【正文】 時，從這些文獻資料以及記載方式中，也能看出，華為擁有眾多思想豐富、見解獨到的領導人才。 專家組在一起討論《華為基本法》的結構時，我認為華為發(fā)展到現(xiàn)在面臨二次創(chuàng)業(yè)，要重新思考企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中所面臨的基本矛盾與問題，以及處理內外矛盾關系的游戲規(guī)則——即核心價值體系問題。但當制度匯編送到任正非手里的時候，任正非十分不滿意，認為沒有領會他的意思。結果我們自己的莊稼長得怎么樣呢。但在重整后的業(yè)務流程體系中，各個部門和崗位的職責與權限如何定位。設計小組碰到了難題：工資確定的依據是什么。該如何解決。任正非是一個思維敏捷、極具創(chuàng)新意識的人，經常會有一些突發(fā)性的、創(chuàng)新性的觀點提出。它的綱在哪里呢。 1996年初，我及包政、吳春波等3位教授來到華為，開始為華為的營銷體系提供咨詢，我們做的第一個項目就是營銷人員的考核方案與辦事處管理模式。這緣于華為在短短的十年之內創(chuàng)造了中國民營企業(yè)成長和發(fā)展的奇跡，但由于其長期以來的低調，使華為的成功之道披上了一層神秘的面紗。你們教授可以為我們提供咨詢服務，你們可以把華為作為試驗田，你們教授天天講理論不行，講理論會脫離實際，你必須把企業(yè)作為你們的實驗田。伴隨著cc08萬門局用數(shù)字交換機在技術上和市話市場上的重大突破，公司呈現(xiàn)出大發(fā)展的勢頭。宣傳部為了活躍企業(yè)文化的討論，組織了幾場辯論會，辯論下來人們才發(fā)現(xiàn)，總裁任正非贊同的觀點往往與多數(shù)人不同。這導致華為在高速成長過程中，老板與員工之間對企業(yè)未來、發(fā)展前途、未來價值觀的理解都出現(xiàn)了偏差，無法達成共識。怎么使優(yōu)秀新員工脫穎而出。人怎么評價。這一百多的中我們不知引進了多少西方企業(yè)的管理思想和方法，不知走了多少彎路，但至今沒有形成一套具有中國特色的先進管理體系。這也即是此次擺在我們咨詢專家面前的主要任務。 針對這一問題，1996年3月，我?guī)еS衛(wèi)偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏等人大的教授組成華為管理大綱起草專家組。擺在我們面前的是一大摞華為公司資料，包括有任正非的歷次講話記錄，公司管理制度，總共29期的《華為人報》，一本厚厚的《華為文摘》，還有企業(yè)文化討論小組討論記錄，等等。圍繞企業(yè)管理的道，我們嘗試給出一個基本法的概念框架，包括以下幾部分： 公司宗旨； 管理哲學； 基本經營政策； 基本組織政策； 基本人事政策； 基本控制政策； 工作道德和紀律。由此，華為為什么成功的原因開始清晰了，華為要繼續(xù)獲得更大的成功還需要什么也逐漸變得明朗。 我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)。顯然，追求應當是基本法的首要命題。 第四，既已確立了人才和技術命題，那么企業(yè)靠什么來吸引、激勵和凝聚優(yōu)秀人才呢。 至此，《華為基本法》核心價值觀的基本命題構架就這樣產生了。其中，有些批評很尖銳，比如有的員工指出：“這基本法第一稿根本就沒什么邏輯性，小學生寫文章還要列個提綱，講究個層次和結構呢?！保爱a品開發(fā)是面向未來還是面向客戶。因為正是通過這個過程，任正非本人實現(xiàn)了自我超越，完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，同時通過這一個過程使得高層管理團隊達成了共識，形成了統(tǒng)一的意志。《華為基本法》籌備、起草過程歷時3年，經歷了華為從1995年的800多人，到1998年近兩萬人的高速發(fā)展過程。有專家估計，《華為基本法》至少為華為帶來了10億元人民幣的品牌價值。管理就是實踐。這就是希望，這就是曙光。實踐已經走到了《華為基本法》的前面，華為的內外經營環(huán)境已經發(fā)生了巨變，正如德魯克曾經提到的：“所有企業(yè)都有其對市場、顧客、競爭等的假設命題，那么在成功以后，組織的內外環(huán)境已經發(fā)生了變化，而組織如果不能夠及時調整這些假設，就有可能陷入成功的陷阱。兩三年的討論、思考過程，是一個文化提煉的過程，也是培養(yǎng)人才的過程。如何使其方向統(tǒng) 一、步調一致。 從價值層面上來說，基本法至少為華為增加了10億元品牌價值。辯論會吸引了全公司的員工，在激烈的辯論中，基本法的理念如春雨潤物一仰，滲入華為人的心田。 基本法的第二討論稿充分吸取了員工的建議，并在每一條前增加了主題詞，提煉了主題句。 專家組華為人，集體智慧的結