【正文】 司 簽定的卷煙購貨合同和各單位資金實際狀況，對各單位核定日常必須的周轉(zhuǎn)資金定額，其余流動資金必須及時劃入分公司結(jié)算中心帳戶。新的河南中煙工業(yè)有限責任公司下設新鄭、鄭州、許昌、安陽、南陽、駐馬店、漯河、洛陽8 個卷煙廠和河南卷煙工業(yè)煙草薄片有限公司，現(xiàn)有職工 17000 余人，年產(chǎn)銷卷煙 310 多萬箱，總資產(chǎn) 134 億元。集團資金集中管理和財務集中制的結(jié)合是一種必然趨勢，集團資金集中管理體系只是對集團資金管理模式和流程的設計和安排，而這種模式或流程的實施必須依靠相關人員參與，如果相關人員管理權限分散，思想不統(tǒng)一，再好的管理模式也不可能發(fā)揮真正的作用。企業(yè)集團要實現(xiàn)制定的整體戰(zhàn)略目標，就必須嚴格按照總預算來發(fā)展和運行，同時總預算的正常運行也需要相關制度體系來保證，例如資金集中管理體系、人力資源管理體系、產(chǎn)品開發(fā) 體系、市場營銷體系等，其中資金集中管理體系的作用主要體現(xiàn)在以下幾點： 通過對集團資金的集中管理，可以在最短的時間了解集團資金狀況，根據(jù)總預算對資金需要，合理安排如何提供資金幫助。資金集中管理成了企業(yè)集團發(fā)展的必然選擇。企業(yè)的資金流缺乏控制，特別是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核辦法，導致大量的企業(yè)資金再體外循環(huán)；有的企業(yè)甚至對子公司的投融資、對外擔保、利潤分配等重大財務狀況都難以掌握，只好是“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意識走”，財務監(jiān)控乏力、滯后。 財務結(jié)算中心的主要任務是為集團成員企業(yè)辦理資金結(jié)算和融通。各子公司在集團結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，并使內(nèi)部賬戶與外部賬戶相銜接，這樣總部就可以時時了解分公司資金情況，加強對分公司資金使用方向的監(jiān)控，保證資金安 全通暢。 企業(yè)集團資金集中管理的主要內(nèi)容有： 3 一是集中管理閑置資金和銀行賬戶，即集團公司依托財務公司或者單獨成立結(jié)算中心，具體負責資金集中管理工作，分公司在財務公司或結(jié)算中心確定的結(jié)算銀行開設賬戶，并按集團公司要求將資金存入該賬戶，集團公司統(tǒng)一核定各分公司最高存款余額，對于超過核定存款余額的 資金，由財務公司或結(jié)算中心通過銀行網(wǎng)絡進行歸集，并有計劃地調(diào)劑給需要資金的分公司使用。由于企業(yè)集團具有多法人、多種聯(lián)系紐帶、多層次組織、多樣化經(jīng)營、多功能以及多國化等基本特征 ,其治理方式自然較一般公司制企業(yè)復雜。 那么面對企業(yè)的不同發(fā)展階段，不同組織結(jié)構和眾多的資金管理模式中，如何才能找到適合自己的資金管理模式就成為了現(xiàn)代企業(yè)能否快速而長期的良好發(fā)展的重中之重。為加強資金管理，控制財務風險，企業(yè)集團要根據(jù)自己的實際情況，及時調(diào)整自己的資金管理模式，使其適應管理變化的需要，在經(jīng)營管理中發(fā)揮其最大的功效。隨著企業(yè)集團的不斷發(fā)展壯大 ,如何提高資金管理對于企業(yè)集團有著重要意義。以下以河南中煙工業(yè)有限責任公司集團的資金管理為例，從傳統(tǒng)資金管理存在的主要問題入手 ,闡述了大型集團資金集中管理的模式以及如何全面加強資金集中管理 ,提高集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。企業(yè)集團既要通過股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層等權利機構的設置 ,以及其他控制和激勵機制的設計 ,解決集團公司內(nèi)部各個企業(yè)面臨 的代理問題 ,把握好出資人與經(jīng)營者之間的關系 。 二是集中管理融資，即集團公司將分公司銀行貸款、融資權和對外擔保權進行統(tǒng)一管理，有效控制資金風險。 4．內(nèi)部銀行模式 設立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關系引人到集團內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團是一種貸款管理關系，是企業(yè)內(nèi)部的一個資金管理機構。這里的資金結(jié)算包括現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)帳結(jié)算，資金融通包括以企業(yè)集團名義進行的外部資金融通和在集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通。 ，效益低下。對企業(yè)集團來說，資金集中管理是指通過設立資金結(jié)算中心或財務公司等形式，利用金融機構網(wǎng)上銀行和資金管理軟件等信息化手段實現(xiàn)集團企業(yè)資金的集中開戶、集中結(jié)算、集中運作，并在此基礎上實行集團統(tǒng)一授信、統(tǒng)貸統(tǒng)還。 通過集團資金管理部門統(tǒng)一到銀行授信，得到銀行最大限度的貸款優(yōu)惠，在自有資金不充足時，及時得到貸款支持。其次財務集中制也是現(xiàn)在國內(nèi)外大型 企業(yè)集團財務管理的發(fā)展趨勢，很多的企業(yè)集團都把財務集中管理做為一項重要工作。經(jīng)營范圍為煙草制品的生產(chǎn)、銷售，煙用物資、煙機零配件的經(jīng)營，煙葉進口和卷煙出口業(yè)務，與煙草制品生產(chǎn)銷售相關的其它生產(chǎn)經(jīng)營、多元化經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營等。 （ 4）各分公司根據(jù)各地的 實際，采用委托收款或托收承付。資金集中后，各分公司的所有收入都即時自動上收至中煙公司本部結(jié)算中心的資金池，而所有支出均是在計劃范圍內(nèi)統(tǒng)一在四大銀企直聯(lián)銀行集中辦理，不僅在管理上做到了對所有進出資金的統(tǒng)一監(jiān)控，更是通過銀企互聯(lián)實現(xiàn)了高效率的財務信息化。 ，結(jié)算中心的成立相當于企業(yè)的內(nèi)部銀行開業(yè)，以前如果哪個分公司遇到資金不足需貸款的，都是各自向銀行多頭貸款，不僅流程復雜， 11 而且貸款利息支出高。企業(yè)集團及各企業(yè)經(jīng)濟效益好，特別是集團母公司有較好的發(fā)展前景，獲利能力強，經(jīng)濟實力雄厚，財務結(jié)算中心就具有較高的銀行信用，從而較容易取得銀行貸款，確保集團內(nèi)各公司的資金需求。 可見，企業(yè)集團財務結(jié)算中心的設立是有條件的，若條件不具備，即使財務結(jié)算中心勉強建立起來了，也難以達到預定效果，最終得不償失。 3．本息拖欠嚴重。 2．制定了嚴格的內(nèi)控制度和科學的管理體制。同時嚴格控制了結(jié)算中心貸款規(guī)模，根據(jù)結(jié)算中心吸收的存款，可動用流動資金的狀況來決定合理的貸款規(guī)模。只有這樣，集團財務結(jié)算中心才會成為您更好地進行集團資金調(diào)度、財務運作、強化集團管理、提高經(jīng)濟效益的強有力的工具。劉老師嚴謹認真的治學態(tài)度、淵博的專 業(yè)知識、深厚的理論素養(yǎng)使我在論文的寫作過程中受益匪淺。集團公司及分公司的資金必須全部納入集團結(jié)算中心管理，其在經(jīng)營過程中平時閑置待用的資金全額存入財務結(jié)算中心，并按季度、年度提交公司資金使用計劃，由財務結(jié)算中心編制集團資金使用計劃，對集團資金實行統(tǒng)一籌措、運用和調(diào)節(jié)，杜絕資金帳外循環(huán)現(xiàn)象，以最大 14 限度地發(fā)揮企業(yè)集團的資金 運營效益。審批、發(fā)放程序及手續(xù)； 對有關信息資料的收集、處理的操作程序和規(guī)范制度等。且由于內(nèi)部貸款沒有辦理擔保和抵押，財務結(jié)算中心對拖欠企業(yè)也無能為力，有些企業(yè)首先償還商業(yè)銀行貸款，對內(nèi)部貸款能拖則拖，以至拖欠本息越積越多，財務結(jié)算中心資金流通不暢，形成惡性循環(huán)。財務結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團的直屬職能部門受制于企業(yè)的領導。 3．集權型管理基礎。 四 案例分析 （一）設立企業(yè)集團資金結(jié)算中心的基礎條件 財務結(jié)算中心作為一種新型的資金管理形式，具有資金融通、內(nèi)部監(jiān)控、增收節(jié)支、擴大信用的功能。而通過集中辦理，所有分