【正文】 容涉及廣泛，主要可以概括為以下幾個(gè)基本方面：、創(chuàng)新精神創(chuàng)新，是企業(yè)家的靈魂。只有抓住一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)創(chuàng)新，才能很快得到市場(chǎng)的回報(bào)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)踐表明，在有企業(yè)參與的幾乎所有成功的技術(shù)創(chuàng)新的項(xiàng)目中，企業(yè)從一開(kāi)始就對(duì)市場(chǎng)需求情況有所了解，并對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目可能給企業(yè)帶來(lái)的效益有一定的估計(jì)。創(chuàng)新就等于新思想加可觀利潤(rùn)的行動(dòng)之和。創(chuàng)新是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)生命的源泉，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)基本單元保持，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。人類社會(huì)發(fā)展的歷史，就是一部不斷創(chuàng)新的歷史。這種新組合的創(chuàng)新包括引入一種新的產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新的特性、質(zhì)量，即產(chǎn)品創(chuàng)新；采用一種新的生產(chǎn)方法，即工藝創(chuàng)新；開(kāi)辟一個(gè)新的市場(chǎng)，即市場(chǎng)創(chuàng)新；獲得一種原料或半成品的新的供給來(lái)源，資源開(kāi)發(fā)利用創(chuàng)新；實(shí)行一種新的組織形式，例如建立一種壟斷地位，或打破一種壟斷地位，即組織制度創(chuàng)新。、發(fā)現(xiàn)和抓住市場(chǎng)機(jī)遇滿足市場(chǎng)需求，獲得商業(yè)利潤(rùn)，是檢驗(yàn)創(chuàng)新成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)，所以技術(shù)創(chuàng)新要始于市場(chǎng)，終于市場(chǎng)，緊緊圍繞市場(chǎng)。它具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和可靠性的特點(diǎn)。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)家的概念通常是從商業(yè)、管理及個(gè)人特征等方面進(jìn)行定義。主要表現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施上、企業(yè)生產(chǎn)能力的擴(kuò)張和縮小上、新技術(shù)的開(kāi)發(fā)與運(yùn)用上、新市場(chǎng)的開(kāi)辟和領(lǐng)土、生產(chǎn)品種的增加和淘汰上、產(chǎn)品價(jià)格的提高或降低上。成功要靠自己鉆研、自己琢磨。下一步萬(wàn)達(dá)都會(huì)走第五步，是什么呢？就是國(guó)際萬(wàn)達(dá)、百年企業(yè)。、率先承諾1995年提了一個(gè)口號(hào)，叫做萬(wàn)達(dá)集團(tuán)消滅不合格工程，全部搞全優(yōu)工程，或者說(shuō)爭(zhēng)創(chuàng)全國(guó)優(yōu)良工程，還定了若干個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)要永遠(yuǎn)進(jìn)取，要記住“只有更好，沒(méi)有最好”這句話。我們要勇于創(chuàng)新，努力把握住創(chuàng)新機(jī)會(huì)，塑造良好的企業(yè)家精神，來(lái)促進(jìn)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，推動(dòng)整個(gè)社會(huì)向前發(fā)展。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特認(rèn)為，企業(yè)家是不斷在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)內(nèi)部進(jìn)行“革命突變”，對(duì)舊的生產(chǎn)方式進(jìn)行“創(chuàng)造性破壞”，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素重新組合的人。企業(yè)家是從事“創(chuàng)造性破壞(creativedestruction)”的人。迪斯尼公司及其使觀眾快樂(lè)的超凡能力；薩姆在美國(guó)3M公司有一個(gè)很有價(jià)值的口號(hào)：“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無(wú)數(shù)個(gè)青蛙接吻。企業(yè)家既不可能也沒(méi)有必要成為一個(gè)超人(superman)，但是企業(yè)家應(yīng)努力成為蜘蛛俠(spiderman)，要有非常強(qiáng)的“結(jié)網(wǎng)”的能力和意識(shí)。但與此同時(shí)，從個(gè)人觀點(diǎn)來(lái)看，它表述了這類生活是如此的不合理：在生活中，一個(gè)人為了他的事業(yè)才生存，而不是為了他的生存才經(jīng)營(yíng)事業(yè)。戴明學(xué)習(xí)質(zhì)量和品牌管理；向約琴夫在發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，資本家可以用“腳”投票，變賣股票退出企業(yè)，勞動(dòng)者亦可以退出企業(yè)，然而企業(yè)家卻是唯一不能退出企業(yè)的人。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，更是信用經(jīng)濟(jì)、誠(chéng)信經(jīng)濟(jì)。不可否認(rèn)，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)始終與創(chuàng)新伴隨。另外，比較容易忽視的當(dāng)屬政策風(fēng)險(xiǎn)，如果對(duì)所在國(guó)家和地區(qū)的環(huán)保、能源、科技、稅收、進(jìn)出口政策不作深入了解，往往出現(xiàn)難以逾越的障礙。對(duì)于創(chuàng)新惰性的理解是多方面的：如依據(jù)思維定勢(shì)進(jìn)行創(chuàng)新決策、由個(gè)人惰性而引發(fā)的因循守舊、對(duì)環(huán)境變化的置若罔聞以及為捍衛(wèi)壟斷地位而產(chǎn)生的抑制創(chuàng)新活動(dòng)的行為。如何創(chuàng)新如何消除企業(yè)家的創(chuàng)新惰性呢？（1）建立柔性企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)系統(tǒng)在企業(yè)家引領(lǐng)企業(yè)從事創(chuàng)新活動(dòng)，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一爭(zhēng)高下的過(guò)程中，沉沒(méi)成本、替代效應(yīng)和創(chuàng)新利益的外部溢出效應(yīng)不可能完全被避免。（2）建立完善的企業(yè)分權(quán)決策制度當(dāng)一個(gè)企業(yè)家建立起了自己的企業(yè)，他便成為了自己創(chuàng)立的王國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者。它的作用表現(xiàn)為，補(bǔ)充了正式的控制制度、減少了監(jiān)督成本和協(xié)調(diào)成本；影響了員工的個(gè)人偏好，減少了企業(yè)內(nèi)部的信息處理任務(wù)，并使他們更專注于自己的工作。企業(yè)家創(chuàng)新精神還體現(xiàn)在：引入一種新的產(chǎn)品；提供一種產(chǎn)品的新質(zhì)量；實(shí)行一種新的管理模式；采用一種新的生產(chǎn)方法；開(kāi)辟一個(gè)新的市場(chǎng)。而在這本書中，對(duì)我觸動(dòng)比較大的就是第一部分，那么下面我將詳細(xì)的談下我的感受。從哪里創(chuàng)新彼得德魯克說(shuō)成功的企業(yè)家不會(huì)坐等“繆斯垂青”并賜予他們一個(gè)“好主意”；相反，他們努力實(shí)干。在固定的思維模式下，“杯子是半滿的”與“杯子是半空的”是沒(méi)有什么差別的。當(dāng)不同的知識(shí)出現(xiàn)融合時(shí)，可能就會(huì)出現(xiàn)不同的創(chuàng)新機(jī)遇。其次，因?yàn)樗鼈儾](méi)有事先規(guī)劃，而是專注于每個(gè)機(jī)會(huì)和各種需求。書中，德魯克深刻地指出，“創(chuàng)新”與上述誤解的區(qū)別在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價(jià)值。一家新公司如果只是以同等價(jià)格提供市面上已有的產(chǎn)品或服務(wù)并不算創(chuàng)新，因?yàn)樗皇菍?duì)別人已經(jīng)創(chuàng)造出來(lái)的客戶群進(jìn)行瓜分，并沒(méi)有創(chuàng)造新客戶，這樣的新公司注定會(huì)在市場(chǎng)萎縮的時(shí)候被“邊緣化”。德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對(duì)外部和內(nèi)部的改變產(chǎn)生反感。可見(jiàn)對(duì)于任何管理者，養(yǎng)成一個(gè)企業(yè)家的正確心態(tài)，都是知易行難的。德魯克在這篇中所講的“管理”，在流行的管理教科書或商學(xué)院的MBA課程中是見(jiàn)不到的。這就是德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中為我們所揭示的重點(diǎn)。企業(yè)家的工作是“創(chuàng)造性的破壞”企業(yè)家總是尋找著變化，并對(duì)它做出反應(yīng)，將它視為一種機(jī)遇加以利用。我認(rèn)為我們的創(chuàng)新只要在我們能夠承受的范圍內(nèi)，我們都可以去嘗試，不能夠因?yàn)榕率《共讲磺?，如果連這點(diǎn)勇氣都沒(méi)有，那么你就不具有企業(yè)家精神，當(dāng)然，我所說(shuō)的并不是盲目地去冒險(xiǎn)，盲目是不可取的，我們無(wú)論做什么，我們都要有理性，只有在理性的框架下我們才能夠去創(chuàng)造價(jià)值。其實(shí)就是告訴我們?cè)趧?chuàng)新的道路上我們應(yīng)該怎樣做，因?yàn)闆](méi)有實(shí)踐過(guò)，所以純粹的理論我不是很能懂，但是，我想談?wù)勎易约旱目捶āＦ髽I(yè)家推陳出新，創(chuàng)新是企業(yè)家精神的特殊手段，書中是以分期付款和使教育普及的是教科書等例子來(lái)闡述觀點(diǎn)的，其實(shí)，我認(rèn)為企業(yè)家精神就是創(chuàng)新，因?yàn)槠髽I(yè)家就是沖著變化去的，等變化、改變化從一定意義上來(lái)說(shuō)就是創(chuàng)新，創(chuàng)新并不一定與新東西有關(guān)，它不一定是建立在科學(xué)或科技基礎(chǔ)上，成功的企業(yè)家的目標(biāo)非常高，他們不滿足與只是對(duì)已有事物加以改善或修正，他們?cè)噲D造出新穎、與眾不同的價(jià)值和滿意度。書中在講什么是企業(yè)家精神的時(shí)候舉了麥當(dāng)勞的例子：麥當(dāng)勞并沒(méi)有發(fā)明任何新東西，但是，麥當(dāng)勞通過(guò)應(yīng)用管理概念和管理技巧（研究顧客所注重的價(jià)值）使“產(chǎn)品”標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)計(jì)制作程序和工具，對(duì)要進(jìn)行的工作進(jìn)行分析，并根據(jù)分析結(jié)果培訓(xùn)人員，然后制定其所要求的標(biāo)準(zhǔn)，不僅大幅度提高了資源的產(chǎn)出，而且建立了新的市場(chǎng)和新的客戶群。作為一位高層管理者，尤其是第一代白手起家的成功企業(yè)家，如果我們能認(rèn)識(shí)這套“創(chuàng)業(yè)型管理”工具的價(jià)值，肯運(yùn)用它們?nèi)グ炎约旱慕M織打造成一個(gè)“企業(yè)家”，那么即使有一天我們不在了，組織仍然可以自動(dòng)持續(xù)創(chuàng)新，成為時(shí)下所推崇的“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”的企業(yè)。付諸實(shí)施，使組織成為“企業(yè)家”。僅僅懂得創(chuàng)新的原理和規(guī)則是不夠的，必須養(yǎng)成這樣的心態(tài)。在德魯克的筆下，無(wú)論政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化，歷史悠久的大企業(yè)還是新開(kāi)辦的小企業(yè)，企業(yè)界還是非營(yíng)利界和政府，處處都有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，人人都可以成為企業(yè)家。價(jià)值是客戶得到的，價(jià)格是客戶付出的。”在讀到一本好書時(shí)，用言語(yǔ)來(lái)表述總會(huì)顯得無(wú)力，很多的體會(huì)是無(wú)以言表的，德魯克的書總是給我一種精神的觸動(dòng)，一種思維的顛覆，以及一種全新的認(rèn)知，并且德魯克的書適合反復(fù)讀，就如海爾總裁張瑞敏所說(shuō)“常讀常新”，每次讀都會(huì)有新的感受?；诖?，德魯克先生給出了創(chuàng)新的原則。然而并不是每個(gè)人都能夠發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機(jī)遇，就如那句諺語(yǔ)——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。那么要從哪里創(chuàng)新，德魯克告訴我們創(chuàng)新機(jī)遇的七大來(lái)源，前四個(gè)來(lái)源存在于機(jī)構(gòu)內(nèi)部，后三個(gè)則發(fā)生于企業(yè)外部：（1）意料之外的事件——意料的成功、意料的失敗、意料的外部事件；（2）不協(xié)調(diào)的事件——現(xiàn)實(shí)狀況與設(shè)想或推測(cè)的狀況不一致的事件；（3）基于程序需要的創(chuàng)新；（4）每個(gè)人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)或市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化；（5）人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)；（6）認(rèn)知、