【正文】 一些批量較大，加工面也較簡單的零件，多在普通通用機床上進行，分散了工序，增加了操作難度，而且大馬拉小車，提高了制造成本，還不易保證零件的一致性，如果采用組合機床和一些結(jié)構(gòu)簡單的專用機床來加工，可大大簡化和合并工序，縮短時間，提高工效。針對 XMJ 企業(yè)的生產(chǎn)活動，結(jié)合圖 2圖 2圖 24 可以從以下幾方面著手 分析： （ 1）清除，即將原有流程內(nèi)非增值活動盡量清除。 設(shè)計新流程的思路 對于老國企來說，開始時新流程設(shè)計宜采用系統(tǒng)化改造法，即辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上 創(chuàng)新所需的新流程。 生產(chǎn)制造系統(tǒng)新流程的設(shè)計 市場營銷部 科技開發(fā)部 質(zhì)量保證部 生產(chǎn)指揮部 政 工 部 經(jīng)營財務(wù)部 人力資源部 分子公司 保 安 部 董 事 會 總經(jīng)理層 毛坯分廠 外殼分廠 機加工分廠 裝配分廠 綜合分廠 盡可能找到標桿 通過研究他人成功流程，模仿他人的最好的做法會獲得很大的幫助。盡管企業(yè)目前沒有進行過流程再造工程，但在以往推行全面質(zhì)量管理、企業(yè)的精益管理中都取得了良好的效果和豐富的經(jīng)驗。 選擇流程再造 作為一家歷史較悠久的國有企業(yè)，企業(yè)文化中有他一定優(yōu)良、傳統(tǒng)、穩(wěn)定、保守的成份 ,在缺乏再造經(jīng)驗的情況下貪大求全，妄想一次性全面再造成功，試圖事無巨細地囊括所有經(jīng)營管理活動，將導致 企業(yè)人力、財力資源過于分散，往往會在項目初期形成一片看上去熱火朝天的局面，最終卻很難實施和展開，增加不必要的的風險，同時容易激起各層人員的恐懼心理和抵觸情 緒。才有可能使員工對變革的舉措空前的支持和配合，才有可能引到新的工作方式上來。對實施流程再造這樣大的工程必須把握好企業(yè)再造的基本原則，切實從企業(yè)自身的歷史文化背景、技術(shù)條件、資金情況、員工素質(zhì)及承受能力等方面出發(fā)，計劃好企業(yè)再造的過程，認真作流程分析，方案論證及實施各階段的工作，包括做好各層次人員的思想工作，營造出一個良好的再造氛圍，才可能確保取得成效。 （ 3）生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程 XMJ每月制訂生產(chǎn)計劃，業(yè)務(wù)流程如圖 22 示 其中的零件在各車間 間加工交叉流動程序如圖 23 示 圖 22 生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程 生產(chǎn)總計劃 批準 編制配套計劃 批準 零件加工 零件檢驗 零件入庫 車間庫房 裝配 成品檢驗 入庫 計劃員 生產(chǎn)部長 調(diào)度員 分管副部長 各車間 質(zhì)保部 半成品庫 裝配車間 裝配車間 質(zhì)保部 成品庫 圖 23 各車間之間流程圖 零件在車間間交叉流動和中間檢驗 進廠檢驗 外協(xié) ／外購件 下 料 鍛造車間 鑄造車間 鉚焊車間 三加工車間 工具車間 沖壓車間 質(zhì) 保 部 熱電車間 裝配車間 為了較清晰地反映零件流程情況，以外殼為例加以說明如圖 24示 圖 24 外殼生產(chǎn)流程及車間周轉(zhuǎn)情況 圖 機加工車間 入 庫 下料 組焊 噴砂 退火 打水壓 車加工 鉗 劃線 下料工段 二鉚車間 鑄造車間 二鉚車間 三加工車間 從圖 24 可以看出，外殼加工需經(jīng)十多道工序在七個車間環(huán)節(jié)內(nèi)周轉(zhuǎn)方能完工。 （ 4）原材料的漲價和銷售壓價的矛盾 近年來，我國鋼材、銅材等原材料較大幅度的漲價是不爭的事實，明顯提高煤機產(chǎn)品 的制造成本，但另一方面由于大大小小的煤機產(chǎn)品制造企業(yè)不斷增多，競爭日趨激烈，經(jīng)常出現(xiàn)競相壓價競爭，進行讓利、甚至無利銷售爭市場，造成煤機產(chǎn)品銷售價格不升反降，致使XMJ 在內(nèi)的煤機制造企業(yè)一方面銷售勢頭良好，營銷量有較大的發(fā)展，但企業(yè)經(jīng)濟效益確不高。 （ 1）進入煤機行業(yè)的企業(yè)迅速增加和發(fā)展，煤機行業(yè)競爭日趨激烈，十幾年前，全國有一定規(guī)模的專業(yè)煤機制造企業(yè)不過數(shù)十家，大大小小加起來不超過上百家左右，但是近十幾年來，特別是近幾年來，隨著煤炭形勢好轉(zhuǎn)和煤機需求的加大，進入煤機行業(yè)的企業(yè)迅速增加和發(fā)展，新進入的企業(yè)往往是機制靈活，沒有老企業(yè)的歷史負擔，具有較強的競爭力和發(fā)展?jié)摿?。目前，我國煤機行業(yè)自主開發(fā)、自行設(shè)計和制造的煤礦裝備，如高效采煤機、掘進機、運輸機、液壓支架、供電系統(tǒng)等，已經(jīng)廣泛地在我國的各類煤礦中使用，成為我國煤炭工業(yè)技術(shù)裝備的主體，基本上滿足了我國煤礦安全生產(chǎn)和高產(chǎn)高效礦井建設(shè) 的需要。特別是上世紀七十年代，我國從國外引進 100 套綜采設(shè)備，并貫徹執(zhí)行“引進、吸收、消化、提高”的“八字方針”，開創(chuàng)了我國煤炭工業(yè)機械化采煤的新篇章，實現(xiàn)了我國煤炭工業(yè)技術(shù)裝備跨越的發(fā)展。 20xx 年全國煤炭產(chǎn)量 億噸，其中大中型煤礦比重達到 75%左右。我們應該意識到，只有將企業(yè)流程再造作為一項系 統(tǒng)工程來認識和操作，才有可能增強其適應力和競爭力，解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式問題，解決企業(yè)的可 持續(xù)發(fā)展問題。海爾實行了內(nèi)部“市場鏈”制度，把外部市場競爭效應內(nèi)部化，即每個人都有一個市場，下道工序的員工就是自己的用戶?？逻_公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程再造后， 35mm 焦距照相機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開發(fā)時間縮短了 50％，從原來的 38 周降低到 19 周。系統(tǒng)適應這些要求是很重要的，因此再設(shè)計流程必須不斷地進行，以適應未來環(huán)境的變化。制定各種流程之間的動態(tài)關(guān)系。 b 給出衡量輸出的績效指標，并且確認績效指標的水平。如果流程導致了資源的流失，那么該流程就不能被接 受。 c 運輸、轉(zhuǎn)移、移動 原材料、文件和人員的流需要消耗人力和設(shè)施，因此需要減少不必要的流動。這些審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量的資源。 原則 2：增加員工的決策權(quán) 在流程中，執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責任，也有對該項目的決策權(quán)力，決策應成為工作的一部分。客戶的實際要求只有銷售部門接受，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計部門。 對現(xiàn)有的流程進行定量分析，很多的定量分析的方法已經(jīng)非常成熟，在企業(yè)流程再造理論誕生之前已經(jīng)被大量的采用。 在分析現(xiàn)有流程時，需要仔細研究其他公司的成功案例。模型可以預測一些我們不能直接觀察和測量的特性。 例如：一個企業(yè)流程再造項目的使命和目標是“在未來的兩年里，XZMJ 公司將縮短某個產(chǎn)品制造周期 50％”。首先需要用具體的實例描述企業(yè)的現(xiàn)狀，包括公司所處的經(jīng)營環(huán)境，客戶對產(chǎn)品的需求變化，競爭對手的領(lǐng)先優(yōu)勢，企業(yè)的主要差距和缺陷。 流程負責 人從某一流程相關(guān)的部門中選定，他們需要熟悉特定流程的相關(guān)知識，與他人容易合作。 企業(yè)流程再造的方法步驟： （ 1）確立企業(yè)流程再造的目標和組建流程再造的團隊 企業(yè)在進行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應的組織，如圖 13 流程再造組織。這種能力支撐了企業(yè)在市場上在產(chǎn)業(yè)內(nèi)享有特別優(yōu)勢，支撐了企業(yè)能夠提供更快、更好、更能令顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)。 （ 2）顧客的需求： 現(xiàn)代企業(yè)就是有顧客才能生存，無顧客就會消失的一種經(jīng)濟組織，不了解顧客的心理狀態(tài)、消費習慣以及它們的需求，不了解他們的支付能力及其變化，現(xiàn)代企業(yè)要想成功是很困難的。 五個階段不是一個簡單的線性過程，而是一個循環(huán)改進過程。 (2) 流程的分析、診斷和重新設(shè)計 作為第二階段的產(chǎn)物，往往會考慮一些流程的重新設(shè)計和角色的調(diào)整。盡管如此， BPR 的創(chuàng)新之處在于它是對前人關(guān)于流程管理的思想、組織管理思想以及信息技術(shù)對組織的影響等理論和方法的一種集成，并把企業(yè)流程作為集成的“平臺”。在結(jié)構(gòu)設(shè)計方面，應使企業(yè)呈現(xiàn)出扁平化的組織結(jié)構(gòu)；在工作設(shè)計方面， BPR 提倡工作內(nèi)容豐富化，希望員工是個多面手。顯然，這里的流程指的是生產(chǎn)流程。它的理論概念并非都是新的，是在許多前人的管理思想和技術(shù)方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，是管理思想和信息技術(shù)發(fā)展的綜合產(chǎn)物。 正是傳統(tǒng)的管理存在以上諸多方面的不足，已制約了企業(yè)管理水平和工作效率的進一步提高，影響了企業(yè)競爭力的提高。各部門的官員會以各種各樣的理由為自己招聘盡可能多的部 下，管的人越多，越體現(xiàn)自己的權(quán)威，每天來請示匯報的手下越多越有成就感，反正工資不是自己掏腰包發(fā)，部下再為自己招聘部下。其所形成的逐層分部門控制的組織機構(gòu)決定了每部門有限的管理幅度，當組織規(guī)模擴大到一定程度，必須通過增加管理幅度來保證有效領(lǐng)導。在全球經(jīng)濟一體化的今天，隨著市場競爭的加劇和中國加入 WTO，我國企業(yè)面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來滿 足不同客戶對產(chǎn)品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求是企業(yè)所面臨的新的、更大的難題。面對先進技術(shù)的發(fā)展，如何解決企業(yè)效率的問題？如何縮小企業(yè)經(jīng)營管理理想狀態(tài)與現(xiàn)實之間的差距？這需要企業(yè)參照國內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)典方法，結(jié)合自身現(xiàn)有的目標及技術(shù) 水平進行重新思考，摒棄那些不合競爭時宜的成分．企業(yè)流程再造，無疑是其中一個行之有效的方法． 企業(yè)流程再造也不是一試就靈的靈丹妙藥。同時，本文也明確了企業(yè)流程再造對我國企業(yè)，特別是老國有企業(yè)變革的作用，提出了一種適應我國現(xiàn)實環(huán)境和發(fā)展趨勢的、循序漸進的、系統(tǒng)的流程再造模式，期望改變老國企的臃腫、笨拙、刻板、低效率、競爭力低的現(xiàn)狀。近些年來，盡管在管理理論和方法上也在不斷地變革和創(chuàng)新，但其根本性的內(nèi)涵沒有變，分析起來主要存在以下幾方面的問題： （ 1）分工過細： 一項產(chǎn)品或服務(wù)的提出活動，要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，整個過程運作是根據(jù)傳統(tǒng)的分工與協(xié)作理論。執(zhí)行任務(wù)時，各部門不可避免地存在本位主義和相互推委現(xiàn)象，造成不增值工作環(huán)節(jié)。 （ 5）內(nèi)部信息的縱向和橫向溝通不夠，造成資源閑置和重復勞動： 信息分 散在不同的領(lǐng)導、部門和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是一個人急需的信息、情報正在另一個人的文件夾中，一個部門正在做的“機密計劃”早就被另一部門做過。對于傳統(tǒng)的國有大中型機械 制造企業(yè)來說，其生產(chǎn)制造系統(tǒng)是最主要環(huán)節(jié)之一，涉及部門多、流程長，人員最廣泛，其效率和反應能力直接影響著企業(yè)對市場的適應能力，傳統(tǒng)管理問題表現(xiàn)也最為突出，用一般的小改小革已不能解決問題，必須從根本上打破傳統(tǒng)的模式，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以期達到實實在在的效果。在工業(yè)工程領(lǐng)域，制造工作被分為轉(zhuǎn)換、制造、裝配和測試四種活動。ＴＱＣ與ＢＰＲ的區(qū)別如表 11 所示： 表 11 TQC與 BPR 的對比分析表 分析指標 ＴＱＣ ＢＰＲ 實質(zhì) 改良性 革命性 著手處 現(xiàn)有流程 摒棄舊流程，建立新流程 變化程度 增加的 根本性的 變化時度 漸進連續(xù) 突變性躍進 變化類型 文化的 文化和結(jié)構(gòu)的 所需時間 較短 較長 推行方向 由下向上 由上至下 范圍 較窄，本職能的 較寬，跨職能部門 風險 中等 較大 基本工具 統(tǒng)計工具 統(tǒng)計工具，信息技術(shù) BPR 的組織思想可以體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)和組織行為 兩個方面。另一方面，先進的信息技術(shù)的引入，需要組織管理上的變化才能真正發(fā)揮效益，這是社會技術(shù)學一貫倡導的 觀點，它可以減少組織層次，降低管理成本等。此外，五個階段內(nèi)部的步驟不一定是完全的順序關(guān)系， 很多活動情況是應該平行或交叉反復進行的。例如，報酬與獎勵系統(tǒng)經(jīng)過試點檢驗發(fā)現(xiàn)某些沒有遇到的問題等，對此的調(diào)整 應該迅速，但要注意過多的反復變動可能有不利的效應。 由于企業(yè)總目標的可分解性，如總目標可以分解為生產(chǎn)目標、銷售目標、質(zhì)量目標、服務(wù)目標等。但也并不是說信息技術(shù)是流程再造必須的出發(fā)點，我們認為它可以是一個出發(fā)點，但對一般企業(yè)而言這一出發(fā)點過高了，從現(xiàn)實出發(fā)，當信息技術(shù)尚未普及時，流程改造仍然可以進行，不過是依賴其他技術(shù)條件而已。 最 終 產(chǎn) 品 圖 12 企業(yè)核心