【正文】 繼承了前人的研究成果。盡管如此， BPR 的創(chuàng)新之處在于它是對前人關(guān)于流程管理的思想、組織管理思想以及信息技術(shù)對組織的影響等理論和方法的一種集成，并把企業(yè)流程作為集成的“平臺(tái)”。這就是 BPR的創(chuàng)新之處。 企業(yè)流程再造的工作過程： 企業(yè)的流程再造與企業(yè)的 經(jīng)營環(huán)境、資源優(yōu)勢及發(fā)展戰(zhàn)略有著直接的聯(lián)系。一般，企業(yè)流程再造應(yīng)遵循圖 1－ 1 的工作關(guān)系圖。 評 審 愿 景 重新設(shè)計(jì)流程 圖 11 流程再造的工作關(guān)系圖 營造環(huán)境 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略 分析 、診斷并 重新設(shè)計(jì)流程 試點(diǎn)與切換 重構(gòu)組織 按照圖 11 的關(guān)系，企業(yè)要進(jìn)行流程再造，需要經(jīng)過五個(gè)階段，但各階段之間還存在許多往復(fù)關(guān)系，而且一定要進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂啤４送?，五個(gè)階段內(nèi)部的步驟不一定是完全的順序關(guān)系， 很多活動(dòng)情況是應(yīng)該平行或交叉反復(fù)進(jìn)行的。 (1) 營造環(huán)境－－流程的分析、診斷和重新設(shè)計(jì) 分析、診斷和重新設(shè)計(jì)階段將對項(xiàng)目涉及的有關(guān)方面進(jìn)行深入的考察，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)前一階段的某些疏漏，因此這里可能還需對一些環(huán)境進(jìn)行深入的研究。即使到了第二階段的最后一步也有可能改變采取的方式，因?yàn)榱鞒瘫旧砩婕暗膯栴}是十分復(fù)雜的，管理者應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，沿著改變了的方向開展工作，避免沖淡改進(jìn)的動(dòng)力。 (2) 流程的分析、診斷和重新設(shè)計(jì) 作為第二階段的產(chǎn)物，往往會(huì)考慮一些流程的重新設(shè)計(jì)和角色的調(diào)整。在這個(gè)階段上可能展現(xiàn)出流程的某些 “缺陷”或顯然需要變革的領(lǐng)域。因此，員工會(huì)希望對這些問題作出處理，沒有人愿意執(zhí)行已知是毫無必要的任務(wù)，或者用全流程角度來看浪費(fèi)很大的工作。 (3) 組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)： 組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，包括人員和技術(shù)兩個(gè)方面，肯定對新流程的設(shè)計(jì)影響很大，必要時(shí)應(yīng)重返新流程的設(shè)計(jì)階段，在某些方面做進(jìn)一步的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，作出優(yōu)化組織的流程、人員和技術(shù)組合的新設(shè)計(jì)。 (4) 試點(diǎn)與切換： 試點(diǎn)與切換的進(jìn)展，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)有些組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)因素必須重新予以考慮。例如，報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)經(jīng)過試點(diǎn)檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)某些沒有遇到的問題等，對此的調(diào)整 應(yīng)該迅速，但要注意過多的反復(fù)變動(dòng)可能有不利的效應(yīng)。因此，有時(shí)一個(gè)不十分完善的系統(tǒng)可能比頻繁變化的系統(tǒng)更為可取。 (5) 試點(diǎn)與切換－－實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略 隨著組織能力的擴(kuò)展，可能會(huì)提出對流程細(xì)節(jié)某些改變的要求，隨著對流程的潛力與功效認(rèn)識(shí)的加深，應(yīng)及時(shí)總結(jié)已取得的經(jīng)驗(yàn)，最終實(shí)現(xiàn)愿景。 五個(gè)階段不是一個(gè)簡單的線性過程，而是一個(gè)循環(huán)改進(jìn)過程。必須不斷地重新思考將來應(yīng)如何經(jīng)營，并堅(jiān)持不斷地進(jìn)行日常改進(jìn)。只要組織繼續(xù)存在，這五個(gè)循環(huán)就不應(yīng)該停止，業(yè)務(wù)經(jīng)營就會(huì)持續(xù)發(fā)展。 企業(yè)流程再造的出發(fā)點(diǎn)： 再造流程的出發(fā)點(diǎn)是再造 流程的基本準(zhǔn)則和起點(diǎn)，現(xiàn)代企業(yè)再造流程的出發(fā)點(diǎn)有以下幾個(gè)方面： (1) 企業(yè)目標(biāo)： 流程作為企業(yè)內(nèi)的工作過程，首先要服從企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)，換句話說，流程再造要為企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而作出貢獻(xiàn)。因此，再造流程的重要出發(fā)點(diǎn)之一就是要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為總目標(biāo)，將其分解的分目標(biāo)或階段目標(biāo)等作為流程應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)，進(jìn)而考慮流程應(yīng)如何設(shè)置、如何改造以更好地完成這一目標(biāo)，從而為總戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出努力。 由于企業(yè)總目標(biāo)的可分解性，如總目標(biāo)可以分解為生產(chǎn)目標(biāo)、銷售目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、服務(wù)目標(biāo)等。完成分目標(biāo)的過程也即構(gòu)成了完成總目標(biāo) 的過程。另一方面，由于企業(yè)總目標(biāo)發(fā)生變異時(shí)，如從利潤最大化變?yōu)槭袌稣加新首畲蠡繕?biāo)時(shí)，一些流程如競爭流程、營銷流程、研究對手的流程可能就要發(fā)生變化，否則總目標(biāo)就有可能不能實(shí)現(xiàn)。 （ 2）顧客的需求： 現(xiàn)代企業(yè)就是有顧客才能生存，無顧客就會(huì)消失的一種經(jīng)濟(jì)組織，不了解顧客的心理狀態(tài)、消費(fèi)習(xí)慣以及它們的需求，不了解他們的支付能力及其變化，現(xiàn)代企業(yè)要想成功是很困難的。另一方面，顧客有時(shí)并不明確他們未來需求的產(chǎn)品，故現(xiàn)代企業(yè)如果不能在真正了解顧客的需求條件下，開創(chuàng)他們明確的未來需求，那么，現(xiàn)代企業(yè)也就不可能在未來有良好 的發(fā)展。顧客對企業(yè)來說如此重要，企業(yè)的工作流程沒有理由在重新設(shè)計(jì)時(shí)不考慮顧客的意愿。 （ 3）技術(shù)條件： 流程與技術(shù)工藝水平密切相關(guān)，從某種意義上說技術(shù)工藝狀態(tài)決定了流程的路徑、工作環(huán)節(jié)、步驟的劃分，甚至于組織結(jié)構(gòu)的不同。信息技術(shù)的介入對企業(yè)流程再造意義重大，因?yàn)樗梢愿淖兾覀兊纳钆c工作的方法。但也并不是說信息技術(shù)是流程再造必須的出發(fā)點(diǎn)，我們認(rèn)為它可以是一個(gè)出發(fā)點(diǎn)，但對一般企業(yè)而言這一出發(fā)點(diǎn)過高了，從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，當(dāng)信息技術(shù)尚未普及時(shí)，流程改造仍然可以進(jìn)行，不過是依賴其他技術(shù)條件而已。因此從這個(gè)意義上說，現(xiàn)有的 已掌握的技術(shù)條件可以成為流程改造的出發(fā)點(diǎn)，有什么條件支撐就進(jìn)行相應(yīng) 程度的改造便可。 企業(yè)流程再造的核心目標(biāo) 流程再造的核心目標(biāo)并不是流程本身，而是為流程再造后企業(yè)所形成的核心競爭力，所謂企業(yè)的核心競爭力是指企業(yè)自己擁有的獨(dú)特的能導(dǎo)致與其他企業(yè)相比更勝一籌的產(chǎn)品發(fā)展、技術(shù)支持、管理模式、經(jīng)營技巧等方面的能力。這種能力支撐了企業(yè)在市場上在產(chǎn)業(yè)內(nèi)享有特別優(yōu)勢，支撐了企業(yè)能夠提供更快、更好、更能令顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)。換句話說，一個(gè)良好的企業(yè)才能形成自己的核心能力，一般的企業(yè)往往尚未形成核心能力，或核 心能力正在培養(yǎng)之中。 流程再造固然是為了很好地完成工作任務(wù)，更能夠使顧客滿意、提高工作效率這一目的，但如果再深入一層，流程再造應(yīng)該為建設(shè)企業(yè)核心競爭力服務(wù)，即以塑造和培育企業(yè)的核心競爭力作為流程再造的總體核心。為什么應(yīng)如此呢？因?yàn)槠髽I(yè)的流程與企業(yè)的核心競爭力密切的相關(guān)性，企業(yè)的流程甚至成為企業(yè)核心競爭力的一部分，甚至成為企業(yè)成功的支撐。一般而言，企業(yè)的基本流程與核心競爭力的關(guān)系可以表示為圖 12 所示。 最 終 產(chǎn) 品 圖 12 企業(yè)核心 競爭力 與企業(yè)基本流程的關(guān)系示意圖 由圖 12 可以看出。企業(yè)基本的管理流程和作業(yè)流程支撐了企業(yè)的核心能力，而核心能力則支撐了企業(yè)的核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品則支撐和演化出眾多的最終產(chǎn)品以滿足顧客的選擇消費(fèi)。基本流程的再造有兩種方式：第一，再造流程的進(jìn)一步強(qiáng)化或增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，從而使企業(yè)保持更高的相對比較優(yōu)勢，這種方式下的流程再造是以現(xiàn)有的核心能力為基本條件進(jìn)行，流程再造后并不改變核心內(nèi)容 ,只增加其力度；第二，再造流程以建立企業(yè)新的秋目標(biāo)，重新構(gòu)造流程及由流程支撐的新的核心能力，這種方式下的流程再造可以說是全面的、徹底的 ，它將改變企業(yè)的整個(gè)面貌，包括它未來的市場相對優(yōu)勢。 企業(yè)流程再造的方法步驟： （ 1）確立企業(yè)流程再造的目標(biāo)和組建流程再造的團(tuán)隊(duì) 企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織，如圖 13 流程再造組織。這個(gè)組織必須是強(qiáng)有力的，參加人員必須掌握企業(yè)真實(shí)信息和相關(guān)技術(shù)，擁有良好的個(gè)人聲譽(yù)和和諧的人際關(guān)系。． 相關(guān)人員一般包括領(lǐng)導(dǎo)者，流程再造總監(jiān)，流程負(fù)責(zé)人，流程再 核 心 產(chǎn) 品 企業(yè)核心能力 管理基本流程 作業(yè)基本流程 造團(tuán)體，指導(dǎo)委員會(huì)。他們在流程的再設(shè)計(jì)過程中擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)。 規(guī)劃企業(yè)流程的再造領(lǐng)導(dǎo)者，一般由總經(jīng)理擔(dān)任。負(fù)責(zé)確認(rèn)企業(yè)流程 再造的使用和目標(biāo)：創(chuàng)造企業(yè)再造的環(huán)境，用事實(shí)和示例說服員工，鼓勵(lì)變革，勇于承擔(dān)失敗的后果，任命流程負(fù)責(zé)人，監(jiān)督他們的工作，讓公司最優(yōu)秀的人在這個(gè)團(tuán)體中出現(xiàn)。加強(qiáng)企業(yè)再造的信心；建立評價(jià)體系，確立鼓勵(lì)和智懲罰的制度，獎(jiǎng)勵(lì)有良好創(chuàng)意的人。 圖 13 流程再造組織 流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理擔(dān)任，流程再造總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)流程負(fù)責(zé)人和流程再造團(tuán)體，幫助流程負(fù)責(zé)人組建隊(duì)伍；對跨部門的再造活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)；為再造活動(dòng)準(zhǔn)備各種基礎(chǔ)設(shè)施，例如：信息基礎(chǔ)人力資源的配置。 流程負(fù)責(zé) 人從某一流程相關(guān)的部門中選定，他們需要熟悉特定流程的相關(guān)知識(shí)，與他人容易合作。流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組建再造隊(duì)伍；為再造隊(duì)伍配置各種資源；與其它進(jìn)行信息溝通，交流成果；擬定流程領(lǐng)導(dǎo) 者 流程再造總監(jiān) 指導(dǎo)委員會(huì) 流程負(fù)責(zé)人 流程再造團(tuán)體 流程負(fù)責(zé)人 流程再造團(tuán)體 流程負(fù)責(zé)人 流程再造團(tuán)體 再造團(tuán)體的工作日程，調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分歧；在流程再造實(shí)施后對新的流程進(jìn)行維護(hù)。再造團(tuán)隊(duì)由兩部分組成，第一部分是當(dāng)前正在再造流程中工作的人員，他們了解現(xiàn)有的流程，并且清楚現(xiàn)有流程的利與弊。熟悉流程中的專業(yè)知識(shí)；第二部分是沒有在再造流程中工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有流程。再造團(tuán)隊(duì)分析現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案，擬定新的流程；對再 造后的流程進(jìn)行維護(hù)。 指導(dǎo)委員會(huì)由企業(yè)內(nèi)各職能部門的主管組成，指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)解決跨越再造項(xiàng)目和過程的全局問題，協(xié)調(diào)再造過程的優(yōu)先次序，分配總體資源。在再造過程中，為了公司的整體利益，有時(shí)會(huì)使部門的利益受到侵害，此時(shí)就需要部門的主管進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)。 在建立流程再造團(tuán)體的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確認(rèn)企業(yè)流程再造的使用和目標(biāo)。首先需要用具體的實(shí)例描述企業(yè)的現(xiàn)狀，包括公司所處的經(jīng)營環(huán)境，客戶對產(chǎn)品的需求變化，競爭對手的領(lǐng)先優(yōu)勢，企業(yè)的主要差距和缺陷。那種漸進(jìn)的改善不能解決企業(yè)的根本問題，只有對企業(yè)的流程進(jìn)行徹底的再造，才 能從根本上解決企業(yè)存的問題。 此時(shí)企業(yè)最需要的是健康的自我批評氛圍，而不是自高自大，特別是高層管理者更需要大膽地進(jìn)行自我質(zhì)疑，他們支配著關(guān)鍵的企業(yè)資源，處于正式和非正式團(tuán)體的核心。但按照一般規(guī)律，高層管理者更傾向于選擇漸的變革之路，回避企業(yè)面臨的實(shí)際沖突。因此不僅要在形式上組織流程再造團(tuán)體，而且要向全體員工宣傳企業(yè)流程再造的必要性，對高層管理者提出嚴(yán)格的要求，這是對管理者的行為方式和決策基礎(chǔ)提出質(zhì)疑的過程，對自己的徹底再造需要勇氣和決心。 在充分認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。這些目標(biāo)可 以是成本降低的目標(biāo)、或者是對質(zhì)量和顧客滿意度的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須以可衡量的定性和定量的方式表達(dá)出來，這些目標(biāo)代表了企業(yè)競爭力的實(shí)質(zhì)性飛躍。使命和目標(biāo)時(shí)刻提醒員工哪些流程需要改造，使流程再造具有更強(qiáng)的可操作性。 例如：一個(gè)企業(yè)流程再造項(xiàng)目的使命和目標(biāo)是“在未來的兩年里，XZMJ 公司將縮短某個(gè)產(chǎn)品制造周期 50％”。流程再造的使命和目標(biāo)一般涵蓋很長一段時(shí)間。 （ 2）對現(xiàn)有企業(yè)流程進(jìn)行系統(tǒng)描述 哈默把流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動(dòng)。 流程的基本屬性： a 流程的屬性：流程的 名稱，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源，使用的時(shí)間。 b 活動(dòng)的屬性：活動(dòng)的名稱，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動(dòng)的前后狀態(tài)，使用的時(shí)間。 c 參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者，部門的名稱，人員姓名，具備的能力。 d 相關(guān)次序信息：描述活動(dòng)被執(zhí)行的前后順序。 分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分，首先對現(xiàn)有流程進(jìn)行描述，描述是用來反映企業(yè)中流程的現(xiàn)有狀態(tài)，在詳細(xì)描述基礎(chǔ)上建立模型。模型可以預(yù)測一些我們不能直接觀察和測量的特性。有 時(shí)，直接獲得數(shù)據(jù)是代價(jià)昂貴或不可能的，模型恰恰解決 了這個(gè)問題。通過模型，我們可以清楚地看出活動(dòng)之間的關(guān)系，流程和流程之間的關(guān)系。詳細(xì)的描述和模型為進(jìn)一步的分析流程提供了依據(jù)，能使我們方便地識(shí)別關(guān)鍵所在。 （ 3）研究尋找再造的機(jī)會(huì) 在獲得企業(yè)流程的描述和模型以后，下一步是研究尋找流程中的再造機(jī)會(huì)，對企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行診斷，以便開發(fā)和設(shè)計(jì)更合理的流程。 首先把獲得的流程進(jìn)行分類，分類可以使后面的企業(yè)流程再造項(xiàng)目重點(diǎn)突出，目標(biāo)明確。分類的依據(jù)按照下列標(biāo)準(zhǔn)： 基本的活動(dòng)和對象分類方法 增值和非增值活動(dòng)：給顧客帶來價(jià)值的活動(dòng)是增值活動(dòng)，否則是非增值活動(dòng)，價(jià)值是直接增 加的組織的利潤、能力。 主要和次要活動(dòng)：主要活動(dòng)是直接支持系統(tǒng)的主要目標(biāo)的活動(dòng)，次要活動(dòng)支持主要活動(dòng)。 在分析現(xiàn)有流程時(shí)，需要仔細(xì)研究其他公司的成功案例。特別要重點(diǎn)分析下列流程、資源、現(xiàn)象： a 耗時(shí)過長的流程。 b 與多個(gè)流程相關(guān)的，被多個(gè)流程使用的共享資源。 c 與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程。 d 對自然過程的人為分離，過多的信息交流，資料冗長和重復(fù)傳送。 e 為了對應(yīng)未來的不確定因素而過多地備份，例如：庫存以及緩沖資源，緩沖資源不僅包括物質(zhì)資源，也包括信息現(xiàn)金或者多余的工人。 f 過多的監(jiān)察和控制帶來過高的管理費(fèi)用，由于管理者對員工不信任，設(shè)置了很多的審核和監(jiān)控流程；另一方面，許多監(jiān)控流程是沿襲過去的老規(guī)矩，沒有人真正地思考監(jiān)控流程的合理性。 g 企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動(dòng)，在問題出現(xiàn)的早期不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和更正問題，在問題爆發(fā)出來時(shí)不得不返工。 對現(xiàn)有的流程進(jìn)行定量分析，很多的