如愿以償100執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(完整版)
【正文】 員工為長(zhǎng)期回報(bào)而支付 績(jī)效與收益清晰地聯(lián)系 以結(jié)果說(shuō)話：支付更多獲得更多 途徑三：讓員工知道支付更多會(huì)換來(lái)更多回報(bào) 討論：如何提升執(zhí)行力 ?提升執(zhí)行力意味著對(duì)員工提高要求，抬高要價(jià) ?單方面抬高要價(jià)，員工回報(bào)不增加，提升執(zhí)行力不劃算（不接受） ?消極應(yīng)付，馬上又回復(fù)原狀 ?員工不相應(yīng)提高付出，也沒(méi)有什么損失 提升執(zhí)行力面臨的問(wèn)題： 模塊六 管理交易（ Ⅱ ） ——如何讓上司有效交易 管理交易（ Ⅱ ） ——如何讓上司有效交易 上司與下屬管理交易中常見(jiàn)的問(wèn)題 只管有收益歸已，支付是公司或老板的事 不得罪人，同等支付下，降低回報(bào)要求 在得到同等回報(bào)下，能多支付就多支付 ４、當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時(shí)，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓(xùn)） 第二層面交易：上司與下屬 什么情況下，上司才會(huì)按照最大效用原則面對(duì)下屬： 自己是老板時(shí) 自己支付時(shí) 對(duì)下屬趨利避害得到好處時(shí) 對(duì)下屬趨利避害不會(huì)帶來(lái)麻煩時(shí) 不對(duì)下屬趨利避害會(huì)減少自己收益時(shí) ? 方法一：角色管理（支付不夠） ? 方法二： 有效授權(quán)（權(quán)責(zé)對(duì)等，自已當(dāng)老板） ? 方法三：提高經(jīng)理人的報(bào)價(jià)能力 ? 方法四：學(xué)會(huì)激勵(lì)下屬的方法 ? 方法五：創(chuàng)新一個(gè)讓經(jīng)理人當(dāng)惡人的環(huán)境 如何讓經(jīng)理人（上司）按照最大效用原則面對(duì)下屬 第二層面交易：上司與下屬 ? 職位描述與職責(zé)對(duì)話 ? 管理者而不業(yè)務(wù)員 ? 績(jī)效管理 ? 激勵(lì) ? 訓(xùn)練與發(fā)展 方法一：角色管理 公司沒(méi)有讓經(jīng)理 們意識(shí)到在以下 方面支付不夠 為什么經(jīng)理們不愿擔(dān)責(zé)任？ ? 有職無(wú)權(quán)（授權(quán)嚴(yán)重不足） ? 分責(zé)不分權(quán) ? 高層隨意收權(quán)或放權(quán) ? 權(quán)責(zé)關(guān)系不清 方法二：有效授權(quán) 方法二：有效授權(quán) ?原則一：權(quán)責(zé)對(duì)等 ?原則二：建立約定 ?原則三：循序漸進(jìn) ?原則四：有效監(jiān)督 有效授權(quán)的四個(gè)原則 現(xiàn)場(chǎng)討論： 如何創(chuàng)造一個(gè)讓經(jīng)理人當(dāng)惡人的環(huán)境？ LG 當(dāng) “ 惡人 ” 運(yùn)動(dòng) 明基李焜耀 塑造一個(gè)讓“主管可以做壞人的環(huán)境”。這會(huì)令某些經(jīng)理人感到困擾，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ约禾珖?yán)格。實(shí)際上，許多員工知道自己做錯(cuò)了，但并不認(rèn)為那會(huì)是一個(gè)問(wèn)題。 ? 啟示三：要讓員工在交易時(shí)就準(zhǔn)確了解這筆交易中公司的要價(jià)（想要什么、 要多少、品質(zhì)如何）。這就意味著公司在這筆交易中劃算不劃算，很大程度將由使用者決定，而不是購(gòu)買者。 例：福利補(bǔ)貼增加不會(huì)提高員工表現(xiàn)，因?yàn)槊咳艘环荨? 做的不好時(shí) 糟糕的員工是如何被經(jīng)理 “ 塑造 ” 出來(lái)的 Ⅱ 、員工做了壞事，卻沒(méi)受到懲罰 Ⅲ 、無(wú)功受祿 Ⅰ 、員工做了好事卻受到懲罰 Ⅳ 、對(duì)于好的行為視而不見(jiàn) 如果對(duì)于做的好的行為，給予懲罰，好的行為就不再出現(xiàn)，甚至?xí)兂上喾吹膱?bào)復(fù)性行為 例： “比慢現(xiàn)象”（鞭打快牛） “比少現(xiàn)象” “比傻現(xiàn)象” “比差現(xiàn)象” “袖手旁觀”現(xiàn)象 Ⅰ .員工做了好事卻受到懲罰 如果對(duì)于不好的行為 “ 視而不見(jiàn) ” ，不好的行為就會(huì)得到獎(jiǎng)賞（縱容） 例： ? 下班時(shí)不關(guān)電源 ? 背后說(shuō)別人閑話 ? 開(kāi)會(huì)遲到 ? 不按規(guī)定辦事 ? “做掉”或聯(lián)手“做掉”表現(xiàn)好的人 Ⅱ .員工做了壞事卻沒(méi)受到懲罰 如果對(duì)于不好的行為，予以獎(jiǎng)勵(lì)，不好的行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn) 例： ? “人情分”現(xiàn)象 ? “會(huì)哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象 ? “大鍋飯”現(xiàn)象 ? “職責(zé)缺失”現(xiàn)象 Ⅲ .無(wú)功受祿 Ⅳ. 對(duì)于好的行為視而不見(jiàn) 例： ? 對(duì)合理化建議置之不理 ? 對(duì)下屬的想法不置可否 ? 對(duì)好人好事不表態(tài)，甚至躲避 ? 不敢表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn) 如果對(duì)于好的行為 “ 視而不見(jiàn) ” ，好的行為將會(huì)消失（消退） ? 你是否只獎(jiǎng)勵(lì)最多工作的人。 負(fù)強(qiáng)化 ?事先必須確有不利的刺激存在 ?通過(guò)去除不利刺激來(lái)鼓勵(lì)某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時(shí)再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系 要點(diǎn) 負(fù)強(qiáng)化的要點(diǎn) 情況一：對(duì)某種行為不予理睬，以表示對(duì)該 行為的輕視或否定，使其自然消退 情況二：對(duì)原來(lái)用正強(qiáng)化建立起來(lái)的，認(rèn)為 是好的行為，由于疏忽或情況改變， 不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能 性下降，最終完全消失 消退 例：對(duì)員工積極行為不認(rèn) 可、不鼓勵(lì)，本身就 是不表態(tài)的表態(tài) 例：原來(lái)訂的獎(jiǎng)勵(lì)制度不 再兌現(xiàn) 消退其實(shí)就是不予強(qiáng)化，不強(qiáng)化就會(huì)自然消退。 前因有那些 管理問(wèn)題 培訓(xùn) 制度 愿景描繪 規(guī)范 個(gè)人技能 通知、通告 要求、重申 職責(zé) 倡導(dǎo) 指令、命令 目標(biāo)、計(jì)劃 談心 后果 ? 后果對(duì)行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?4倍 ? 如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果 ? 我們希望（要求、規(guī)定）某種行為必須改變，但是行為的后果沒(méi)有改變的話，僅僅希望（或主觀意愿改變），行為是很難改變的 ? 好的領(lǐng)導(dǎo)者主要是通過(guò)管理后果對(duì)員工產(chǎn)生重大影響 ? 積極的后果將會(huì)使行為重復(fù)出現(xiàn)，消極后果會(huì)使行為不再出現(xiàn) 啟示 許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把他們的時(shí)間和資源花費(fèi)在了錯(cuò)誤的地方 ——前因。 ABC分析適用于動(dòng)機(jī)性問(wèn)題。 。如愿以償 —— 100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 關(guān)注的問(wèn)題 為什么我們種下龍的種子，收獲的卻是一只跳蚤？ 為什么偉大的愿望和實(shí)際成果之間總有很大的距離？ 名 言 ?
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