【正文】 競(jìng)爭(zhēng)力 與企業(yè)基本流程的關(guān)系示意圖 由圖 12 可以看出。負(fù)責(zé)確認(rèn)企業(yè)流程 再造的使用和目標(biāo)：創(chuàng)造企業(yè)再造的環(huán)境，用事實(shí)和示例說(shuō)服員工，鼓勵(lì)變革，勇于承擔(dān)失敗的后果，任命流程負(fù)責(zé)人，監(jiān)督他們的工作，讓公司最優(yōu)秀的人在這個(gè)團(tuán)體中出現(xiàn)。 指導(dǎo)委員會(huì)由企業(yè)內(nèi)各職能部門的主管組成，指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)解決跨越再造項(xiàng)目和過(guò)程的全局問(wèn)題，協(xié)調(diào)再造過(guò)程的優(yōu)先次序，分配總體資源。 在充分認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。 c 參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者，部門的名稱，人員姓名，具備的能力。 首先把獲得的流程進(jìn)行分類，分類可以使后面的企業(yè)流程再造項(xiàng)目重點(diǎn)突出，目標(biāo)明確。 e 為了對(duì)應(yīng)未來(lái)的不確定因素而過(guò)多地備份，例如：庫(kù)存以及緩沖資源，緩沖資源不僅包括物質(zhì)資源，也包括信息現(xiàn)金或者多余的工人。通過(guò)流程的再設(shè)計(jì)來(lái)消除這些約束。在分析和設(shè)計(jì)開(kāi)始時(shí)，很難確認(rèn)新流程是否有效，因此盡可能多地準(zhǔn)備備選方案，再經(jīng)過(guò)一系列的確認(rèn)評(píng)估，最終形成完善的設(shè)計(jì)。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點(diǎn)是周期長(zhǎng)，并且平行流程只有到了最后階段，問(wèn)題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來(lái) ,延誤了解決問(wèn)題的最佳時(shí)機(jī) .而同步流程是指多道工序在互動(dòng)的情況下同時(shí)進(jìn)行 ,各個(gè)工序之間隨時(shí)可以交流 ,及時(shí)更新共享數(shù)據(jù) ,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理問(wèn)題 .同步流程減少了整個(gè)流程實(shí)際運(yùn)行時(shí)間。在信息的源頭對(duì)信息進(jìn)行一次性收集和獲取，避免了錯(cuò)誤 信息和信息重新獲取費(fèi)用。因?yàn)轭櫩? 的需求是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的切入點(diǎn)。 （ 5）實(shí)行模擬分析 企業(yè)的新流程設(shè)計(jì)以后，在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中模擬新的流程，同時(shí)進(jìn)行定量和定性的分析，集中檢驗(yàn)新流程的性能。 （ 6）制定新流程的實(shí)施計(jì)劃 在完成流程的模擬分析以后，就需要為新設(shè)計(jì)流程制定實(shí)施計(jì)劃。 另外為新流程設(shè)置考核體系 a 考核的目標(biāo) 根據(jù)流程輸出的內(nèi)容，在質(zhì)量和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度上設(shè)置考核的目標(biāo)，要求目標(biāo)清晰明確，盡可能使用量化指標(biāo)，使輸出的結(jié)果便于評(píng)估，個(gè)人目標(biāo)需要和流程目標(biāo)保持一致，流程目標(biāo)相容于整個(gè)組織的目標(biāo)。 IBM 公司發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，再造流程，使用通才。亞洲的其它公司紛紛接受這一思想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永太機(jī)電工業(yè)公司等等成功之例。一方面簡(jiǎn)化了生產(chǎn)過(guò)程，降低了庫(kù)存成本，提高了場(chǎng)地利用率，充分滿足了“小批量、多樣化、更新?lián)Q代快”的市場(chǎng)需求，極大提高部門的生產(chǎn)柔性；另一方面，增強(qiáng)了員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，發(fā)揮了員工的積極性和主動(dòng)性，使人力資源得到了充分利用。其發(fā)展歷程也多次出現(xiàn)波折，特別是上世紀(jì)九十年代，由于受利益的趨使和國(guó)家管理一定的失控，致使我國(guó)煤炭亂挖亂采，煤炭資源嚴(yán)重浪費(fèi)，全國(guó)大大小小礦井達(dá) 5 萬(wàn)多處，并造成煤炭的積壓，煤炭企業(yè)效益一度嚴(yán)重下滑，為煤炭提供裝備的煤機(jī)行業(yè)也受到嚴(yán)重沖擊。大、中型煤礦采 煤機(jī)械化程度分別達(dá)到 95%、 80%以上，小型煤礦機(jī)械化和中機(jī)械化程度達(dá)到 30%以上，全國(guó)煤礦資源回采率達(dá)到 40%以上。國(guó)有重點(diǎn)礦入 洗率為 25％，有 78 個(gè)綜采面創(chuàng)百萬(wàn)噸水平，其中 200 萬(wàn)噸以上綜采面 18 個(gè)。 表 21 序號(hào) 項(xiàng) 目 單 位 數(shù) 量 1 占地面積 M2 60 萬(wàn) 2 建筑面積 M2 20 萬(wàn) 3 現(xiàn)有職能 人 20xx 人 (其中工人 1460 人 專業(yè)技術(shù)人員 540人 ) 4 現(xiàn)有主要設(shè)備 臺(tái) 960 5 固定資產(chǎn) 萬(wàn)元 27000 6 工業(yè)總產(chǎn)值 萬(wàn)元 28000 7 資產(chǎn)負(fù)債率 % 82 8 主要產(chǎn)品 礦用供電系統(tǒng) (防爆開(kāi)關(guān)系列 ) 煤礦建設(shè)設(shè)備 9 企業(yè)性質(zhì) 國(guó)有獨(dú)資 圖 2－ 1 XMJ 結(jié)構(gòu)圖 董事會(huì) 黨委會(huì) 總經(jīng)理 黨委書(shū)記 副總經(jīng)理 黨委副書(shū)記 市場(chǎng)科技生產(chǎn)質(zhì)量黨政保 政治工 紀(jì) 經(jīng)營(yíng)財(cái) 徐州煤礦機(jī)械廠環(huán)境分析 每一個(gè)企業(yè)都存在內(nèi)、外部環(huán)境 ,外部環(huán)境直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展方向 ,內(nèi)部環(huán)境則決定著對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力。美國(guó)國(guó)際煤機(jī)公司、德國(guó) DBT 公司、美國(guó)久益公司等數(shù)十家外資煤機(jī)企業(yè)洶涌而入，攜資金在我國(guó)投資煤機(jī)企業(yè)，收購(gòu)我國(guó)本 土的一些老煤機(jī)企業(yè)，如美國(guó)國(guó)際煤機(jī)公司攜喬丹公司以 8 億元收購(gòu)了擁有 70 年歷史的雞西煤機(jī)公司，同時(shí)還將佳木斯煤機(jī)公司納入囊中。 新產(chǎn)品試制的樣機(jī) 制造過(guò)程也是生產(chǎn)系統(tǒng)承擔(dān)的，新產(chǎn)品的推出速度和力度是考察現(xiàn)代企業(yè)對(duì)市場(chǎng)適應(yīng)能力和發(fā)展能力的重要標(biāo)志之一，新產(chǎn)品樣機(jī)的制造改進(jìn)必須快速高效完成，但是由于企業(yè)生產(chǎn)管理流程的僵化，以及對(duì)新產(chǎn)品樣機(jī)的各項(xiàng)準(zhǔn)備情況相對(duì)較差，存在的技術(shù)問(wèn)題相對(duì)較多，進(jìn)度考核不嚴(yán)，以致新產(chǎn)品樣機(jī)的制造速度緩慢，甚至比正常產(chǎn)品的制造周期還要長(zhǎng)得多。一些流程點(diǎn)設(shè)置不合理，造成不增值。企業(yè)可以通過(guò)報(bào)紙、廣播及板報(bào)等形式向員工坦陳企業(yè)存在的實(shí)際困境，通過(guò)讓員工實(shí)實(shí)在在感受到危機(jī)就在身邊。而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，再造新企業(yè)的思想，落在了每一位員工的肩上，要完成這一使命，就必須統(tǒng)一思想、轉(zhuǎn)變觀念，積極支持、參與企業(yè)的各項(xiàng)變革，認(rèn)真落實(shí)企業(yè)的各項(xiàng)措施，發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)、拼搏、求實(shí)、創(chuàng)新的企業(yè)精神，全面推進(jìn)再造工程。 流程再造的時(shí)期選擇也很重要，合適的時(shí)機(jī)有利于工程的順利實(shí)施。 圖 3－ 2 XMJ 管理職能流程圖 新設(shè)計(jì)的管理職能流程與原機(jī)構(gòu)相比具以下特點(diǎn)： （ 1）管理層為八部一室，職能清晰，符合精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)扁平化的要求。 （ 2）設(shè)備精度高，裝備有在線檢測(cè)設(shè)備，一般零件以自檢為主，并作標(biāo)證可追溯，節(jié)約了專職檢驗(yàn)人員的人力、物力。對(duì) XMJ 而言，對(duì)活動(dòng)本身的再造更為現(xiàn)實(shí)，對(duì)活動(dòng)關(guān)系的改變則主要是減除不增值環(huán)節(jié)。第五是一些零部件的工序設(shè)置過(guò)繁，工序重復(fù)，如圖 24 示的外殼有兩次打水壓工序，這是一道檢驗(yàn)工序，實(shí)際上隨著技術(shù)水平的提高和對(duì)該零件制造熟練程度的提高，完全可以合工為一，因打水壓付出的人力物力比返修的人力 物力大得多。 根據(jù)本企業(yè)實(shí)際，可以引進(jìn)和應(yīng)用的新技術(shù)、新工藝有以下幾方面： a 先進(jìn)的板料切割設(shè)備，代替目前使用的切割機(jī)，提高切割效率和質(zhì)量，提高材料利用率； b 引進(jìn)外殼組合加工機(jī)床及專用機(jī)床加工。第三是部分車間，特別是裝配車間設(shè)有二級(jí)庫(kù)房，車間為了考慮自己環(huán)節(jié)的方便和可控性，往往先從總庫(kù)將零部件領(lǐng)來(lái)存放 在車間庫(kù)房，造成二次積 壓，增加了周轉(zhuǎn)，浪費(fèi)了人力和物力，提高了全流程的運(yùn)行成果，而且往往掩蓋了流程運(yùn)行中的存在的一些問(wèn)題。一個(gè)流程具有四個(gè)基本要素：活動(dòng)、活動(dòng)的關(guān)系、活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)形式和活動(dòng)的承擔(dān)者。通過(guò)分析國(guó)內(nèi)外同行 先進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)制造流程，我們可以得到很多啟示。 確定了再造項(xiàng)目和目標(biāo)，制訂了計(jì)劃 ,在分析現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上即可進(jìn)行新的流程設(shè)計(jì)和實(shí)施。前文已述及的生產(chǎn)制造的薄弱不僅嚴(yán)重影響了現(xiàn)有批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，流失了銷售市場(chǎng)，而且不少費(fèi)了九牛二虎 之力搞出的新產(chǎn)品卻不能順利投產(chǎn)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人適時(shí)表達(dá)企業(yè)共同愿景則能夠激發(fā)強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力，共同愿景是企業(yè)員工共同的愿望和景象，是所有成員共同發(fā)自內(nèi)心的意愿， XMJ 領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的基礎(chǔ)和市場(chǎng) 機(jī)遇，提出了到 20xx 年產(chǎn)銷翻一翻（達(dá)到 5 億元），公司人均生產(chǎn)值達(dá)到 40 萬(wàn) /年，職工收入也將大幅度的提高。通過(guò)本文前述的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，面臨競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部存在的工作效率低下，創(chuàng)新不足，對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力差，成本高、質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)等問(wèn)題，大大消弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。人員占有多，操作人員勞動(dòng)強(qiáng)度大。 （ 2）生產(chǎn)管理系統(tǒng)情況 生產(chǎn) 管理系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)所涉及的部門最多，環(huán)節(jié)最多，人員最多，所呈現(xiàn)的問(wèn)題也比較多。 （ 2）煤炭企業(yè)的煤機(jī)自制內(nèi)保政策 我國(guó)大中型煤炭企業(yè)都具有很強(qiáng)的實(shí)力和綜合發(fā)展能力，是一個(gè)大而全的小 社會(huì)，系統(tǒng)內(nèi)都有具備一定機(jī)械制造實(shí)力的煤機(jī)修造和制造企業(yè)，在當(dāng)前煤炭企業(yè)發(fā)展強(qiáng)勁、效益較好的情況下，為了更全面地發(fā)展本身煤炭（集團(tuán)）的實(shí)力，紛紛投入力量發(fā)展下屬機(jī)廠的力量，對(duì)于下屬機(jī)廠所能制造的煤機(jī)產(chǎn)品采用內(nèi)保銷售的政策，增加了其它煤機(jī)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入煤炭企業(yè)的障礙。企業(yè)主要承擔(dān)煤礦井下運(yùn)輸設(shè)備、供電系統(tǒng)設(shè)備、煤礦建設(shè)設(shè)備的制造，在我國(guó)煤炭系統(tǒng)有一定的知名度。其中綜采機(jī)械化程度為 56％。加快建設(shè)億噸級(jí)的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，基本完成對(duì)小煤礦整合、改造和重組。隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展。深圳華為技術(shù)有限公 司于 1996 年開(kāi)始流程再造，逐步推行作業(yè)島生產(chǎn)方式。 亞洲國(guó)家的一些公司也開(kāi)始重新審視企業(yè)的流程，臺(tái)灣宏基公司成功地進(jìn)行了流程的再造。 流程的維護(hù)流程示意如圖 14 示 分析現(xiàn)有流程 辨認(rèn)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化（顧客的需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化 再設(shè)計(jì)新流程 實(shí)施新流程 檢驗(yàn)和模擬新流程 圖 14 流 程 的 維 護(hù) 企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀 據(jù)最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在歐美的 600 多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造計(jì)劃，在未進(jìn)行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考慮有關(guān)事項(xiàng)。對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行再分配。因此在這種情況下，就需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，弄清下游流程的實(shí)際需要。 原則 9：預(yù)測(cè)可能的失敗 必須預(yù)測(cè)各種可能出現(xiàn)的失敗（或者失敗組合），及其產(chǎn)生的影響。用戶使用不合格產(chǎn) 品，就會(huì)產(chǎn)生抱怨，如果不及時(shí)處理將會(huì)失去用戶的信任，喪失市場(chǎng)。避免信息格式的重排和轉(zhuǎn)換。 原則 3：采用同步流程 在現(xiàn)有流程中，大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程，連續(xù)流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進(jìn)行下一道工序，它是按照先后順序依次進(jìn)行。在流程分析和識(shí)別再造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，圍繞著企業(yè)流程再造的目標(biāo)和使命，系統(tǒng)的清除存在的約束，提高企業(yè)運(yùn)行的績(jī)效指標(biāo)。約束是在企業(yè)的流程中沒(méi)有必要存在的、運(yùn)行不良的、有所欠缺的活動(dòng)。 c 與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程。詳細(xì)的描述和模型為進(jìn)一步的分析流程提供了依據(jù)，能使我們方便地識(shí)別關(guān)鍵所在。 流程的基本屬性： a 流程的屬性：流程的 名稱，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源，使用的時(shí)間。但按照一般規(guī)律，高層管理者更傾向于選擇漸的變革之路，回避企業(yè)面臨的實(shí)際沖突。熟悉流程中的專業(yè)知識(shí)；第二部分是沒(méi)有在再造流程中工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有流程。他們?cè)诹鞒痰脑僭O(shè)計(jì)過(guò)程中擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)。為什么應(yīng)如此呢？因?yàn)槠髽I(yè)的流程與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力密切的相關(guān)性，企業(yè)的流程甚至成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分，甚至成為企業(yè)成功的支撐。 （ 3）技術(shù)條件： 流程與技術(shù)工藝水平密切相關(guān)，從某種意義上說(shuō)技術(shù)工藝狀態(tài)決定了流程的路徑、工作環(huán)節(jié)、步驟的劃分，甚至于組織結(jié)構(gòu)的不同。 企業(yè)流程再造的出發(fā)點(diǎn)： 再造流程的出發(fā)點(diǎn)是再造 流程的基本準(zhǔn)則和起點(diǎn)，現(xiàn)代企業(yè)再造流程的出發(fā)點(diǎn)有以下幾個(gè)方面： (1) 企業(yè)目標(biāo)： 流程作為企業(yè)內(nèi)的工作過(guò)程，首先要服從企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)，換句話說(shuō)，流程再造要為企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而作出貢獻(xiàn)。 (3) 組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)： 組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，包括人員和技術(shù)兩個(gè)方面，肯定對(duì)新流程的設(shè)計(jì)影響很大，必要時(shí)應(yīng)重返新流程的設(shè)計(jì)階段，在某些方面做進(jìn)一步的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，作出優(yōu)化組織的流程、人員和技術(shù)組合的新設(shè)計(jì)。一般，企業(yè)流程再造應(yīng)遵循圖 1－ 1 的工作關(guān)系圖。 BPR 通過(guò)創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)，同時(shí)采用與之相適應(yīng)的組織管理，從而使企業(yè)的績(jī)效獲得巨大的飛躍。上世紀(jì)七十年代日本為先導(dǎo)的全面質(zhì)量管理（ＴＱＣ）更強(qiáng)調(diào)流程思考和流程改善，把流程和流程思考的思想在更廣泛的企業(yè)管理范圍內(nèi)加以運(yùn)用，認(rèn)為只要把流程管理好了，輸出的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量自然是好的。 BPR 的核心思想是流程管理思想。對(duì)于一個(gè)管理上遇到困境的企業(yè)來(lái) 說(shuō)這無(wú)疑是新的希望，期望它是一劑“猛藥”，可望取得“大躍進(jìn)”式的進(jìn)步，事實(shí)是取得成功的企業(yè)的確取得了“革命性”的效果，但成功率確并不高，這說(shuō)明它是一付“好藥”，但運(yùn)用的操作難度很大。 （ 4）員工技能單一，適應(yīng)性差： 傳統(tǒng)管理強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)化、細(xì)化，工作內(nèi)容單一，員工無(wú)法學(xué)到新的知識(shí)，缺乏學(xué)習(xí)的積極性、主動(dòng)性，責(zé)任感差。 （ 2） 工作中目標(biāo)不明確，無(wú)人負(fù)責(zé)全過(guò)程： 各部門按照專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門各管一段，造成各部門只關(guān)心本部門工作，并以達(dá)到上級(jí)滿意為準(zhǔn)。 選題意義及預(yù)期目標(biāo)： 傳統(tǒng)分工理論模式下的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程已暴露出了許多問(wèn)題，其直接結(jié)果是效率低下，對(duì)于直接面對(duì)市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，效率 低下就意味著適應(yīng)能力降低，應(yīng)變能力差，其后果就