【正文】 第四是零件加工工序間的專職檢驗(yàn)不是都必須設(shè)置，這也非增值的，應(yīng)越少越好，可以通過(guò)提高設(shè)備精度和穩(wěn)定性，提高職工素質(zhì)，加強(qiáng)零件的可追溯性管理，一般零件用自檢來(lái)代替專檢，從而減少專職檢驗(yàn)人員。 （ 1）大量采用組合機(jī)床和專用機(jī)床進(jìn)行加工，縮短了流程路線，提高了效率，縮短了加工時(shí)間，保證了加工件的一致性，保證了質(zhì)量。新產(chǎn)品在轉(zhuǎn)入正式生產(chǎn)的一、二年內(nèi)本應(yīng)該是獲得最多的時(shí)期，卻由于生產(chǎn)效率低，成本高而影響及時(shí)投放市場(chǎng)，措失了最佳機(jī)遇，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因?yàn)檫@一環(huán)節(jié)薄弱而受到消弱?？傮w來(lái)說(shuō)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā) 展已面臨嚴(yán)重危機(jī)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)， 05 年以來(lái)，由于生產(chǎn)不能保障而影響銷售量及有銷售機(jī)會(huì)而放棄的情況如表 22 示 表 22 05 年以來(lái)因制造工期原因致使合同流失情況 序號(hào) 產(chǎn)品類型 數(shù)量 (臺(tái) ) 價(jià)值 (萬(wàn)元 ) 1 高爆開(kāi)關(guān) 200 700 2 低爆開(kāi)關(guān) 800 1000 3 小開(kāi)關(guān) 1000 500 4 抓巖機(jī) 20 200 5 各類配件 600 以上還沒(méi)有考慮當(dāng)期合同流失后將造成的后期合同也可能流失的遠(yuǎn)期負(fù)面影響。企業(yè)的基本情況如表 21 示，組織結(jié)構(gòu)如圖 21 示。 (3)提高煤礦生產(chǎn)技術(shù)水平和資源回采率。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)作，創(chuàng)造了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。著名的 IBM 公司再造了 IBM信用公司的貸款流程，在再造前，整個(gè)貸款流程需要 16 個(gè)經(jīng)辦員，流程平均需要 6 個(gè)工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚至?xí)枰獌蓚€(gè)星期。 c 選擇部分流程進(jìn)行試點(diǎn)，從中積累經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)總結(jié)失敗的教訓(xùn)，這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)于其他部分的流程再造都可以借鑒 。 原則 7：增加增值流程 企業(yè)的流程盡可能的增加增值流程，把客戶的實(shí)際需要作為流程設(shè)計(jì)的依據(jù)，并且還要研究顧客的需求。平行流程是指所有流程分開(kāi)，同時(shí)單獨(dú)進(jìn)行，最后將各流程的輸出進(jìn)行匯總。把發(fā)現(xiàn)的所有約束匯集、整理、歸類。 （ 3）研究尋找再造的機(jī)會(huì) 在獲得企業(yè)流程的描述和模型以后，下一步是研究尋找流程中的再造機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行診斷，以便開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)更合理的流程。因此不僅要在形式上組織流程再造團(tuán)體，而且要向全體員工宣傳企業(yè)流程再造的必要性，對(duì)高層管理者提出嚴(yán)格的要求，這是對(duì)管理者的行為方式和決策基礎(chǔ)提出質(zhì)疑的過(guò)程，對(duì)自己的徹底再造需要勇氣和決心。 規(guī)劃企業(yè)流程的再造領(lǐng)導(dǎo)者，一般由總經(jīng)理?yè)?dān)任。信息技術(shù)的介入對(duì)企業(yè)流程再造意義重大，因?yàn)樗梢愿淖兾覀兊纳钆c工作的方法。 (4) 試點(diǎn)與切換： 試點(diǎn)與切換的進(jìn)展，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)有些組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)因素必須重新予以考慮。信息技術(shù)的發(fā)展為流程的變化提供了有力的手段和工具。企業(yè)流程并不是一個(gè)新的概 念，在許多管理領(lǐng)域，都在不同時(shí)期，從不同的角度提出了流程的概念。過(guò)細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個(gè)別作業(yè)的效率提升上，甚至一個(gè)部門也會(huì)過(guò)多地強(qiáng)調(diào)本部門的目標(biāo)和能力的加強(qiáng)，而忽視企業(yè)整個(gè)組織的合作，產(chǎn)生“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”的思維盲點(diǎn)、僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個(gè)管理系統(tǒng)的功效。我國(guó)傳統(tǒng)的國(guó)有大中型機(jī)械制造企業(yè)是非常典型的傳統(tǒng)分工理論管理模式。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)流程再造又是一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題．本文結(jié)合企業(yè)流程再造相關(guān)管理理論，針對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)的國(guó)有機(jī)械制造企業(yè)流程再造的必要性進(jìn)行了闡述，并以ＸＭＪ為例闡述了我國(guó)煤機(jī)制造企業(yè)所處的內(nèi)、外部環(huán)境，并進(jìn)行了企業(yè)流程再造的迫切性及可行性分析。在這種管理體制下，各職能部門往往在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)部門時(shí)，若發(fā) 生利益沖突，各部門可以把全企業(yè)利益放到一邊，維護(hù)自已的利益，協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了大量的企業(yè)力量?，F(xiàn)代企業(yè)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，面對(duì)多變的、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)，尋找提升企業(yè)管理新 思路，尋找提高效率新途徑是每一個(gè)企業(yè)都在思考的課題。關(guān)注的焦點(diǎn)是流程中某個(gè)職能的某一項(xiàng)活動(dòng)，流程的分析和設(shè)計(jì)遵循勞動(dòng)分工的原則。這就是 BPR的創(chuàng)新之處。必須不斷地重新思考將來(lái)應(yīng)如何經(jīng)營(yíng)，并堅(jiān)持不斷地進(jìn)行日常改進(jìn)。換句話說(shuō)，一個(gè)良好的企業(yè)才能形成自己的核心能力，一般的企業(yè)往往尚未形成核心能力，或核 心能力正在培養(yǎng)之中。流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組建再造隊(duì)伍；為再造隊(duì)伍配置各種資源；與其它進(jìn)行信息溝通，交流成果；擬定流程領(lǐng)導(dǎo) 者 流程再造總監(jiān) 指導(dǎo)委員會(huì) 流程負(fù)責(zé)人 流程再造團(tuán)體 流程負(fù)責(zé)人 流程再造團(tuán)體 流程負(fù)責(zé)人 流程再造團(tuán)體 再造團(tuán)體的工作日程，調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分歧；在流程再造實(shí)施后對(duì)新的流程進(jìn)行維護(hù)。流程再造的使命和目標(biāo)一般涵蓋很長(zhǎng)一段時(shí)間。特別要重點(diǎn)分析下列流程、資源、現(xiàn)象： a 耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)的流程。一個(gè)約束對(duì)不同的績(jī)效影響程度不同，對(duì)組織目標(biāo)的影響程度不同。 原則 5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息 通過(guò)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的信息共享。流程設(shè)計(jì)需要精簡(jiǎn)子過(guò)程，直到為流程配置有效的資源。 c 規(guī)劃新流程實(shí)施的時(shí)間表 排定切換新舊流程的順序和時(shí)間，這需要考慮風(fēng)險(xiǎn)和受益之間的平衡。與上述三家公司相同，許多歐美企業(yè)也通過(guò)企業(yè)流程再造取得了喜人的成績(jī)。 2 企業(yè)基本情況分析 我國(guó)煤炭行業(yè)及煤礦裝備業(yè)的基本情況 徐州煤礦機(jī)械廠（以下簡(jiǎn)稱 XMJ）隸屬原煤炭工業(yè)部，其發(fā)展歷程與我國(guó)煤炭行業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)，煤炭行業(yè)的起落直接影響著煤礦裝備制造業(yè)的興衰，煤礦裝備業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)度又是作為行業(yè)內(nèi)重要一員的 XMJ 必須掌握的行業(yè)環(huán)境，是滿足市場(chǎng)、滿足顧客的要求是流程再造的主要出發(fā)點(diǎn)之一，因此，研究 XMJ 業(yè)務(wù)流程再造，必須分析所面對(duì)的煤炭市場(chǎng)，分析煤機(jī) 行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。之后，又實(shí)施了“重大裝備國(guó)產(chǎn)化”和“日產(chǎn)萬(wàn)噸綜采設(shè)備”等一系列重大的技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，極大地促進(jìn)了我國(guó)煤炭工業(yè)技術(shù)裝備技術(shù)水平的 提高。礦用防爆開(kāi)關(guān)是 XMJ 的主 要產(chǎn)品，在十多年前，無(wú)論是市場(chǎng)占有率還是技術(shù)水平，都居全國(guó)同行業(yè)先進(jìn)水平，是煤炭系統(tǒng)該類產(chǎn)品領(lǐng)頭羊企業(yè)，但近些年來(lái)，全國(guó)各地同類產(chǎn)品企業(yè)發(fā)展很快，僅浙江就有十多家同類企業(yè)在迅猛掘起，對(duì)煤炭企業(yè)的滲透能力很強(qiáng)，有的產(chǎn)銷量已超過(guò) XMJ，產(chǎn)品技術(shù)水平也得到不斷提高。 盡管造成企業(yè)生產(chǎn)周期長(zhǎng)、產(chǎn)品一致性差、質(zhì)量問(wèn)題較多、在產(chǎn)品積壓大、成本高等問(wèn)題的原因是多方面的，但與現(xiàn)有流程存在的問(wèn)題關(guān)系也很密切，究其原因主要是設(shè)備老化，設(shè)備穩(wěn)定性差，職工技術(shù)素質(zhì)下降，造成各機(jī)床加工產(chǎn)品的一致性難以保證。 確定再造目標(biāo) 制定再造計(jì)劃 將新流程制度化 組建再造團(tuán)隊(duì) 現(xiàn)有流程分 析 實(shí)施新流程 可行性分析 設(shè)計(jì)新流程 評(píng)估新流程 修改和完善 制定遠(yuǎn)景規(guī)劃 當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，人們會(huì)憂心忡忡，有不同程度的恐懼或焦慮，這有助于建立嚴(yán)肅的危機(jī)意識(shí)。因此，選擇生產(chǎn)制造系統(tǒng)流程再造是必須的也是可行的。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)單易行，牽涉面小，實(shí)施起來(lái)阻力相對(duì)較小，風(fēng)險(xiǎn)較低，對(duì)正常經(jīng)營(yíng)管理干擾小，而且短期效果也較為明顯，能提高再造團(tuán)隊(duì)、企業(yè)職工和企業(yè)流程再造的信心。 （ 3）新流程中新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用 要 從根本上提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少?gòu)U品，降低成本必須采用一些切實(shí)可行的新技術(shù)、新工藝，不斷提升企業(yè)的技術(shù)平臺(tái)。體現(xiàn)在流程的具體設(shè)計(jì)上，就是盡可能減少流程中非增值活動(dòng)及調(diào)整提高流程的核心增值活動(dòng)。 （ 2）將生產(chǎn)系統(tǒng)執(zhí)行生 產(chǎn)流程的各車間、環(huán)節(jié)根據(jù)車間特點(diǎn)、產(chǎn)品制造工藝流程特點(diǎn)調(diào)整組合為 5 個(gè)分廠，以減少周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，并實(shí)行二級(jí)法人核算，以提高分廠的責(zé)任心，提高工作效率，取消車間層次的二級(jí)庫(kù)，減少積壓。使企業(yè)上下逐步形成共識(shí)，并對(duì)企業(yè)的未來(lái)開(kāi)始充滿信心。 3 徐州煤礦機(jī)械廠生產(chǎn)系統(tǒng)流程再造思路 流程再造程序模型 對(duì)于老國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，盡管有許多優(yōu)良的傳統(tǒng)文化，但相對(duì)保守，各項(xiàng)制度健全，但比較僵化，流動(dòng)資金緊張，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，員工技能單一，對(duì)變革一般都有 恐懼心理，很多問(wèn)題都有較深的歷史背景，變革阻力較大。如果任其發(fā)展，我國(guó)用半個(gè)世紀(jì)建立起來(lái)的完整的煤炭裝備制造體系將會(huì)瓦解”。在國(guó)家有關(guān)部委的支持下，在眾多煤礦企業(yè)的幫助下，我國(guó)煤礦機(jī)電裝備制造是堅(jiān)持走“自主創(chuàng)新 和引進(jìn)、吸收相結(jié)合”的道路，充分利用國(guó)家有關(guān)政策所給予的支持，加快了自身技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新步伐，努力提高國(guó)產(chǎn)煤礦機(jī)電裝備的技術(shù)水平，并和煤礦企業(yè)一起，聯(lián)合開(kāi)發(fā)一批既適合我國(guó)煤礦需要，又接近國(guó)際先進(jìn)水平的煤礦機(jī)電技術(shù)裝備，有力地促進(jìn)我國(guó)煤炭工業(yè)的發(fā)展，也縮短了我國(guó)煤機(jī)制造業(yè)與國(guó)際先進(jìn)水平的差距。為適應(yīng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，我國(guó)“十一五”煤炭行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要目標(biāo)包括： (1)實(shí)現(xiàn)煤炭高質(zhì)量穩(wěn)定供應(yīng)，供需總量基本平衡。海爾集團(tuán)在 99年實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來(lái)直線職能式的管理變?yōu)閷?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的機(jī)制。 b 分配制度 明確獎(jiǎng)懲制度，在行為方式和獎(jiǎng)酬之間建立對(duì)應(yīng)關(guān)系 （ 8）流程的維護(hù) 因?yàn)閮?nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，對(duì)系統(tǒng)的 要求也是隨時(shí)間而改變的?；静襟E如下： a 按照新的流程畫出流程圖。 b 等待時(shí)間 原材料、文件和人員的等待都會(huì)有成本，等待延長(zhǎng)了流程的運(yùn)行時(shí)間，使追蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。 流程設(shè)計(jì)原則 原則 1：工作的合并 在流程再造中，將過(guò)去不同的任務(wù)合并為一個(gè)任務(wù)，但不是所有的工作由一個(gè)來(lái)完成，可以根據(jù)實(shí)際組建“流程小級(jí)組”完成整 個(gè)流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對(duì)顧客變化做出快速反應(yīng)。 g 企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動(dòng)，在問(wèn)題出現(xiàn)的早期不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和更正問(wèn)題，在問(wèn)題爆發(fā)出來(lái)時(shí)不得不返工。 分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分，首先對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述，描述是用來(lái)反映企業(yè)中流程的現(xiàn)有狀態(tài)，在詳細(xì)描述基礎(chǔ)上建立模型。 在建立流程再造團(tuán)體的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確認(rèn)企業(yè)流程再造的使用和目標(biāo)。基本流程的再造有兩種方式：第一，再造流程的進(jìn)一步強(qiáng)化或增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，從而使企業(yè)保持更高的相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)，這種方式下的流程再造是以現(xiàn)有的核心能力為基本條件進(jìn)行，流程再造后并不改變核心內(nèi)容 ,只增加其力度；第二，再造流程以建立企業(yè)新的秋目標(biāo)，重新構(gòu)造流程及由流程支撐的新的核心能力，這種方式下的流程再造可以說(shuō)是全面的、徹底的 ，它將改變企業(yè)的整個(gè)面貌，包括它未來(lái)的市場(chǎng)相對(duì)優(yōu)勢(shì)。另一方面，由于企業(yè)總目標(biāo)發(fā)生變異時(shí)，如從利潤(rùn)最大化變?yōu)槭袌?chǎng)占有率最大化目標(biāo)時(shí)，一些流程如競(jìng)爭(zhēng)流程、營(yíng)銷流程、研究對(duì)手的流程可能就要發(fā)生變化，否則總目標(biāo)就有可能不能實(shí)現(xiàn)。即使到了第二階段的最后一步也有可能改變采取的方式，因?yàn)榱鞒瘫旧砩婕暗膯?wèn)題是十分復(fù)雜的，管理者應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，沿著改變了的方向開(kāi)展工作，避免沖淡改進(jìn)的動(dòng)力。在組織結(jié)構(gòu)方面，集中地體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作設(shè)計(jì)等方面。 企業(yè)流程再造相關(guān)理論分析： 企業(yè)流程再造的理論根源 企業(yè)流程 再造的實(shí)踐始于上世紀(jì) 80 年代 ,但流程再造的概念提出則是 90 年代初。 （ 3） 造成機(jī)械臃腫，形成官僚作風(fēng)： “機(jī)構(gòu)會(huì)自動(dòng)制造機(jī)構(gòu)”，由于企業(yè)內(nèi)部門間業(yè)務(wù)和管理相對(duì)獨(dú)立，各環(huán)節(jié)的銜接又需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器，這就產(chǎn)生出了新的部門，一些輔助的企業(yè)事務(wù)也占用了相當(dāng)?shù)娜肆ΑＳ绕涫菄?guó)有企業(yè)的變革，更是全社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)，而且已經(jīng)成為關(guān)系到整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制變革最終成敗的關(guān)鍵。 關(guān)鍵詞 : 傳統(tǒng)國(guó)企 生產(chǎn)業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)流程 流程再造 目 錄 1 緒論 選題意義及預(yù)期目標(biāo) 企業(yè)流程再造相關(guān)理論分析 企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀 2 企業(yè)基本情況分析 煤炭行業(yè)及煤礦裝備的狀況分析 徐州煤機(jī)廠基本情況分析 徐州煤礦機(jī)械廠環(huán)境分析 3 徐州煤礦機(jī)械廠生產(chǎn)系統(tǒng)流程再造思路 流程再造程序模型 企業(yè)管理職能流程的再造 生產(chǎn)制造系統(tǒng)新流程設(shè)計(jì) 4 新流程實(shí)施的保障措施和持續(xù)發(fā)展 建立流程維護(hù)制度 建立流程管理模式 關(guān)注流程再造的連續(xù)性 樹(shù)立不斷創(chuàng)新的觀念 5 結(jié)論 傳統(tǒng)國(guó)有機(jī)械制造企業(yè)的流程再造 ――兼談徐州煤礦機(jī)械廠生產(chǎn)制造系統(tǒng)流程再造 緒論 近二十多年來(lái)，我國(guó)在努力推行企業(yè)的變革，伴隨著宏觀經(jīng)濟(jì)體制的變革，企業(yè)的變革成為國(guó)家經(jīng)濟(jì)生活中微觀層面的主要任務(wù)之一。例如，供應(yīng)部門為了保證自己部門的所謂“主動(dòng)”會(huì)通過(guò)增加采購(gòu)、增加庫(kù)存來(lái)保證供應(yīng)，從而導(dǎo)致庫(kù)存增加，造成企業(yè)有限的流動(dòng)資金積淀。通過(guò)生產(chǎn)制造系統(tǒng)的流程再造，促使生產(chǎn)系統(tǒng)各環(huán)節(jié)以業(yè)務(wù)流程為中心來(lái)展開(kāi)工作，使各環(huán)節(jié)、每個(gè)人明確目標(biāo)，提高工作效率，縮短產(chǎn)品制造周期，保障質(zhì)量，建立良好的生產(chǎn)工作環(huán)境和秩序。組織結(jié)構(gòu)反映企業(yè)在一定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下，人與人之間合理分工與協(xié)作的工作關(guān)系，組織行為則是以人為中心，以建立良好的人際關(guān)系，提高士氣為目標(biāo)，進(jìn)一步研究人的在企業(yè)中的相互關(guān)系，以及反映如何激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等問(wèn)題。 (1) 營(yíng)造環(huán)境－－流程的分析、診斷和重新設(shè)計(jì) 分析、診斷和重新設(shè)計(jì)階段將對(duì)項(xiàng)目涉及的有關(guān)方面進(jìn)行深入的考察，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)前一階段的某些疏漏，因此這里可能還需對(duì)一些