如愿以償100執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)-預(yù)覽頁
【正文】 （更多酬賞、更多關(guān)心、更好的領(lǐng)導(dǎo)方式） 顯然，從管理交易的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行（盡職盡責(zé)，沒有任何借口、自動(dòng)自發(fā)）改進(jìn)的途徑如下： 途徑一：讓下屬知道支付的不夠 途徑二：支付不夠就得不到 途徑三：支付更多會(huì)換來更多回報(bào) 管理交易（ Ⅰ ） ——上司如何讓下屬有效執(zhí)行 途徑一：讓下屬知道支付的不夠 是什么造成員工的誤解 ——以為已經(jīng)支付夠了 事先要求就很低 沒有事先界定清楚下屬的工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，造成下屬誤解 上司錯(cuò)誤地認(rèn)可或默認(rèn)下屬的工作成果 支付不夠也得到了想得到的 思路一：任職時(shí)，就高要價(jià) 思路二：讓任職人事先同意要價(jià) 思路三：支付不夠就及時(shí)指出 途徑一：讓下屬知道支付的不夠 第二層面交易：上司與下屬 職業(yè)化要求（培訓(xùn)）越多，要價(jià)就越高 制度規(guī)范越嚴(yán)格，要價(jià)就越高 上司對(duì)下屬要求越嚴(yán)格，要價(jià)就越高 職責(zé)越準(zhǔn)確、科學(xué)，要價(jià)就越高 對(duì)員工產(chǎn)出（績效）要求越準(zhǔn)確，要價(jià)就越高 思路一：任職時(shí)，如何高要價(jià) 優(yōu)秀企業(yè)是如何高要價(jià)的 ? 職業(yè)化訓(xùn)練和要求 ? 能力素質(zhì)模型 ? 崗位工作規(guī)范 ? 職位說明書 ? 高素質(zhì)的上司 ? 完善的制度和工作流程 ? 企業(yè)文化和價(jià)值觀塑造 ? 組織愿景 ? 職業(yè)生涯規(guī)劃 ? 精準(zhǔn)的績效管理（評(píng)價(jià)）體系 第二層面交易：上司與下屬 入職培訓(xùn) 職位管理 績效契約 心理契約 思路二：讓下屬事先同意要價(jià) 職位管理 ?職責(zé)對(duì)話 ?職位描述 ?職位分析 ? 經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部 ? 把職位描述當(dāng)成和下屬達(dá)成的行為租借協(xié)議 ? 不要問下屬知道不知道，而是要他們向你陳述 ? 不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述 職位描述 職責(zé)對(duì)話 步驟一：確認(rèn) 步驟二：評(píng)估 步驟三：承諾 心理契約 組織與員工活動(dòng)關(guān)系的情景中，員工個(gè)體對(duì)于相互責(zé)任與義務(wù)的一種信念 員工以成果和付出換取所期望物的一種心理約定 心理契約 ? 工作類型 ? 同事關(guān)系 ? 福利情況 ? 受尊重與公平待遇 ? 工作安全感 ? 提出建議的機(jī)會(huì) ? 報(bào)酬 ? 工作績效的認(rèn)可 ? 晉升機(jī)會(huì) 心理契約由以下幾方面決定 ? 信息管理 ? 滿足合理期望 ? 消減不合理期望 員工期望管理 我的期望是 …… ? 招聘中傳遞信息：創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ) ? 指導(dǎo)新員工修正和鞏固心理契約 ? 跟蹤員工心理變化軌跡：適時(shí)管理心理契約 ? 注重公平心理影響 ? 公開交流與溝通：消除對(duì)心理契約的誤解信息 心理契約管理 第二層面交易：上司與下屬 ? 績效評(píng)估 ? 述職或述職報(bào)告 ? 反饋 ? 輔導(dǎo)面談 思路三：支付不夠就及時(shí)指出 述職或述職報(bào)告 第一部分：回顧績效標(biāo)準(zhǔn) 第二部分：對(duì)應(yīng)績效標(biāo)準(zhǔn)，描述工作表現(xiàn) 第三部分：自我評(píng)價(jià) 第四部分：績效改進(jìn)計(jì)劃 ? 不知道“該做什么，不該做什么” ? 不知道做的對(duì)不對(duì) ? 不知道不該這樣做 ? 不知道已經(jīng)走偏了 反饋 ——校正執(zhí)行中的偏差 調(diào)查：執(zhí)行中偏差的 50%是缺乏反饋 自 我 尋求反饋 了 解 不了解 給予反饋 他 人 了解 不了解 公 開 隱 蔽 盲 點(diǎn) 未 知 JOHARI 視 窗 自 我 尋求反饋 了 解 不了解 給予反饋 他 人 了解 不了解 公 開 隱 蔽 盲 點(diǎn) 未 知 積極地“給予反饋” 自 我 尋求反饋 了 解 不了解 給予反饋 他 人 了解 不了解 公 開 隱 蔽 盲 點(diǎn) 未 知 積極地“尋求反饋” 自 我 尋求反饋 了 解 不了解 給予反饋 他 人 了解 不了解 公 開 隱 蔽 盲 點(diǎn) 未 知 積極地“尋求反饋” 積極地“給予反饋” 反饋 ——校正執(zhí)行中的偏差 ?負(fù)面反饋 ?中性反饋 ?正面反饋 三種反饋 ? 客觀、具體、真實(shí)的描述行為 ? 及時(shí) ? 不需等到行動(dòng)盡善盡美 ? 評(píng)估反饋是否改進(jìn)行為 ? 不要“很好 …… 但 ……” 正面反饋 在下屬正在做某項(xiàng)工作中，在需要時(shí)及時(shí)告訴下屬做得對(duì)或好。 輔導(dǎo)面談 ? 階段一：同意有問題存在 ? 階段二：商談可能的解決方式 ? 階段三：相互同意解決問題的方法 ? 階段四：監(jiān)督員工是否做到約定的行為 ? 階段五：激勵(lì)任何達(dá)到約定的行為 階段一：同意有問題存在 ? 許多經(jīng)理人錯(cuò)誤地假設(shè)：既然你錯(cuò)了，也給你指出了，你就應(yīng)該改正。 說服員工有問題存在的現(xiàn)由 第二類理由中的影響是指，員工沒有改善表現(xiàn)，而為自己帶來的影響，例如，重要工作改交給其他的員工去做；被分派到較不受歡迎的工作、開除或降職；無法升遷，被拒絕給予喜歡的工作，被取消資格，或無法參與一些愉快的活動(dòng)，如年會(huì)、商業(yè)旅游。 輔導(dǎo)面談?dòng)?jì)劃（一階段） 表現(xiàn)不佳（員工做錯(cuò)的事） 表現(xiàn)不佳的后果（造成誰的損失或不便，有哪些附加的代價(jià)等） 如果不停止，對(duì)員工本身的影響（列出全部） 正確行為有哪些（可能的選擇） 你必須寫下員工如果不改變特定行為，會(huì)為自己招來的負(fù)面后果。”最后的結(jié)果仍會(huì)是相同的 ——表現(xiàn)不佳。 杰克 ?韋爾奇 首先是求得尊重，而不喜歡 結(jié)束 演講完畢，謝謝觀看！
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