【正文】 對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控，加強了財務(wù)部門與其他部門之間的聯(lián)系，尤其是財務(wù)部門與購銷業(yè)務(wù)部門的溝通，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化。 在具體設(shè)置財務(wù)組織機構(gòu)時．必須考慮一系列影響財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的因素，如企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)在業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢、企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營產(chǎn)品門類的多少、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)和內(nèi)容等。母公司負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的資源分配、資金運用、投資管理以及利益分配方案等總體計劃的安排；子（分）公司在母公司總體計劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場需求和技術(shù)條件的變化及時調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應(yīng)的財務(wù)管理體制．企業(yè)集團(tuán)的這種管理體制．既保證了母公司能夠有效地進(jìn)行資源配置與資金運用，使子公司與分支機構(gòu)的經(jīng)營活動與財務(wù)管理服從于集團(tuán)的整體利益，促使集團(tuán) 獲得最大經(jīng)濟效益；又使子公司和分支機構(gòu)在經(jīng)營與財務(wù)方面保持一定的自主權(quán)，以促使其迅速適應(yīng)環(huán)境變化。企業(yè)集 團(tuán)的這種產(chǎn)權(quán)創(chuàng)度，共有界定和規(guī)范其財產(chǎn)關(guān)系的作用。但這并不形響我們以戰(zhàn)略眼光，提出一個整體構(gòu)想，系統(tǒng)設(shè)計企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體創(chuàng)改革的目標(biāo)模式及其實施步驟。按期對成員企業(yè)上交的報進(jìn)行匯總、審核，對于重大財務(wù)活動（如產(chǎn)業(yè)布局、市場情況、籌資、投資等）由集團(tuán)財務(wù)部門統(tǒng)一管理。 該模式的特點是：將整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)成本信息納人統(tǒng)一核算體系。在其體操作上，實現(xiàn)“十統(tǒng)一”，即由集團(tuán)總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一材料采購、統(tǒng)一產(chǎn)品銷咨、統(tǒng)一貨款結(jié)算、統(tǒng)一成本核算、統(tǒng)一辦理貸款、統(tǒng)一資產(chǎn)管理、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一制定分配政策、統(tǒng)一上交利稅等。 該棋式的特點是：各企業(yè)財務(wù)部門有一定的經(jīng)營自主權(quán)和財務(wù)決策權(quán)，能對自己內(nèi)部存在的向題“因地翻宜”，同時．重大財務(wù)活動的統(tǒng)一管理，又可使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部形成有機聯(lián)系的管理體側(cè)。 (一 )建立以產(chǎn)權(quán)為核心的財務(wù)約束機制 在眾多的企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的內(nèi)容 與形式中，必須建立起主導(dǎo)作用的核心約束力量，以構(gòu)成對集團(tuán)經(jīng)營行為的最直接約束。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制，從而為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的有效運行奠定荃礎(chǔ)。 (三 )建立多層次的財務(wù)組織結(jié)構(gòu) 設(shè)置科學(xué)合理的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)是整個企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營活動運行的框架，是企業(yè)集團(tuán)不斷壯大的保證，也為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財務(wù)管理與建立規(guī)范的財務(wù)管理體制奠定了基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)在全面衡量種種因素的荃礎(chǔ)上，設(shè)計和選擇適合于本集團(tuán)的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。而且財務(wù)預(yù)算所具有的整體性及全面性特征，要求各成員組織在執(zhí)行過程中必須相互配合和協(xié)調(diào)，形成合力，使集團(tuán)內(nèi)部的資源配置達(dá)到最優(yōu)。 所謂經(jīng)濟業(yè)務(wù)預(yù)算化，是指盡量將集團(tuán)內(nèi)部所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)都納入預(yù)算體系。具體表現(xiàn)為：實施“預(yù)算審批人”制度，即建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確公司一級的主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)審批的權(quán)限和范圍，分工負(fù)責(zé)，各管一攤，在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行審批，并承擔(dān)控制預(yù)算的 經(jīng)濟責(zé)任；各事業(yè)部和職能部部長負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算控制，即企業(yè)經(jīng)濟活動中的每筆外付款項，都必須在預(yù)算盤子的范圍內(nèi)并經(jīng)相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)或其授權(quán)人簽字，財務(wù)部（室）方可受理，做到權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一，使事業(yè)部完全進(jìn)人預(yù)算控制的角色；把預(yù)算控制的責(zé)任落實到最底層，即各項預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，各事業(yè)部和職能部門還要將預(yù)算責(zé)任逐級延伸、逐步細(xì)化。不斷提高整個集團(tuán)的預(yù)算管理層次，在保證現(xiàn)金流量的動態(tài)平衡的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集團(tuán)資金流動的合理化、規(guī)范化、有序化。因而，為適應(yīng)環(huán)境的變化，一般要求財務(wù)預(yù)算要具有一定的彈性且具有相應(yīng)的反饋功能。因為一個具有說服力且又正確的預(yù)算是級密管理不可或缺的一個羞本環(huán)節(jié)。財務(wù)部將審議調(diào)整后的預(yù)算計劃在月底前通告給各子公司及下屬企業(yè)， 據(jù)以貫徹執(zhí)行，改變以往的“用后算”為“算后用”。集團(tuán)在推行財務(wù)預(yù)算管理的同時，董事長還要求集團(tuán)總部和各主要子公司做好財務(wù)分析工作．集團(tuán)財務(wù)部和各子公司財務(wù)部門在財務(wù)報表報出時，要編寫好財務(wù)分析。 2． 格式問題嚴(yán)重，尤其是提綱內(nèi)容部分，沒有三級提 綱和簡要的文字陳述，完全沒有按照提綱寫作要求的格式編輯。根據(jù)論文寫作規(guī)范的要求， 本科論文的參考文獻(xiàn)應(yīng)不少于 10 篇 。 參考 文獻(xiàn)太老會影響你的文章的新穎性，可能導(dǎo)致你花大力氣研究一些已經(jīng)過時的或者理論界已經(jīng)有了定論的東西，所以希望你能夠找一些比較新的文章，重新充實一下自己的論文。 3． 提綱的內(nèi)容也存在很大問題，前兩個部分看著還可以，但后面幾個部分看不出和前面的邏輯關(guān)系，層次也不合理，感覺非常亂，有拼湊的感覺，整體性太差。 需要指出的是，改革開放的中國已經(jīng)登上了 WTO 的列車，它意味著我國企業(yè)集團(tuán)面臨參與國際競爭的挑戰(zhàn)，為了進(jìn)一步強化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制，除大力開展企業(yè)集團(tuán)自身的財務(wù)管理工作外，還應(yīng)創(chuàng)造一個寬松的外部環(huán)境，以期推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制規(guī)范化、完善化。在當(dāng)月的班算計劃執(zhí)行過程中一般不調(diào)整收支項目和金額，因特殊情況必須調(diào)整