【正文】 檢查性控制 ? 按控制方式分：人工和自動控制 ? 1 預(yù)防性控制 2 檢查性控制 3 人工控制 4 自動控制 事前 事中 事后 ? 職責(zé)分離控制； ? 授權(quán)批準(zhǔn)控制； ? 內(nèi)部報告控制； ? 電子信息技術(shù)控制； ? …… －示例 工作職責(zé) 存在的風(fēng)險 同時負(fù)責(zé)現(xiàn)金的收取和應(yīng)收賬款的會計記錄 可能會通過注銷應(yīng)收賬款和截留應(yīng)收賬款等調(diào)節(jié)賬簿的方法來私自挪用現(xiàn)金 同時負(fù)責(zé)購貨訂單的審批和貨物的收取 可能以組織的名義為個人購入貨物，在收取貨物時利用職務(wù)之便將貨物占為己有，同時不向會計部門遞交原始憑證或者在原始憑證上反映虛假信息 同時負(fù)責(zé)付款的審批和購貨訂單簽發(fā)與審核 可能會偽造購貨業(yè)務(wù)并支付貨款，從而貪污現(xiàn)金 ? 在開展任何業(yè)務(wù)之前都應(yīng)進行授權(quán)； ? 授權(quán)以后，為了避免濫用權(quán)力，還要經(jīng)常對業(yè)務(wù)流程進行審查； ? 按性質(zhì)的不同分為綜合授權(quán)和特別授權(quán)； ? 要對授權(quán)做好記錄，并提供證明文件； ? 避免兩個極端： “ 層層審批 ” 和 “ 一支筆 ” 。 所有五大元素必須同時起作用才能讓內(nèi)部控制有效運作 監(jiān)控 信息和溝通 控制活動 控制環(huán)境 業(yè)務(wù)單位乙 活動一 活動二 風(fēng)險評估 業(yè)務(wù)單位甲 ? 是任何企業(yè)的 核心 ，是企業(yè)的人以及它所處的環(huán)境； ? 是推動企業(yè)的引擎，也是其他要素的 基礎(chǔ) 。 內(nèi)部控制的目的 (3個 ): 為達到下列目標(biāo)提供 合理保證 ： ?營運的效果和效率； ?財務(wù)報表的可靠性； ?相關(guān)法規(guī)的遵循。 (一 )內(nèi)部控制概述 經(jīng)營回報與風(fēng)險 經(jīng)營回報 風(fēng)險 是某一事件或行為對 企業(yè)經(jīng)濟利益可能產(chǎn)生的 威脅 。 控制環(huán)境的組成要素： ? 管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格； ? 組織結(jié)構(gòu)； ? 董事會及其委員會職能； ? 職責(zé)分配和授權(quán)； ? 人事政策等。 ? 完善內(nèi)部管理報告系統(tǒng)； ? 內(nèi)部報告上報時間及報告路線； ? 內(nèi)部報告的分發(fā)控制； ? 內(nèi)部報告的分析和跟進。 ? “一個基礎(chǔ)” —— 風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)； ? “三道防線”： —— 業(yè)務(wù)單位的防線； —— 風(fēng)險管理單位的防線； —— 內(nèi)審單位的防線。 24 2020/9/15 ? 2020 KPMG 第 404 條 管理層對內(nèi)部控制的評審 ? 管理層為公司設(shè)立和維持足夠的財務(wù)報告內(nèi)部控制系統(tǒng)的責(zé)任陳述； ? 管理層為評估公司財務(wù)報告內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性而采用的評估架構(gòu)陳述； ? 管理層就公司最近財政年度財務(wù)報告的 內(nèi)部控制系統(tǒng) 的 有效性作出的評審結(jié)果 。 全面預(yù)算是控制環(huán)境最直接的表現(xiàn)形式；全面預(yù)算是風(fēng) 險評估的依據(jù)；全面預(yù)算是控制活動的綜合框架；全面預(yù)算是 信息情報傳遞的最高平臺；檢查和評估都離不開全面預(yù)算。 特別應(yīng)注意對于已作壞賬處理的應(yīng)收賬款，了解是否有收回款項不入賬的情況 (入賬完整性控制 )。 (九 )國內(nèi)企業(yè)在內(nèi)部控制方面的觀念和措施弊端 (續(xù) ) 內(nèi)部控制要以有效為前提，其關(guān)鍵是作為內(nèi)控制度主體的經(jīng)理和員工。 (十 )案例分析 中航油事件 [案例 ]： 中航油是中國航空油料集團公司（簡稱“中航油集團”）的海外控股子 公司， 2020年中航油在 新加坡交易所主板上市 ，凈資產(chǎn)增加到 元，成為新加坡股市的耀眼明星，被稱為中國國企“走出去”的模范。處于困境的中航油只得于 10 月 8日向中航油集團告知從事期權(quán)交易和發(fā)生虧損情況，并于 10月 9日書 面請求母公司提供 。 中航油集團不僅任命陳為子公司的高級管理者，還讓他 代表母公司來監(jiān)管子公司。 中航油集團也是從一開始就知道陳久霖經(jīng)營者與監(jiān)管者的雙重角 色，也明白母公司對中航油起不到監(jiān)控作用，但并沒有及時調(diào)整職位 安排，加強對子公司的監(jiān)控力度，卻放任中航油的自行發(fā)展。 中航油在國內(nèi)主要歸證監(jiān)會直接監(jiān)管，歸國資委間接監(jiān)管。缺乏與新加坡當(dāng)局的協(xié) 調(diào)和信息溝通亦是未能及時抑制中航油情況惡化的一個因素。通過這一機制，把內(nèi)部控制的具體措施真正落到實處，也就起 到了加強企業(yè)內(nèi)部控制的作用。 內(nèi)部控制目標(biāo)是與營運、財務(wù)報告及法令的遵循性 等有關(guān)的目標(biāo)；全面預(yù)算的目標(biāo)則可概括為：以企業(yè)戰(zhàn) 略目標(biāo)為總目標(biāo)的整個財務(wù)管理體系的目標(biāo)，它統(tǒng)馭著 內(nèi)部控制的目標(biāo)。 內(nèi) 部控制為全面預(yù)算提供保障，并通過全面預(yù)算表現(xiàn)出來，同時全面預(yù)算也補 充了內(nèi)部控制的實施控制方法和策略。 (四 )通過預(yù)算編制實現(xiàn)資源配置 當(dāng)前主流的企業(yè)戰(zhàn)略觀點是 基于資源的觀點 ，即 resourcebased theory or resourcebased view(RBW)，認(rèn) 為通過資源分析與配置最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。這應(yīng)是企業(yè)目前預(yù)算 管理必須解決的重點課題。 三、預(yù)算與管理制度的關(guān)系 只有在建立預(yù)算控制系統(tǒng)的 同時或先期設(shè)計完善的相關(guān)內(nèi)部控制制度 ,預(yù)算系 統(tǒng)才可付諸實施。 (八 )預(yù)算與采購制度的關(guān)系 預(yù)算和采購作為企業(yè) 支出管理體制改革的核心內(nèi)容 ，互為條件，相 輔相成，只有并駕齊驅(qū)，企業(yè)支出管理體制改革才能快速前進。同時，按照年度企業(yè)采購目 錄，在編制年度預(yù)算時同時編制企業(yè)采購計劃，基本實現(xiàn)預(yù)算編制與企 業(yè)采購計劃的銜接。如調(diào)節(jié)不 符，應(yīng)當(dāng)查明原因，及時處理。銷售部門核對后，再相應(yīng) 交付其提貨單； ，倉庫人員按運輸部門交來的提貨單發(fā)貨并在提貨單上簽字確認(rèn)； ，公司保安人員檢查提貨單的手續(xù)后放行； ，倉庫人員及提貨人在提貨單上簽字確認(rèn)，將提貨單交銷售部門。 2. 固定資產(chǎn)的使用控制： 固定資產(chǎn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移及出借的日?？刂疲汗潭ㄙY產(chǎn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移包括兩種情況：一是固定資產(chǎn)在不同類別 之間的轉(zhuǎn)移，二是固定資產(chǎn)在不同使用部門之間的轉(zhuǎn)移。 二、控制措施 1. 供應(yīng)商準(zhǔn)入，采購方式，采購、驗收和付款流程有明確規(guī)范； 2. 權(quán)責(zé)分配和職責(zé)分工明確，保證關(guān)鍵控制崗位的獨立性； 3. 保證請購、采購、驗收、付款的管理流程清晰明確； 4. 保證采購價格、供應(yīng)商選擇、付款審批等控制措施明確有效； 5. 保證和供應(yīng)商對賬及時 ﹑ 獨立。 4. 采購合同的控制內(nèi)容： ，由物資采購部門負(fù)責(zé)人、公司經(jīng)理、分管副經(jīng)理按 權(quán)限分級審批合同； 、合同管理人員跟蹤并監(jiān)督合同執(zhí)行情況，并對重大合同簽訂與執(zhí)行情況進行分 析。 ，對入庫數(shù)量進行復(fù)核。 (三 )采購與付款控制的關(guān)鍵控制點及控制措施 (續(xù) ) （每月）； ，定期進行實物盤點，做到賬、卡、物相符。 二、控制措施 1. 權(quán)責(zé)分配和職責(zé)分工明確，機構(gòu)和人員配備合理； 2. 嚴(yán)密的銷售合同、發(fā)貨、收入確認(rèn)、收款業(yè)務(wù)流程； 3. 客戶擋案完備、銷售政策和信用管理應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理； 4. 明確銷售收入的確認(rèn)條件、銷售成本的結(jié)轉(zhuǎn)方法； 5. 應(yīng)收賬款的催收管理、往來款項定期核對； 6. 明確壞賬準(zhǔn)備的計提依據(jù)、壞賬核銷的審批程序； 7. 銷售退回及驗收管理。即出庫單以及出入庫日報表必須根據(jù)發(fā)貨單填列。 (五 )籌資與對外投資控制的關(guān)鍵控制點 — 籌資 一、關(guān)鍵控制點 1. 總體控制 企業(yè)在建立和實施籌資內(nèi)部控制制度中，至少應(yīng)當(dāng)強化對以下關(guān)鍵方面或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制： ； ，根據(jù)預(yù)算組織籌資； 、執(zhí)行與償付各環(huán)節(jié)的控制流程應(yīng)當(dāng)清晰，籌資方案的擬訂與審批、籌資合同的審核和簽 訂、籌集資金的收取與使用、還本付息的審批與辦理等應(yīng)當(dāng)有明確規(guī)定； 。應(yīng)當(dāng)指定財會部門嚴(yán)格按照籌資合同或協(xié)議規(guī)定的本金、利率、期限及幣 種計算利息和租金，經(jīng)有關(guān)人員審核確認(rèn)后，與債權(quán)人進行核對； 、股息、租金等，應(yīng)當(dāng)履行審批手續(xù)，經(jīng)授權(quán)人員批準(zhǔn)后方可支付； ，并及時取得有關(guān)憑據(jù)； （利潤）分配方案應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)章程或有關(guān)規(guī)定，按權(quán)限審批； ； 、質(zhì)押方式籌資，應(yīng)當(dāng)對抵押物資進行登記。 (六 )成本費用控制的關(guān)鍵控制點及控制措施 一、控制目標(biāo)： 1. 降低成本費用耗用水平； 2. 保證成本費用支出的真實性； 3. 保證成本費用支出的合法性； 4. 提高企業(yè)經(jīng)濟效益。通過成本費用 考核促進各責(zé)任中心合理控制生產(chǎn)成本及各種耗費。因失職造成 的企業(yè)經(jīng)濟損失，各責(zé)任人應(yīng)根據(jù)責(zé)任大小進行相應(yīng)賠償。同時，征詢法律顧問和專家的意見，對擔(dān)保合同的合法性、完整性、風(fēng)險 性進行審批。 利潤中心 —— 控制本責(zé)任單位產(chǎn)品或服務(wù)的 生產(chǎn)和銷售 ，既對 成本、 費用 的預(yù)算管理承擔(dān)責(zé)任，也對 收入 的預(yù)算管理及其與成本、費用的匹 配承擔(dān)責(zé)任。 ? 編制企業(yè)財務(wù)預(yù)算，應(yīng)按照 “上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總” 的程序進行。 2 集團財務(wù)管理中心預(yù)算管理崗根據(jù)董事長辦公會下達的預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標(biāo)，制定綜合財務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案（主要包括凈資產(chǎn)盈利率、資產(chǎn)增值率等指標(biāo)）和預(yù)算假設(shè)。 2 通過財務(wù)部門縱向匯總，在集團公司財務(wù)部門初步審閱責(zé)任中心預(yù)算草案的上報材 料，如責(zé)任中心的預(yù)算草案與責(zé)任預(yù)算目標(biāo)體系不一致，返回至相應(yīng)部門重新編制； 如一致，則由集團公司財務(wù)管理中心匯總處理，形成預(yù)算草案總表。 (五 )預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控 一、預(yù)算 執(zhí)行 : ? 企業(yè)財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，各預(yù)算執(zhí)行單位必 須 認(rèn)真組織實施 。 ? 一般情況下， 沒有預(yù)算的， 要堅決控制其發(fā)生 。 4 經(jīng)集團總裁辦公會審核后的預(yù)算草案上報董事會辦公會，如不通過，附修正意見， 發(fā)回各責(zé)任中心重新編制；經(jīng)修正后的預(yù)算草案再經(jīng)以上 1－ 3步驟，如得以通過，形 成集團年度預(yù)算案。 4 依據(jù)初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，各隸屬公司財務(wù)部門組織編制各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)草案，同時提交目標(biāo)草案說明，重點說明各責(zé)任目標(biāo)與總目標(biāo)分解不一致的原因或修正預(yù)算假設(shè)的建議。 (二 )預(yù)算編制與調(diào)整 (續(xù) ) 二、預(yù)算的調(diào)整： ? 下達執(zhí)行的年度財務(wù)預(yù)算， 一般不予調(diào)整 。 成本費用中心 —— 只對本責(zé)任單位可控的 成本、費用 的預(yù)算管理承擔(dān) 責(zé)任。 4. 擔(dān)保執(zhí)行控制 ，重點加強對被擔(dān)保企業(yè)、被擔(dān)保項目資金流向和日常動態(tài)監(jiān)控，定期了解 被擔(dān)保企業(yè)的經(jīng)營情況并形成報告，對異常情況應(yīng)及時要求被擔(dān)保企業(yè)采取有效的措施化解風(fēng)險； ，集中妥善保管有關(guān)擔(dān)保財產(chǎn)和權(quán)利證明等文件，定期對財產(chǎn)的存續(xù)狀況和 價值進行復(fù)核，發(fā)現(xiàn)問題及時處理； ，對擔(dān)保對象、金額、期限和用于抵押及質(zhì)押的物品、權(quán)利、責(zé)任和其 他有關(guān)事項進行全面的記錄； ，明確監(jiān)督檢查機構(gòu)和人員的職責(zé)權(quán)限，定期或不定期地進行檢查。 ，明確審批人對擔(dān)保業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、 程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施。 二、控制措施 1. 合理的機構(gòu)設(shè)置和人員配備，作到權(quán)責(zé)分明； 2. 科學(xué)的擔(dān)保原則、標(biāo)準(zhǔn)、條件及評估方法建立； 3. 明確擔(dān)保的審批權(quán)限，審批范圍和相應(yīng)流程； 4. 擔(dān)保合同簽訂、執(zhí)行、終結(jié)的全過程跟蹤監(jiān)控； 5. 對外擔(dān)保的責(zé)任主體和相關(guān)責(zé)任的明確。 三、關(guān)鍵控制點 1. 授權(quán)批準(zhǔn)控制： 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立成本費用制度和審核批準(zhǔn)制度。 (五 )籌資與對外投資控制的關(guān)鍵控制點 — 對外投資 一、控制關(guān)鍵點 1. 總體控制： ； ； ； ，管理與投資處置有關(guān)的文件資料和憑證記錄應(yīng)。 3. 籌資決策控制： ： ，籌資方案內(nèi)容包括：明確籌資規(guī)模、籌資用途、籌資結(jié)構(gòu)、籌資方式和籌資對 象，并對籌資時機選擇、預(yù)計籌資成本、潛在籌資風(fēng)險和具體應(yīng)對措施以及償債計劃等作出安排和說明； ，對重大籌資方案，進行風(fēng)險評估，形成評估報告； ，報董事會或股東大會審批。 8. 財務(wù)記賬的控制內(nèi)容： ； 、登記入賬，并由財務(wù)部門 負(fù)責(zé)人審核。 2. 銷售計劃控制的內(nèi)容： ，銷售部編制銷售計劃，然后由其他管理人員執(zhí)行審批； /隨時，進行銷售計劃執(zhí)行情況分析并上報給主管。 7. 采購付款控制的內(nèi)容： 、本月應(yīng)付款余額及合同執(zhí)行情況，制定下月付款計劃； ，財務(wù)部進行匯總和平衡，核定實際可用資金數(shù)量，并制 定資金計劃。上述兩個崗位必須分離。訂單需經(jīng)采購部負(fù)責(zé)人審核。物 資采購計劃需執(zhí)行審批流程； ，分析差異原因。在固定資產(chǎn)修理時，財務(wù)部門要加強有關(guān)經(jīng)濟活動的記錄控 制，生產(chǎn)部要對修理的結(jié)果進行質(zhì)量控制。 (二 )實物資產(chǎn)控制的關(guān)鍵控制點及控制措施 — 存貨 (續(xù) ) 4. 存貨的處置控制要求： 、盤虧、