【正文】 ，往往是當(dāng)大學(xué)生們只會把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財(cái)富時(shí)，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)并對金錢，人生和社會的本質(zhì)有了充分的認(rèn)識，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。 項(xiàng)目管理的幾大過程 一 .商務(wù)談判 作人似乎跟商務(wù)談判不太有關(guān)系，很多技術(shù)人員相信 PM 需要的是本事，是如何做好一個(gè)項(xiàng)目，而不是會搞好關(guān)系弄的四平八穩(wěn)的人。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時(shí)候經(jīng)常會帶上三字經(jīng)，鉆進(jìn)上海的人堆里，搞不好你會把他當(dāng)成民工。 光尊重別人還不足以贏得項(xiàng)目，準(zhǔn)確的說是贏得對方關(guān)鍵人物的信賴。第二天他根本不談項(xiàng)目的事情，只跟對方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。包括象我們目前這個(gè)班級里的一些未來的 MSE 們，一定有比較內(nèi)向或者不太愛表達(dá)自己觀點(diǎn)的人，這些人比較被動，往往很難承擔(dān)起 談判的重任。 這個(gè)團(tuán)隊(duì)一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定 PMP，對團(tuán)隊(duì)的成員如 SALES， PM， SA， ENGINEER 們的團(tuán)隊(duì)合作提出了比較高的要求。 在商務(wù)談判的實(shí)際操作中，存在著各式各樣的問題， PM 的職責(zé)和要求絕非以上幾點(diǎn)所能描述詳盡。談判的時(shí)候一定要確立遞交件的標(biāo)準(zhǔn)和要求，也就是范圍。 項(xiàng)目如何成功？也有一些關(guān)鍵的因素。有時(shí)候，這種內(nèi)耗對項(xiàng)目和 PM 來說是毀滅性的。 項(xiàng)目具有商業(yè)行為的幾個(gè)重要特征，有 消費(fèi)源，有參與者，有成功關(guān)鍵因素，有財(cái)務(wù)目標(biāo)，有風(fēng)險(xiǎn)。 需求分析的主要參與人員有 PM，總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶。這個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員要耐心和客戶舉事實(shí)，談經(jīng)驗(yàn)，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以，大中型項(xiàng)目的需求要認(rèn)真仔細(xì)的去做。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個(gè)模塊或技術(shù)熟悉到一定程序就變成了完全的重復(fù)性勞動。 日本的軟件規(guī)范與 CMM有驚人的相似，其中至少有 35%以上 都是幾乎一模一樣的。第一遍需求分析花的時(shí)間會最長，分析員們在客戶的各個(gè)部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個(gè)初期的需求模型。有時(shí)候，這種大項(xiàng)目在簽單時(shí)雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術(shù)難關(guān)，就會放棄項(xiàng)目。這些會議有與客戶 的會議，與下包廠商的，有團(tuán)隊(duì)的，有公司高層的。這個(gè)動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高 PM 本人的士氣和責(zé)任感是有很大助力的。WBS 的細(xì)目并不需要分解到同一水平，最下面的細(xì)目叫做工作包，分包的依據(jù)是個(gè)人的責(zé)任和可信度，也 就是說到每個(gè)人頭上的任務(wù)是否能落實(shí)，是否有把握完成；還有就是準(zhǔn)備對項(xiàng)目進(jìn)行控制的程度，程度越深， WBS 樹也就越深。 既然是商業(yè)行為，那么項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)必然存在，相信閱讀這個(gè)帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風(fēng)險(xiǎn)。最后就要用到 PM 本身在以前類似項(xiàng)目中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 針對出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段降低風(fēng)險(xiǎn)。 進(jìn)度計(jì)劃就是一個(gè)模塊或功能要寫多長時(shí)間， PM 安排個(gè)日期，設(shè)立里程碑，叫程序員們不能偷懶。由于 TEAM 里人少，我們都是一個(gè)人做幾個(gè)人的活。管理起來非常方便，完了的打個(gè)鉤就可以了。 雖然方法多樣化，在我看來只有一條，就是拼命的壓榨程序員的勞動力。在日本和 CMM 實(shí)施的公司里，編碼壓縮是很容易實(shí)現(xiàn)的事情，因?yàn)槟切┏绦騿T真的是技能熟練的裝配工人，壓起來方便的很。而且，對一個(gè)項(xiàng)目的編碼來說，靠一兩個(gè)人打天下如今是不可能了。只有建立了這樣的思維，才有可能轉(zhuǎn)為 PM，否則一輩子都是技術(shù)工人，最多就是個(gè)技術(shù)總監(jiān)。 需求做的不好，客戶抓住漏洞或者非常不講道理，麻煩就大了。還有一種辦法就是裝可憐，要裝的非常的象，在對方的領(lǐng)導(dǎo)面前裝，而且不能讓人看出是裝的樣子，要讓你自己都覺得你自己是真的可憐，那么就算這次客戶硬是要求改了，下回他也必然不好意思再叫你改。如果 PM 得了個(gè) D，那可不太妙，不但 世界級的 QA 會每個(gè)月要收報(bào)告，地區(qū) QA 會一個(gè)星期找來面談一次，訓(xùn)一頓。 項(xiàng)目結(jié)束意味著可以收錢了。 項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，依然要開會，不過少多了。 形勢也好，歷史記錄也好，盡管項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候客戶滿意度 PM心中已經(jīng)有底了，但是還是有必要向客戶各個(gè)層次的項(xiàng)目代表發(fā)一張信息反饋表，收回的 信息將反應(yīng)客戶的滿意度。第一就是付錢付的快，如果客戶不滿意，一分錢藏在他牙縫里你也很難摳出來；第二就是二期，二期非常非常重要，因?yàn)檫@里已經(jīng)是屬于一種無銷售成本的項(xiàng)目，又有一期的經(jīng)驗(yàn)，可以說二期的錢是最好賺的。這時(shí)候開會很輕松，目的也很明確，做完了大家好聚好散，或者以后有機(jī)會再合作。不過收錢未必代表著賺錢，要看項(xiàng)目是否按時(shí)完工。在沒有 QA 的公司，質(zhì)量控制只能由經(jīng)過授權(quán)的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行，效果就要差的多了。各人有各人的方式，八仙過海，各顯神通吧。 PM 在客戶關(guān)系和短期利益兩方面難以取舍，一般都是向客戶妥協(xié)，最終形成惡性循環(huán)。對一個(gè)需求分析做的很好的項(xiàng)目來說，基準(zhǔn)文件定義的范圍越詳細(xì)清晰，用戶跟 PM 扯皮的幌子就越少。 編碼的時(shí)候講究技術(shù)公開 ，程序員不要藏著掖著，對大家沒好處， PM 要想辦法調(diào)動大家創(chuàng)新思維的積極性，營造良好的技術(shù)討論氛圍，碰到技術(shù)難關(guān)的時(shí)候就容易攻破了。需要提醒的依然是團(tuán)隊(duì)合作精神和完善的文檔管理制度。如前面 所分析的，需求分析恨不得多分點(diǎn)時(shí)間給它，壓需求是不太可能；測試階段后期接近完工，羅里巴唆的事情一大堆，忙都忙不完，那時(shí)候 PM 一門心思提前 /按時(shí)完工，好收錢，壓那段時(shí)間似乎也不太可能。其實(shí)把各個(gè)活動劃分為 1， 2， 3， 4 等階段，每個(gè)階段包括小活動， ， ， ， ， ， ， ， ， ， 等，日程計(jì)劃也分四種，一般只提到從前向后和從后向前兩種。一個(gè)多月我從來沒吃過早飯，沒有睡過六個(gè)小時(shí)以上的懶覺。對 PM 來說，合理的安排進(jìn)度計(jì)劃對項(xiàng)目控制和激勵團(tuán)隊(duì)士氣有著很大的作用。有幾種方法可以考慮，第一種是將風(fēng)險(xiǎn)納入項(xiàng)目管理計(jì)劃并指定負(fù)責(zé)人，由外部人員定期檢查項(xiàng)目風(fēng) 險(xiǎn)，一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；第二種是保險(xiǎn)，這種屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁；第三種方式有點(diǎn)奸，不過最保險(xiǎn)，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風(fēng)險(xiǎn)管理，呵呵，到時(shí)候就好說話了：） 風(fēng)險(xiǎn)管理作為項(xiàng)目計(jì)劃之后， PM 需要更新 WBS，修改日程計(jì)劃和更新風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。我們可以進(jìn)行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。不論什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，能避免盡量避免，所以有必要對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。 WB