【正文】 ，控制生產(chǎn)率和財務(wù)狀況。這是一個不斷完善的循環(huán)過程。約束分析是弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關(guān)系的關(guān)鍵，明確了企業(yè)為了進一步提高績效再造的部分，提出了必須解決的問題。 f 過多的監(jiān)察和控制帶來過高的管理費用，由于管理者對員工不信任，設(shè)置了很多的審核和監(jiān)控流程；另一方面，許多監(jiān)控流程是沿襲過去的老規(guī)矩，沒有人真正地思考監(jiān)控流程的合理性。分類的依據(jù)按照下列標準： 基本的活動和對象分類方法 增值和非增值活動：給顧客帶來價值的活動是增值活動，否則是非增值活動，價值是直接增 加的組織的利潤、能力。 d 相關(guān)次序信息：描述活動被執(zhí)行的前后順序。這些目標可 以是成本降低的目標、或者是對質(zhì)量和顧客滿意度的目標，這些目標必須以可衡量的定性和定量的方式表達出來，這些目標代表了企業(yè)競爭力的實質(zhì)性飛躍。在再造過程中，為了公司的整體利益，有時會使部門的利益受到侵害，此時就需要部門的主管進行溝通、協(xié)調(diào)。加強企業(yè)再造的信心；建立評價體系，確立鼓勵和智懲罰的制度，獎勵有良好創(chuàng)意的人。企業(yè)基本的管理流程和作業(yè)流程支撐了企業(yè)的核心能力，而核心能力則支撐了企業(yè)的核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品則支撐和演化出眾多的最終產(chǎn)品以滿足顧客的選擇消費。因此從這個意義上說，現(xiàn)有的 已掌握的技術(shù)條件可以成為流程改造的出發(fā)點，有什么條件支撐就進行相應(yīng) 程度的改造便可。完成分目標的過程也即構(gòu)成了完成總目標 的過程。因此，有時一個不十分完善的系統(tǒng)可能比頻繁變化的系統(tǒng)更為可取。 (1) 營造環(huán)境－－流程的分析、診斷和重新設(shè)計 分析、診斷和重新設(shè)計階段將對項目涉及的有關(guān)方面進行深入的考察，可能會發(fā)現(xiàn)前一階段的某些疏漏，因此這里可能還需對一些環(huán)境進行深入的研究。 價值工程、工作研究、工業(yè)工程學等科學管理理論的發(fā)展 對企業(yè)如何更好的適應(yīng)外部環(huán)境的變化起到了一定的作用，但就微觀的企業(yè)而言，如何更好的將內(nèi)部的生產(chǎn)與外部的環(huán)境需求，如何實現(xiàn)最優(yōu)的資源配置 ,仍需要做進一步的深入分析，這便是 BPR 產(chǎn)生的深刻根源。組織結(jié)構(gòu)反映企業(yè)在一定的經(jīng)營目標下，人與人之間合理分工與協(xié)作的工作關(guān)系，組織行為則是以人為中心，以建立良好的人際關(guān)系，提高士氣為目標，進一步研究人的在企業(yè)中的相互關(guān)系，以及反映如何激勵和領(lǐng)導等問題。流 程設(shè)計是對原材料加工、零件加工、分裝和總裝活動在整個車間內(nèi)的組織和物流工程的設(shè)計。通過生產(chǎn)制造系統(tǒng)的流程再造，促使生產(chǎn)系統(tǒng)各環(huán)節(jié)以業(yè)務(wù)流程為中心來展開工作，使各環(huán)節(jié)、每個人明確目標，提高工作效率，縮短產(chǎn)品制造周期，保障質(zhì)量，建立良好的生產(chǎn)工作環(huán)境和秩序。例如，市場營銷人員已經(jīng)掌握的一些顧客對產(chǎn)品的改進和發(fā)展的信息可能正是技術(shù)部門目前急需了解并正在按排人員到用戶走訪了解的信息等等。例如，供應(yīng)部門為了保證自己部門的所謂“主動”會通過增加采購、增加庫存來保證供應(yīng)，從而導致庫存增加，造成企業(yè)有限的流動資金積淀。即分工越細、操作越簡單，則越有利于提高工作效率的理論，這一理論在當時，由于裝備技術(shù)水平有限，人員綜合素質(zhì)差，勞動力廉價，因而取得較好的成效。 關(guān)鍵詞 : 傳統(tǒng)國企 生產(chǎn)業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)流程 流程再造 目 錄 1 緒論 選題意義及預(yù)期目標 企業(yè)流程再造相關(guān)理論分析 企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀 2 企業(yè)基本情況分析 煤炭行業(yè)及煤礦裝備的狀況分析 徐州煤機廠基本情況分析 徐州煤礦機械廠環(huán)境分析 3 徐州煤礦機械廠生產(chǎn)系統(tǒng)流程再造思路 流程再造程序模型 企業(yè)管理職能流程的再造 生產(chǎn)制造系統(tǒng)新流程設(shè)計 4 新流程實施的保障措施和持續(xù)發(fā)展 建立流程維護制度 建立流程管理模式 關(guān)注流程再造的連續(xù)性 樹立不斷創(chuàng)新的觀念 5 結(jié)論 傳統(tǒng)國有機械制造企業(yè)的流程再造 ――兼談徐州煤礦機械廠生產(chǎn)制造系統(tǒng)流程再造 緒論 近二十多年來，我國在努力推行企業(yè)的變革，伴隨著宏觀經(jīng)濟體制的變革，企業(yè)的變革成為國家經(jīng)濟生活中微觀層面的主要任務(wù)之一。 國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定 高級職業(yè)經(jīng)理人 （國家職業(yè)資格一級） 傳統(tǒng)國有機械制造企業(yè)的流程再造 姓 名 準考證號 摘 要 面對國際、國內(nèi)市場日益激烈的競爭，所有企業(yè)都希一望通過精簡、敏捷、靈活、富有競爭性和高效率的流程，以最好的產(chǎn)品吸引顧客，培育部分優(yōu)勢和保持較好的盈利水平。尤其是國有企業(yè)的變革，更是全社會關(guān)注的焦點，而且已經(jīng)成為關(guān)系到整個經(jīng)濟體制變革最終成敗的關(guān)鍵。但它運作環(huán)節(jié)多、時間長、成本高，企業(yè)經(jīng)營處于遲緩狀態(tài)，在當今快速多變的市場環(huán)境中往往處于被動。 （ 3） 造成機械臃腫，形成官僚作風： “機構(gòu)會自動制造機構(gòu)”，由于企業(yè)內(nèi)部門間業(yè)務(wù)和管理相對獨立，各環(huán)節(jié)的銜接又需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器，這就產(chǎn)生出了新的部門，一些輔助的企業(yè)事務(wù)也占用了相當?shù)娜肆?。同樣的工作，被不同的人重復著，對市場的了解也一次次“歸零”重來。 企業(yè)流程再造相關(guān)理論分析： 企業(yè)流程再造的理論根源 企業(yè)流程 再造的實踐始于上世紀 80 年代 ,但流程再造的概念提出則是 90 年代初。在這里，流程指的是把一定的輸入轉(zhuǎn)化為一定輸出的任務(wù)的集合。在組織結(jié)構(gòu)方面，集中地體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)設(shè)計、工作設(shè)計等方面。 綜上所述， BPR 的許多概念或觀點并非是由 BPR 首次提出，而是繼承了前人的研究成果。即使到了第二階段的最后一步也有可能改變采取的方式，因為流程本身涉及的問題是十分復雜的，管理者應(yīng)從實際出發(fā)，沿著改變了的方向開展工作，避免沖淡改進的動力。 (5) 試點與切換－－實現(xiàn)戰(zhàn)略 隨著組織能力的擴展，可能會提出對流程細節(jié)某些改變的要求，隨著對流程的潛力與功效認識的加深，應(yīng)及時總結(jié)已取得的經(jīng)驗，最終實現(xiàn)愿景。另一方面，由于企業(yè)總目標發(fā)生變異時，如從利潤最大化變?yōu)槭袌稣加新首畲蠡繕藭r，一些流程如競爭流程、營銷流程、研究對手的流程可能就要發(fā)生變化，否則總目標就有可能不能實現(xiàn)。 企業(yè)流程再造的核心目標 流程再造的核心目標并不是流程本身，而是為流程再造后企業(yè)所形成的核心競爭力，所謂企業(yè)的核心競爭力是指企業(yè)自己擁有的獨特的能導致與其他企業(yè)相比更勝一籌的產(chǎn)品發(fā)展、技術(shù)支持、管理模式、經(jīng)營技巧等方面的能力。基本流程的再造有兩種方式：第一，再造流程的進一步強化或增強企業(yè)的核心能力，從而使企業(yè)保持更高的相對比較優(yōu)勢，這種方式下的流程再造是以現(xiàn)有的核心能力為基本條件進行，流程再造后并不改變核心內(nèi)容 ,只增加其力度；第二，再造流程以建立企業(yè)新的秋目標，重新構(gòu)造流程及由流程支撐的新的核心能力，這種方式下的流程再造可以說是全面的、徹底的 ，它將改變企業(yè)的整個面貌，包括它未來的市場相對優(yōu)勢。 圖 13 流程再造組織 流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理擔任，流程再造總監(jiān)直接領(lǐng)導流程負責人和流程再造團體，幫助流程負責人組建隊伍；對跨部門的再造活動進行協(xié)調(diào)；為再造活動準備各種基礎(chǔ)設(shè)施，例如：信息基礎(chǔ)人力資源的配置。 在建立流程再造團體的基礎(chǔ)上，進一步確認企業(yè)流程再造的使用和目標。使命和目標時刻提醒員工哪些流程需要改造，使流程再造具有更強的可操作性。 分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分，首先對現(xiàn)有流程進行描述，描述是用來反映企業(yè)中流程的現(xiàn)有狀態(tài)，在詳細描述基礎(chǔ)上建立模型。 主要和次要活動：主要活動是直接支持系統(tǒng)的主要目標的活動，次要活動支持主要活動。 g 企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復勞動，在問題出現(xiàn)的早期不能及時發(fā)現(xiàn)問題和更正問題，在問題爆發(fā)出來時不得不返工。例如：開發(fā)部門在開發(fā)新產(chǎn)品時，新產(chǎn)品的功能不能滿足客戶的實際需要。 流程設(shè)計原則 原則 1：工作的合并 在流程再造中，將過去不同的任務(wù)合并為一個任務(wù)，但不是所有的工作由一個來完成，可以根據(jù)實際組建“流程小級組”完成整 個流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對顧客變化做出快速反應(yīng)。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復性的檢查；另外由 于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。 b 等待時間 原材料、文件和人員的等待都會有成本，等待延長了流程的運行時間，使追蹤和監(jiān)視變得復雜。流程再設(shè)計的原因是為了資源的有效利用，以前流程曾經(jīng)可以被接受，這是因為流程使資源發(fā)揮了效用?；静襟E如下： a 按照新的流程畫出流程圖。 b 建立有效的組織保障 必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長期性。 b 分配制度 明確獎懲制度，在行為方式和獎酬之間建立對應(yīng)關(guān)系 （ 8）流程的維護 因為內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，對系統(tǒng)的 要求也是隨時間而改變的。通用汽車公司北美應(yīng)付帳款部有 500 名員工，通用汽車公司對比同行業(yè)的日本馬自達公司的相同部門，找 到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作流程，現(xiàn)在的應(yīng)付帳款部只有 125 人，僅為原來的 25％。海爾集團在 99年實施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鲐撠煹臋C制。如何將企業(yè)流程再造與我國企業(yè)的實際情況相結(jié)合，探討符合我國國情的企業(yè)流程再造，在學術(shù)上也是新的課題。為適應(yīng)國民經(jīng)濟發(fā)展需要，我國“十一五”煤炭行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要目標包括： (1)實現(xiàn)煤炭高質(zhì)量穩(wěn)定供應(yīng)，供需總量基本平衡。幾十年來，從無到有，從仿制到自制，從小到大。在國家有關(guān)部委的支持下，在眾多煤礦企業(yè)的幫助下，我國煤礦機電裝備制造是堅持走“自主創(chuàng)新 和引進、吸收相結(jié)合”的道路，充分利用國家有關(guān)政策所給予的支持，加快了自身技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新步伐，努力提高國產(chǎn)煤礦機電裝備的技術(shù)水平，并和煤礦企業(yè)一起，聯(lián)合開發(fā)一批既適合我國煤礦需要，又接近國際先進水平的煤礦機電技術(shù)裝備，有力地促進我國煤炭工業(yè)的發(fā)展，也縮短了我國煤機制造業(yè)與國際先進水平的差距。但在市場經(jīng)濟社會的今天，往往是市場需求越好，競爭越趨激烈。如果任其發(fā)展，我國用半個世紀建立起來的完整的煤炭裝備制造體系將會瓦解”。 05 年以來，企業(yè)新立項和原結(jié)轉(zhuǎn)新產(chǎn)品近 30 項，能及時按期完成的不足 50%。 3 徐州煤礦機械廠生產(chǎn)系統(tǒng)流程再造思路 流程再造程序模型 對于老國有企業(yè)來說，盡管有許多優(yōu)良的傳統(tǒng)文化，但相對保守，各項制度健全，但比較僵化，流動資金緊張，抗風險能力較差，員工技能單一，對變革一般都有 恐懼心理，很多問題都有較深的歷史背景，變革阻力較大。應(yīng)指出企業(yè)如果不景氣，員工 的工作就難以穩(wěn)定，工資就不能保障，使員工對現(xiàn)有工作更加珍惜，更渴望企業(yè)的振興和發(fā)展。使企業(yè)上下逐步形成共識，并對企業(yè)的未來開始充滿信心。生產(chǎn)管理人員具 有較豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗，在工藝、設(shè)備、機電等方面都有經(jīng)驗豐富的專家，同時有一批懂先進管理思想的年富力強的管理 者，有一批具有豐富實踐經(jīng)驗的一線生產(chǎn)隊伍，他們對企業(yè)有很深厚的感情，對振興和發(fā)展企業(yè)有強烈的愿望，能夠負起實施生產(chǎn)制造流程再造的重任。 （ 2）將生產(chǎn)系統(tǒng)執(zhí)行生 產(chǎn)流程的各車間、環(huán)節(jié)根據(jù)車間特點、產(chǎn)品制造工藝流程特點調(diào)整組合為 5 個分廠，以減少周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，并實行二級法人核算，以提高分廠的責任心，提高工作效率，取消車間層次的二級庫，減少積壓。 （ 4）盡可能減少零部件滯留時間 ,壓縮庫存提高流程運轉(zhuǎn)效率。體現(xiàn)在流程的具體設(shè)計上，就是盡可能減少流程中非增值活動及調(diào)整提高流程的核心增值活動。實際上通過對員工簡單的培訓，這些工序全可以合并。 （ 3）新流程中新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用 要 從根本上提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少廢品，降低成本必須采用一些切實可行的新技術(shù)、新工藝，不斷提升企業(yè)的技術(shù)平臺。 首先是生產(chǎn)計劃環(huán)節(jié)，生產(chǎn)總計劃是根據(jù)銷售計劃和庫存情況按月編制的，是生產(chǎn)安排的主要依據(jù)，為了明確當月任務(wù)，又編制了當月配套計劃，二者均按月編制，實際上是重復的，可以調(diào)整在一個計劃上來指導生產(chǎn)的安排，這一活動不增值。這種方法的優(yōu)點在于簡單易行，牽涉面小，實施起來阻力相對較小，風險較低，對正常經(jīng)營管理干擾小，而且短期效果也較為明顯，能提高再造團隊、企業(yè)職工和企業(yè)流程再造的信心。不斷尋找最好的方法、實踐和流程，采納它或其中最好的成分。因此，選擇生產(chǎn)制造系統(tǒng)流程再造是必須的也是可行的。根據(jù) XMJ 目前的實際情況，考慮實施的可行性和效果，以及對以后全企業(yè)流程再造的推進作用，認為首先對其生產(chǎn)制造系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)流程再造可望能取得較好的效果。 確定再造目標 制定再造計劃 將新流程制度化 組建再造團隊 現(xiàn)有流程分 析 實施新流程 可行性分析 設(shè)計新流程 評估新流程 修改和完善 制定遠景規(guī)劃 當企業(yè)出現(xiàn)危機時，人們會憂心忡忡，有不同程度的恐懼或焦慮，這有助于建立嚴肅的危機意識。根據(jù) XMJ企業(yè)實際，提出企業(yè)實施流程再造程序模型，如圖 31 示。 盡管造成企業(yè)生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品一致性差、質(zhì)量