(xiàn)出高昂的工作熱誠，良好的工作態(tài)度，高度的責(zé)任心等，則可認(rèn)定培訓(xùn)已發(fā)生效果。（7）根據(jù)可否達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)來評價培訓(xùn)的成效。（4）記錄培訓(xùn)期間出席人員的變動情況。培訓(xùn)中的每一步學(xué)習(xí)過程是否滿足或達(dá)到了培訓(xùn)所提出的要求。培訓(xùn)效果的評價（三）：評價時機(jī) 1．培訓(xùn)結(jié)束時的評價。但是在培訓(xùn)組織過程中，客觀上存在以下一些組織培訓(xùn)上的難度，具體表現(xiàn)在： 公司意識到培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展和市場競爭中的重要性，但培訓(xùn)負(fù)責(zé)人接受培訓(xùn)任務(wù)時，感到很茫然，感覺不知道如何下手； 人力資源部或培訓(xùn)部門制訂的培訓(xùn)計劃大而全，執(zhí)行起來非常困難； 培訓(xùn)效果很差，往往“吃力不討好”； 收集各部門的培訓(xùn)需求，感覺比較混亂，組織非常困難，感覺“眾口難調(diào)”； 效果差，流于形式，沒有和考核掛鉤； 實(shí)用性和針對性很差。二、組織培訓(xùn)的針對性 組織培訓(xùn)必須有的放矢，不要搞所謂的“全員參與”。僅僅幾次培訓(xùn)是很難達(dá)到預(yù)期的效果，也不符合人力資源發(fā)展規(guī)律，那種試圖“一蹴而就”的做法是不可取的，時冷時熱式的培訓(xùn)雖然可以在一定程度上取得效果，但會挫傷員工的積極性。有的培訓(xùn)項(xiàng)目，很難把參加的人員組織好，諸如出差、工作忙、開會等等因素都會影響培訓(xùn)的人員安排，這就需要培訓(xùn)部門和相關(guān)人員協(xié)調(diào)好，保證大家都有機(jī)會參加。第四階段是四十歲至五十歲左右的員工，主要內(nèi)容包括知識技術(shù)的更新和管理、技能方面的提高等。 制度不是上級管理下級的工具，制度是企業(yè)內(nèi)部員工共處的行為規(guī)范、準(zhǔn)則，或企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)過程中共同須遵守的程序。通過安排和組織各關(guān)聯(lián)職能部門的管理人員編寫制度、修改制度，提高管理人員編寫制度的能力，并將制度文件的培訓(xùn)和實(shí)施與具體工作相結(jié)合，從而，對管理人員素質(zhì)和部門改進(jìn)職能管理方面，起到明顯的促進(jìn)作用。麥當(dāng)勞公司員工自進(jìn)來第一天起，就安排一對一訓(xùn)練。與北京麥當(dāng)勞公司的人員規(guī)模比，廣東電信的人員是它的10倍左右。你自身做好僅是第一步，把一個團(tuán)隊(duì)帶好才是部門經(jīng)理的主要責(zé)任。由于這種人力資源群體結(jié)構(gòu)的這些特點(diǎn)，要求在員工培訓(xùn)方面要更加注重員工的專業(yè)特長，尊重員工的個性發(fā)展，加強(qiáng)人力資源的優(yōu)化配置，強(qiáng)調(diào)激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 案例： 奧康：員工培訓(xùn)制度化 相關(guān)背景： 奧康目前有５０００多名員工，隨著在西部投資八個億的新工業(yè)園的建立，公司規(guī)模將越來越大，員工數(shù)量也日益增多。從員工的角度出發(fā)，正視人的價值，尊重人，信任人，視員工為企業(yè)不可分割的一家人，是奧康培訓(xùn)人才的前奏。崗前培訓(xùn)意味著員工必須放棄某些理念、價值觀念和行為方式，來適應(yīng)奧康的要求和目標(biāo)，學(xué)習(xí)新的工作準(zhǔn)則和有效的工作行為。在現(xiàn)代社會，眾所周知，高水平的管理人才代表高質(zhì)量的管理效率。工程技術(shù)人員肩負(fù)著皮鞋新產(chǎn)品的開發(fā)和新科技知識應(yīng)用的責(zé)任，公司將他們分為高級、中級和初級技術(shù)層來進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，重點(diǎn)在于掌握與國際同行業(yè)相適應(yīng)的皮鞋潮流知識，以適應(yīng)國際市場競爭的需要。如何使管理人員與時俱進(jìn)，與時超進(jìn)？所以公司每年都有計劃、有選擇地組織骨干到外面接受培訓(xùn)。 培訓(xùn)效果評估 培訓(xùn)效果評估就是培訓(xùn)活動實(shí)際績效的考察和測定。它和培訓(xùn)差旅費(fèi)合計約占總成本的８０％。所以培訓(xùn)并不是解決人力問題的唯一手段。這樣他們才能最大程度地理解和吸收培訓(xùn)的內(nèi)容。 培訓(xùn)需求分析的要素 １．組織分析：企業(yè)的發(fā)展是通過人來實(shí)現(xiàn)的。如果說“工作分析”明確了“坑”的指標(biāo)，那員工是否滿足這個“坑”的要求呢？。 ４．人員素質(zhì)測評，即用一套標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計分析量表，對各類人員素質(zhì)進(jìn)行評估；根據(jù)評估結(jié)果，確定培訓(xùn)對象與內(nèi)容。但在操作過程中，培訓(xùn)經(jīng)理或培訓(xùn)主管都會遇到許多相同的問題：，大家對講師及培訓(xùn)課程的效果表示滿意，但卻不能在實(shí)際工作中運(yùn)用，且工作績效并沒有發(fā)生改變；，員工們踴躍報名，其場景可觀，但到實(shí)際開課時參加的人員卻寥寥無幾，有時甚至連培訓(xùn)課程都無法按計劃進(jìn)行等。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷導(dǎo)致張某業(yè)績下降的原因是知識結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。故安排小張到黨校參加了為期3個月的脫產(chǎn)“管理培訓(xùn)班”的學(xué)習(xí)。但現(xiàn)在自己被調(diào)到一個陌生的崗位，工作起來再也找不到原來的感覺了。過去，企業(yè)主要把錢投在廠房、生產(chǎn)線這些硬件上，而到了知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)把錢投到員工身上，幫助他們提高能力，也就是要以后賺更多錢。 第三層，已經(jīng)進(jìn)入培訓(xùn)預(yù)算階段。 外企如何制定自己的培訓(xùn)計劃 一般是由專門的機(jī)構(gòu)和人員制定培訓(xùn)計劃。 而且這些企業(yè)不象跨國公司，可以在上年的基礎(chǔ)上根據(jù)具體情況再增減，所以老總們對于花多少錢去搞培訓(xùn)，不知道以什么為基準(zhǔn)去制定。中國很多企業(yè)搞培訓(xùn)，實(shí)際上是想治病的，不是保健，但治病該花多少錢呢，那就說不準(zhǔn)了。 企業(yè)培訓(xùn)效果不佳的原因 不知道為誰培訓(xùn)，不知道培訓(xùn)誰； 不知道為什么培訓(xùn)，不知道培訓(xùn)什么。 某些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)就是組織理論學(xué)習(xí)和政治思想教育或者是某些技能的學(xué)習(xí)，無需與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來。 我國企業(yè)的培訓(xùn)目前仍處于初級階段，無論在培訓(xùn)老師、課程設(shè)置還是培訓(xùn)方法上都存在不足。而實(shí)際情況是，培訓(xùn)一旦開始后就很少有人過問，直到培訓(xùn)期過后進(jìn)行簡單的考試測試一下。多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了有效的培訓(xùn)評估需求，但對培訓(xùn)評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手來進(jìn)行評估，將評估這一塊閑置。 再次，評估紀(jì)錄缺乏系統(tǒng)的管理。 建議與對策 了解崗位信息，崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作流程、所需要的知識技能、績效考核指標(biāo)等，這些都是分析崗位培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)。 這里有些方法可以借鑒：討論式，針對學(xué)習(xí)中的問題展開討論或者辯論，活躍氣氛；主講式，對于難點(diǎn)可請人或讓骨干主講，請部分人發(fā)言；沙龍式，尋找一個合適場所，舉辦輕松、活潑、形式多樣的學(xué)習(xí)活動；娛樂式，將知識與游戲結(jié)合起來；對技術(shù)性強(qiáng)的，盡量模擬實(shí)際工作環(huán)境；在培訓(xùn)中開展競賽，讓學(xué)員產(chǎn)生壓力；對成績好的，要給予獎勵，作為晉升、調(diào)資、用人、獎勵、表彰的重要依據(jù)，對成績不好者，給予一定懲罰，使培訓(xùn)產(chǎn)生激勵作用。即培訓(xùn)活動的開展對企業(yè)及工作環(huán)境產(chǎn)生什么影響，培訓(xùn)的投資回報。定量的方法很嚴(yán)密，具有說服力；但是現(xiàn)實(shí)中的情況千差萬別，定量的方法往往不能夠完全準(zhǔn)確地模擬現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的情況。我國從事職業(yè)生涯規(guī)劃研究的人事人才科學(xué)研究所副研究員羅雙平認(rèn)為：以年齡為依據(jù)，每十年作為一個階段比較合適，即二十歲至三十歲為一個階段，三十歲至四十歲為一個階段，依次類推。有些年輕人，特別是剛畢業(yè)的大學(xué)生，總認(rèn)為自己有知識，有文化，到單位工作后不屑于做零星小事，不能給同事們留下良好的印象，這對一個年輕人的發(fā)展而言，可以說是