【正文】 (1) 營(yíng)造環(huán)境－－流程的分析、診斷和重新設(shè)計(jì) 分析、診斷和重新設(shè)計(jì)階段將對(duì)項(xiàng)目涉及的有關(guān)方面進(jìn)行深入的考察，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)前一階段的某些疏漏，因此這里可能還需對(duì)一些環(huán)境進(jìn)行深入的研究。 企業(yè)流程再造的工作過(guò)程： 企業(yè)的流程再造與企業(yè)的 經(jīng)營(yíng)環(huán)境、資源優(yōu)勢(shì)及發(fā)展戰(zhàn)略有著直接的聯(lián)系。 價(jià)值工程、工作研究、工業(yè)工程學(xué)等科學(xué)管理理論的發(fā)展 對(duì)企業(yè)如何更好的適應(yīng)外部環(huán)境的變化起到了一定的作用，但就微觀的企業(yè)而言，如何更好的將內(nèi)部的生產(chǎn)與外部的環(huán)境需求，如何實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的資源配置 ,仍需要做進(jìn)一步的深入分析，這便是 BPR 產(chǎn)生的深刻根源。 BPR 所提倡的組織管理思想正是體現(xiàn)了組織理論發(fā)展的最新研究成果，它繼承了組織管理理論的優(yōu)秀成果，并把這些思想與流程管理結(jié)合起來(lái)。組織結(jié)構(gòu)反映企業(yè)在一定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下，人與人之間合理分工與協(xié)作的工作關(guān)系，組織行為則是以人為中心，以建立良好的人際關(guān)系，提高士氣為目標(biāo)，進(jìn)一步研究人的在企業(yè)中的相互關(guān)系，以及反映如何激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等問(wèn)題。 流程改善和流程思考起源于質(zhì)量運(yùn)動(dòng)。流 程設(shè)計(jì)是對(duì)原材料加工、零件加工、分裝和總裝活動(dòng)在整個(gè)車(chē)間內(nèi)的組織和物流工程的設(shè)計(jì)。流程再造以企業(yè)流程為“平臺(tái)”，把這些管理思想的最新研究成果集成起來(lái)，從而形成 BPR 的特色。通過(guò)生產(chǎn)制造系統(tǒng)的流程再造，促使生產(chǎn)系統(tǒng)各環(huán)節(jié)以業(yè)務(wù)流程為中心來(lái)展開(kāi)工作，使各環(huán)節(jié)、每個(gè)人明確目標(biāo)，提高工作效率，縮短產(chǎn)品制造周期，保障質(zhì)量，建立良好的生產(chǎn)工作環(huán)境和秩序。流程再造提出了與以前完全不同的思路，他是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)作方式。例如，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員已經(jīng)掌握的一些顧客對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)和發(fā)展的信息可能正是技術(shù)部門(mén)目前急需了解并正在按排人員到用戶走訪了解的信息等等。使企業(yè)的機(jī)構(gòu)越來(lái)越多，越來(lái)越復(fù)雜，管理人員和輔助人員也越來(lái)越多，很多企業(yè)的這部分人數(shù)占整個(gè)企業(yè)人數(shù) 30％以上，甚至于達(dá)到 50％，人際關(guān)系的復(fù)雜程度呈幾何級(jí)數(shù)增加，忙 于互相扯皮，內(nèi)耗增加，弱化了企業(yè)主業(yè)務(wù)流程 的運(yùn)作和管理，降低了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。例如，供應(yīng)部門(mén)為了保證自己部門(mén)的所謂“主動(dòng)”會(huì)通過(guò)增加采購(gòu)、增加庫(kù)存來(lái)保證供應(yīng)，從而導(dǎo)致庫(kù)存增加，造成企業(yè)有限的流動(dòng)資金積淀。隨著管理層次的增多，指揮路線延長(zhǎng)，就可能造成信息在傳遞過(guò)程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)管理層次重疊、管理人員多、成本高、浪費(fèi)大、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，及信息傳遞與溝通成本上升等，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。即分工越細(xì)、操作越簡(jiǎn)單，則越有利于提高工作效率的理論，這一理論在當(dāng)時(shí)，由于裝備技術(shù)水平有限，人員綜合素質(zhì)差，勞動(dòng)力廉價(jià)，因而取得較好的成效。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造（ BPR）則希望在管理理論和方法上作出深刻的變革，使企業(yè)適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 關(guān)鍵詞 : 傳統(tǒng)國(guó)企 生產(chǎn)業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)流程 流程再造 目 錄 1 緒論 選題意義及預(yù)期目標(biāo) 企業(yè)流程再造相關(guān)理論分析 企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀 2 企業(yè)基本情況分析 煤炭行業(yè)及煤礦裝備的狀況分析 徐州煤機(jī)廠基本情況分析 徐州煤礦機(jī)械廠環(huán)境分析 3 徐州煤礦機(jī)械廠生產(chǎn)系統(tǒng)流程再造思路 流程再造程序模型 企業(yè)管理職能流程的再造 生產(chǎn)制造系統(tǒng)新流程設(shè)計(jì) 4 新流程實(shí)施的保障措施和持續(xù)發(fā)展 建立流程維護(hù)制度 建立流程管理模式 關(guān)注流程再造的連續(xù)性 樹(shù)立不斷創(chuàng)新的觀念 5 結(jié)論 傳統(tǒng)國(guó)有機(jī)械制造企業(yè)的流程再造 ――兼談徐州煤礦機(jī)械廠生產(chǎn)制造系統(tǒng)流程再造 緒論 近二十多年來(lái)，我國(guó)在努力推行企業(yè)的變革，伴隨著宏觀經(jīng)濟(jì)體制的變革，企業(yè)的變革成為國(guó)家經(jīng)濟(jì)生活中微觀層面的主要任務(wù)之一。 本文還著重闡述了流程再造過(guò)程的思路和分析方法。 國(guó)家職業(yè)資格全國(guó)統(tǒng)一鑒定 高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人 （國(guó)家職業(yè)資格一級(jí)） 傳統(tǒng)國(guó)有機(jī)械制造企業(yè)的流程再造 姓 名 準(zhǔn)考證號(hào) 摘 要 面對(duì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，所有企業(yè)都希一望通過(guò)精簡(jiǎn)、敏捷、靈活、富有競(jìng)爭(zhēng)性和高效率的流程，以最好的產(chǎn)品吸引顧客，培育部分優(yōu)勢(shì)和保持較好的盈利水平。為確保新流程順利實(shí)施，達(dá)到流程再造的目標(biāo)，提出了新流程實(shí)施的保障措施，包括建立流程維護(hù)制度和流 程管理模式。尤其是國(guó)有企業(yè)的變革，更是全社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)，而且已經(jīng)成為關(guān)系到整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制變革最終成敗的關(guān)鍵。 選題意義及預(yù)期目標(biāo)： 傳統(tǒng)分工理論模式下的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程已暴露出了許多問(wèn)題，其直接結(jié)果是效率低下，對(duì)于直接面對(duì)市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，效率 低下就意味著適應(yīng)能力降低，應(yīng)變能力差，其后果就是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將趨于失敗，很多大企業(yè)的衰敗也證明了這一嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)。但它運(yùn)作環(huán)節(jié)多、時(shí)間長(zhǎng)、成本高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于遲緩狀態(tài)，在當(dāng)今快速多變的市場(chǎng)環(huán)境中往往處于被動(dòng)。 （ 2） 工作中目標(biāo)不明確，無(wú)人負(fù)責(zé)全過(guò)程： 各部門(mén)按照專(zhuān)業(yè)職能劃分，每個(gè)部門(mén)各管一段，造成各部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)工作，并以達(dá)到上級(jí)滿意為準(zhǔn)。 （ 3） 造成機(jī)械臃腫，形成官僚作風(fēng)： “機(jī)構(gòu)會(huì)自動(dòng)制造機(jī)構(gòu)”，由于企業(yè)內(nèi)部門(mén)間業(yè)務(wù)和管理相對(duì)獨(dú)立，各環(huán)節(jié)的銜接又需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器，這就產(chǎn)生出了新的部門(mén)，一些輔助的企業(yè)事務(wù)也占用了相當(dāng)?shù)娜肆Α? （ 4）員工技能單一，適應(yīng)性差： 傳統(tǒng)管理強(qiáng)調(diào)的是專(zhuān)業(yè)化、細(xì)化，工作內(nèi)容單一，員工無(wú)法學(xué)到新的知識(shí)，缺乏學(xué)習(xí)的積極性、主動(dòng)性，責(zé)任感差。同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對(duì)市場(chǎng)的了解也一次次“歸零”重來(lái)。對(duì)于一個(gè)管理上遇到困境的企業(yè)來(lái) 說(shuō)這無(wú)疑是新的希望，期望它是一劑“猛藥”，可望取得“大躍進(jìn)”式的進(jìn)步，事實(shí)是取得成功的企業(yè)的確取得了“革命性”的效果，但成功率確并不高，這說(shuō)明它是一付“好藥”，但運(yùn)用的操作難度很大。 企業(yè)流程再造相關(guān)理論分析： 企業(yè)流程再造的理論根源 企業(yè)流程 再造的實(shí)踐始于上世紀(jì) 80 年代 ,但流程再造的概念提出則是 90 年代初。 BPR 的核心思想是流程管理思想。在這里，流程指的是把一定的輸入轉(zhuǎn)化為一定輸出的任務(wù)的集合。上世紀(jì)七十年代日本為先導(dǎo)的全面質(zhì)量管理（ＴＱＣ）更強(qiáng)調(diào)流程思考和流程改善，把流程和流程思考的思想在更廣泛的企業(yè)管理范圍內(nèi)加以運(yùn)用，認(rèn)為只要把流程管理好了，輸出的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量自然是好的。在組織結(jié)構(gòu)方面，集中地體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作設(shè)計(jì)等方面。 BPR 通過(guò)創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)，同時(shí)采用與之相適應(yīng)的組織管理，從而使企業(yè)的績(jī)效獲得巨大的飛躍。 綜上所述， BPR 的許多概念或觀點(diǎn)并非是由 BPR 首次提出，而是繼承了前人的研究成果。一般，企業(yè)流程再造應(yīng)遵循圖 1－ 1 的工作關(guān)系圖。即使到了第二階段的最后一步也有可能改變采取的方式，因?yàn)榱鞒瘫旧砩婕暗膯?wèn)題是十分復(fù)雜的，管理者應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，沿著改變了的方向開(kāi)展工作，避免沖淡改進(jìn)的動(dòng)力。 (3) 組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)： 組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，包括人員和技術(shù)兩個(gè)方面，肯定對(duì)新流程的設(shè)計(jì)影響很大，必要時(shí)應(yīng)重返新流程的設(shè)計(jì)階段，在某些方面做進(jìn)一步的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，作出優(yōu)化組織的流程、人員和技術(shù)組合的新設(shè)計(jì)。 (5) 試點(diǎn)與切換－－實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略 隨著組織能力的擴(kuò)展，可能會(huì)提出對(duì)流程細(xì)節(jié)某些改變的要求，隨著對(duì)流程的潛力與功效認(rèn)識(shí)的加深，應(yīng)及時(shí)總結(jié)已取得的經(jīng)驗(yàn)，最終實(shí)現(xiàn)愿景。 企業(yè)流程再造的出發(fā)點(diǎn)： 再造流程的出發(fā)點(diǎn)是再造 流程的基本準(zhǔn)則和起點(diǎn)，現(xiàn)代企業(yè)再造流程的出發(fā)點(diǎn)有以下幾個(gè)方面： (1) 企業(yè)目標(biāo)： 流程作為企業(yè)內(nèi)的工作過(guò)程，首先要服從企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)，換句話說(shuō)，流程再造要為企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而作出貢獻(xiàn)。另一方面，由于企業(yè)總目標(biāo)發(fā)生變異時(shí)，如從利潤(rùn)最大化變?yōu)槭袌?chǎng)占有率最大化目標(biāo)時(shí)，一些流程如競(jìng)爭(zhēng)流程、營(yíng)銷(xiāo)流程、研究對(duì)手的流程可能就要發(fā)生變化，否則總目標(biāo)就有可能不能實(shí)現(xiàn)。 （ 3）技術(shù)條件： 流程與技術(shù)工藝水平密切相關(guān)，從某種意義上說(shuō)技術(shù)工藝狀態(tài)決定了流程的路徑、工作環(huán)節(jié)、步驟的劃分，甚至于組織結(jié)構(gòu)的不同。 企業(yè)流程再造的核心目標(biāo) 流程再造的核心目標(biāo)并不是流程本身，而是為流程再造后企業(yè)所形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所謂企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)自己擁有的獨(dú)特的能導(dǎo)致與其他企業(yè)相比更勝一籌的產(chǎn)品發(fā)展、技術(shù)支持、管理模式、經(jīng)營(yíng)技巧等方面的能力。為什么應(yīng)如此呢？因?yàn)槠髽I(yè)的流程與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力密切的相關(guān)性，企業(yè)的流程甚至成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分，甚至成為企業(yè)成功的支撐?；玖鞒痰脑僭煊袃煞N方式：第一，再造流程的進(jìn)一步強(qiáng)化或增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，從而使企業(yè)保持更高的相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)，這種方式下的流程再造是以現(xiàn)有的核心能力為基本條件進(jìn)行，流程再造后并不改變核心內(nèi)容 ,只增加其力度；第二，再造流程以建立企業(yè)新的秋目標(biāo)，重新構(gòu)造流程及由流程支撐的新的核心能力，這種方式下的流程再造可以說(shuō)是全面的、徹底的 ，它將改變企業(yè)的整個(gè)面貌，包括它未來(lái)的市場(chǎng)相對(duì)優(yōu)勢(shì)。他們?cè)诹鞒痰脑僭O(shè)計(jì)過(guò)程中擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)。 圖 13 流程再造組織 流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理?yè)?dān)任，流程再造總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)流程負(fù)責(zé)人和流程再造團(tuán)體，幫助流程負(fù)責(zé)人組建隊(duì)伍；對(duì)跨部門(mén)的再造活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)；為再造活動(dòng)準(zhǔn)備各種基礎(chǔ)設(shè)施，例如：信息基礎(chǔ)人力資源的配置。熟悉流程中的專(zhuān)業(yè)知識(shí)；第二部分是沒(méi)有在再造流程中工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有流程。 在建立流程再造團(tuán)體的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確認(rèn)企業(yè)流程再造的使用和目標(biāo)。但按照一般規(guī)律，高層管理者更傾向于選擇漸的變革之路，回避企業(yè)面臨的實(shí)際沖突。使命和目標(biāo)時(shí)刻提醒員工哪些流程需要改造，使流程再造具有更強(qiáng)的可操作性。 流程的基本屬性： a 流程的屬性：流程的 名稱(chēng)，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源，使用的時(shí)間。 分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分，首先對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述，描述是用來(lái)反映企業(yè)中流程的現(xiàn)有狀態(tài)，在詳細(xì)描述基礎(chǔ)上建立模型。詳細(xì)的描述和模型為進(jìn)一步的分析流程提供了依據(jù)，能使我們方便地識(shí)別關(guān)鍵所在。 主要和次要活動(dòng)：主要活動(dòng)是直接支持系統(tǒng)的主要目標(biāo)的活動(dòng)，次要活動(dòng)支持主要活動(dòng)。 c 與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程。 g 企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動(dòng)，在問(wèn)題出現(xiàn)的早期不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和更正問(wèn)題，在問(wèn)題爆發(fā)出來(lái)時(shí)不得不返工。約束是在企業(yè)的流程中沒(méi)有必要存在的、運(yùn)行不良的、有所欠缺的活動(dòng)。例如：開(kāi)發(fā)部門(mén)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，新產(chǎn)品的功能不能滿足客戶的實(shí)際需要。在流程分析和識(shí)別再造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，圍繞著企業(yè)流程再造的目標(biāo)和使命，系統(tǒng)的清除存在的約束，提高企業(yè)運(yùn)行的績(jī)效指標(biāo)。 流程設(shè)計(jì)原則 原則 1：工作的合并 在流程再造中，將過(guò)去不同的任務(wù)合并為一個(gè)任務(wù)，但不是所有的工作由一個(gè)來(lái)完成，可以根據(jù)實(shí)際組建“流程小級(jí)組”完成整 個(gè)流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對(duì)顧客變化做出快速反應(yīng)。 原則 3：采用同步流程 在現(xiàn)有流程中，大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程，連續(xù)流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進(jìn)行下一道工序，它是按照先后順序依次進(jìn)行。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒(méi)有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復(fù)性的檢查；另外由 于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。避免信息格式的重排和轉(zhuǎn)換。 b 等待時(shí)間 原材料、文件和人員的等待都會(huì)有成本，等待延長(zhǎng)了流程的運(yùn)行時(shí)間，使追蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。用戶使用不合格產(chǎn) 品，就會(huì)產(chǎn)生抱怨，如果不及時(shí)處理將會(huì)失去用戶的信任，喪失市場(chǎng)。流程再設(shè)計(jì)的原因是為了資源的有效利用，以前流程曾經(jīng)可以被接受，這是因?yàn)榱鞒淌官Y源發(fā)揮了效用。 原則 9：預(yù)測(cè)可能的失敗 必須預(yù)測(cè)各種可能出現(xiàn)的失敗（或者失敗組合），及其產(chǎn)生的影響?；静襟E如下： a 按照新的流程畫(huà)出流程圖。因此在這種情況下，就需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，弄清下游流程的實(shí)際需要。 b 建立有效的組織保障 必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長(zhǎng)期性。對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行再分配。 b 分配制度 明確獎(jiǎng)懲制度，在行為方式和獎(jiǎng)酬之間建立對(duì)應(yīng)關(guān)系 （ 8）流程的維護(hù) 因?yàn)閮?nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，對(duì)系統(tǒng)的 要求也是隨時(shí)間而改變的。 流程的維護(hù)流程示意如圖 14 示 分析現(xiàn)有流程 辨認(rèn)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化（顧客的需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化 再設(shè)計(jì)新流程 實(shí)施新流程 檢驗(yàn)和模擬新流程 圖 14 流 程 的 維 護(hù) 企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀 據(jù)最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在歐美的 600 多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造計(jì)劃，在未進(jìn)行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考