如愿以償100執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)-文庫吧在線文庫
【正文】 己的工作；額外的工作量或開銷，損失或傷害，顧客的抱怨，老板的責(zé)罵等。 ? 啟示五：上司要學(xué)會(huì)與下屬交易。具體交易是由公司的交易代表 ——老板或其代理人進(jìn)行的，代理人很清楚（其實(shí)是使用者）要什么嗎？能很劃算地交易嗎？ 員工與公司交易分析 ——交易主體（ Ⅱ ） 公司是誰 員工與公司交易分析 ——問題 ? 問題一：合同簽訂后，公司向員工支付的標(biāo)的、質(zhì)和量基本確定 （除活工資外），而員工向公司支付不確定。 制作一個(gè)強(qiáng)化因素和獎(jiǎng)勵(lì)金額表，以如下方式說明行為與獎(jiǎng)勵(lì)的相依關(guān)系。 ? 你對(duì)下屬有哪些酬賞的方法。 懲罰 對(duì)四種強(qiáng)化方式的分析 ?正強(qiáng)化是影響行為發(fā)生最有力的工具 ?懲罰和消退只能使其員工知道不該做什么，但是并沒有先說員工該做什么 員工做的好時(shí) 應(yīng)該予以正強(qiáng)化 不應(yīng)該消退 不應(yīng)該受到懲罰 正強(qiáng)化，好的行為將重復(fù)出現(xiàn)。但是，他們卻忽略最重要的行為后果。 前因、后果對(duì)行為的影響 前因 20% 后果 80% 后果對(duì)行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?4倍 對(duì)前因的濫用 ? 為什么往往在公司要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時(shí)的改進(jìn)，過一陣就回復(fù)原狀了呢？因?yàn)?，這些行為的后果沒有改變。 6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。 ，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事。 。 ? 行為：一個(gè)人的所作所為。 ? 在管理上，我們過多地以前因去使新行為出現(xiàn)。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強(qiáng)化。 做的好時(shí) 員工做的不好時(shí) 不應(yīng)該予以正強(qiáng)化 應(yīng)該予以懲罰 如果獎(jiǎng)勵(lì)不好的行為，不好的行為將會(huì)得到強(qiáng)化，從而重復(fù)出現(xiàn)。 我們錯(cuò)誤地認(rèn)為，別人理應(yīng)想要我們希望他們要的東西。 辦公室與現(xiàn)場(chǎng) 頻率錯(cuò)誤 ? 一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳?。所以，“簽訂了合同? 買過來了，想怎樣用就怎樣用”是行不通的；交易的關(guān)鍵不 是一次交易，而是二次交易，即使用者與員工之間的交易。 ? “交給你的工作老完不成，真夠慢的” ? “關(guān)于拓展新客戶，我當(dāng)時(shí)就給你說走行業(yè)走行業(yè)，你就是聽不進(jìn)去 ……” ? “難道你就不能積極一些，把報(bào)告準(zhǔn)確交上來” ? “每次都是你不遵守制度，成心與制度過不去” ? “喂，踩我腳了，傻 ……” ? “怎么老遲到？還干不干了！” 負(fù)面反饋 在下屬執(zhí)行某項(xiàng)工作中，指出其缺點(diǎn)和不足，甚至予以批評(píng)。而剩下的 5%，一旦了解后果對(duì)自己的影響，就會(huì)同意有問題存在。 階段一：同意有問題存在 階段二：商談可能的解決方式 要點(diǎn)一：許多員工說會(huì)盡力，但仍然繼續(xù)他們錯(cuò)誤的行為 要點(diǎn)二：第二階段列出的并不是真正的解決方式，而是可能的解決方式 要點(diǎn)三：當(dāng)員工提出某種解決方式時(shí)，不要立即同意或拒絕，否則就是抑制他的行為 階段三：相互同意解決問題的方式 要點(diǎn)一：從可能的解決方式中，選出真正的解決方式達(dá)成共識(shí) 要點(diǎn)二：解決問題的方式是行動(dòng)方式，即有具體的行動(dòng)時(shí)間等 階段四：監(jiān)督員工是否做到約定的行為 ?沒有監(jiān)督的行為是難以達(dá)成或改變的 ?如果員工在做該做的事，監(jiān)督有助于維持表現(xiàn) ?如果員工沒有做該幫的事，監(jiān)督是為了改善表現(xiàn) 階段五：激勵(lì)任何達(dá)成約定的行為 ?獎(jiǎng)勵(lì)行為改善的時(shí)機(jī)很關(guān)鍵。但請(qǐng)思考，如果員工說：“我會(huì)改善。 ? 這一階段的目的并不是告訴員工有問題，而是讓他們同意有問題。 ? 啟示四：了解員工合同以外的要價(jià)（其它需求），并學(xué)會(huì)與之交易（而不是 簡(jiǎn)單地滿足）。 員工與公司交易分析 ——交易主體（ Ⅱ ） ? 公司是一個(gè)法人實(shí)體，公司與員工交易時(shí)代表的不是個(gè)人，而是法人。 例：利潤分紅。 85%的人勝利無望會(huì)退出。 消退 用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一個(gè)令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目標(biāo)與計(jì)劃、工作流程、提供培訓(xùn) ——所有這些都是促進(jìn)正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。 。 。 ，我覺得我的意見受到尊重。 ? 后果：所作所為后的結(jié)果。 ? 而且，當(dāng)人們沒有按照我們所期望的那樣做事時(shí)，我們會(huì)提出更多的前因。 行為強(qiáng)化 正強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化 消退 懲罰 強(qiáng)化行為 強(qiáng)化行為的四種方式 正強(qiáng)化 行為更可能發(fā)生 懲 罰 消 退 行為更不可能發(fā)生 行為更不可能發(fā)生 行為更可能發(fā)生 負(fù)強(qiáng)化 希望的事件 不希望的事件 事件出現(xiàn) 事件不出現(xiàn) 四種強(qiáng)化方式 用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。 雖然懲罰是最后的、補(bǔ)充性的，但是一定要有，而且堅(jiān)決。他們理應(yīng)對(duì)我們給予他們的“好東西”作出積極反應(yīng)。 案例：月度最佳員工 結(jié)論：我們認(rèn)為會(huì)正強(qiáng)化，實(shí)際上不保證每天都對(duì)員工的行為提供后果。 員工與公司交易分析 ——啟示 ? 啟示一：在勞動(dòng)合同中，公司約定向員工支付的越不明確，公司就越劃算。 負(fù)面反饋 ?方法一：注重平時(shí)的輔導(dǎo) ?方法二：多給正面反饋 ?方法三：“夾心面包”式反饋 輔導(dǎo)面談 通過輔導(dǎo)面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應(yīng)該做的事。人們不會(huì)刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是不知道后果，就是不相信這些后果會(huì)發(fā)生在他們身上。激勵(lì)的時(shí)間接近行為改善的時(shí)間，影響就越大，反之就越小 ?間歇性的激勵(lì)最具效果 支付不夠也能得到（無功受祿） 支付不夠無人追索（消退） 支付不夠無人懲罰 公平性問題 途徑二：讓員工知道支付不夠就得不到 組織中常見的負(fù)效應(yīng) 讓
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