項(xiàng)目管理-項(xiàng)目管理的幾大過程(存儲版)
【正文】 個又一個的里程碑圖，不停的折磨我和同事的神經(jīng)。關(guān)于 PM 和團(tuán)隊(duì)的問題我們后面會講到，這里我先祥林嫂一把，然后跳過。至于從后向前的例子大家自己去推吧，我就不舉了，剛才幾個 123 打的我累死了：） 項(xiàng)目經(jīng)常需要調(diào)整進(jìn)度。國內(nèi)一般企業(yè)規(guī)模都不大，沒有專 門的質(zhì)量控制部門，所以質(zhì)量保證和測試往往就是程序員或 PM 本身。 我愛人公司里也有一個，他們的一套產(chǎn)品核心代碼就是這個人寫的， 4 年過去了，周邊代碼換了好幾茬，核心算法始終沒換過，可惜這小子跟了李洪痔，如今已經(jīng)不知所蹤了。管你什么 C++， DELPHI， PB 還是 JAVA，只要能做的出來， VFP 都可以用。 在客戶提出變更請求時，要建立變更申請登記表和變更申請表，并讓客戶簽字。然而由于已經(jīng)到后期，客戶代表不會輕易更換，對方這次沒有改成，必然心懷不滿，下回在別的模塊依然會找麻煩或者在談二期 的時候動動手腳，都是很讓 PM 傷腦筋的事情，這方面目前還沒有什么好的解決方法，所以盡可能的做好需求比什么都重要。 PM 和 QA 有些象貓和老鼠，不停的通過報表傳遞一些心照不宣的假數(shù)字。總之， PM 要管理好成本，注意節(jié) 約，但并非是拼命剝削程序員，該花的還是要花。在美國，每年至少有 40%的項(xiàng)目無法實(shí)施被擱淺。這樣下一個項(xiàng)目需要他們的時候他們才會為你賣命。 。也沒什么好廢話的，該表揚(yáng)就表揚(yáng)，該發(fā)多少獎金就發(fā)多少獎金，畢竟大家都累死累活的干了那么長時間。一個人首次承擔(dān) PM，如果沒有人帶，多半會失敗 。 PM 經(jīng)常通過控制進(jìn)度和預(yù)估來控制成本。 大公司有質(zhì)量管理部門（ QA）， QA 的成員基本上都是由非常有經(jīng)驗(yàn)的 PM 轉(zhuǎn)型過來的老狐貍，是老總接班人的有力爭奪者。一般這種情況都是到了項(xiàng)目后期，做重大的更改幾乎是不可能的事情，如果白做就要虧錢。 需求做的好，文檔清晰又有客戶簽字，那么后期客戶提出的變更就超出了合同的范圍，需要另外收費(fèi)。沒有經(jīng)驗(yàn)的程序員往往會拿著 C++或者 JAVA 的資格證書或者擁有一兩個開發(fā)工具的一些經(jīng)驗(yàn)而得意洋洋。經(jīng)?？吹接腥苏f天才程序員不寫注釋什么的。只是我總結(jié)一下，讓未來的 PM 們有壓榨后來人的依據(jù)，呵呵。有些繞口，我們打個比方： 2 階段指向 3 階段，那么 2 階段里的 4 個子階段也都指向 3。所以說，項(xiàng)目里程碑是一把雙刃劍，合理安排才能既促進(jìn)效率也不至于打擊士氣。 顯示進(jìn)度計(jì)劃一般有先后順序圖，甘特圖和里程碑圖表。 預(yù)估是從量化的角度對項(xiàng)目進(jìn)行評估，主要包括工作量，任務(wù)期限，人力，設(shè)備，材料，成本等，要注意預(yù)估不是財務(wù)策略或報價。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強(qiáng)，但是好歹也有 個量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。 首先要識別風(fēng)險。然后要花上一段時間讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（ BRAINING STORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。可以說， WBS 是計(jì)劃階段的核心。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。其實(shí)并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報機(jī)構(gòu)無孔不入，并非那么容易上當(dāng)受騙。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項(xiàng)目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據(jù)。往往一個程序員進(jìn)去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。由于國內(nèi)沒有象 CMM 這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至 PM的活，拿著程序員的工資。所以與其把問題堆積到緊張的項(xiàng)目后期，不如把時間多花點(diǎn)到需求分析和總體設(shè)計(jì)上。 對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實(shí)現(xiàn)往往是同步進(jìn)行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標(biāo)文件及附件上。項(xiàng)目即將進(jìn)入計(jì)劃階段?？蛻敉膊皇翘貏e的積極，主動與客戶聯(lián)系溝通和測試能及早發(fā)現(xiàn)問題。這時候各個團(tuán)隊(duì)或者部門之間不可避免的會發(fā)生資源爭奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。建立范圍需要的就是 PM 的多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在大大小小的項(xiàng)目中用血淚換來的一些體會。與銷售有所不同， PM 在該階段的任務(wù)除了接單，還要盡可能的搜集客戶關(guān)鍵人物的資料并與對方各個階層的負(fù)責(zé)人建立良好的客戶 關(guān)系，以便在項(xiàng)目實(shí)施時充分調(diào)動資源。在這種情況下，和銷售進(jìn)行協(xié)調(diào)自然而然的又落到了 PM 的頭上。在日常生活中， PM 就要多留心，多思考，當(dāng)別人想到某個層次的時候要爭取比別人考慮的更深。如今這種例子在商務(wù)談判中已經(jīng)屢見不鮮了。老板的關(guān)系也只是一個方面，如今的大老板，哪個沒有關(guān)系？同等條件下 PM 憑什么去勝過別人一籌？ 我一個朋友（ PM）打一個單子時，發(fā)現(xiàn)對方對什么都不太感興趣，費(fèi)了很大力氣也找不到突破口。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項(xiàng)目的時候看到民工或很俗氣的表現(xiàn)不免會皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時候就失去了項(xiàng)目，也就是失去了市場和金錢。 降低作人的姿態(tài)需要從多個方面去實(shí)施，最主要應(yīng)該記?。喝?不可貌相，更不可以地位衡量。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對從技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的 PM 們來說，是至關(guān)重要的。雖然說項(xiàng)目在初期有意向時會對對方的人事和關(guān)鍵人物有一定的了解，然而大項(xiàng)目里能說的上話的人太多了。金錢與美女依然是常規(guī)的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會去做?？蛻舾杏X他層次也很高，而且和自己有共通之處 ，信任度大大增強(qiáng)，把項(xiàng)目交給他放心。除此之外，溝通的能力與社會經(jīng)驗(yàn)息息相關(guān)，與 PM 的見識聯(lián)系緊密。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關(guān)系，尤其是空白的市場是很不容易的，往往為了一個單子會犧牲非常多。接不到單子， PM 將失去存在的意義。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關(guān)系，否則范圍超過底線的時候情愿不做 ，再厲害的 PM 在這種情況下也是無能為力。一個上規(guī)模的公司總是同時會有很多 項(xiàng)目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個項(xiàng)目都能組建最合適的開發(fā)隊(duì)伍或擁有最好的環(huán)境。然而，這個時候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動。在這個階段，隨著需求分析的深入， PM 也開始在公司內(nèi)部進(jìn)行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。對一個已經(jīng)啟動的項(xiàng)目 來說，需求分析直接決定了項(xiàng)目的成功與失敗。只要 PM 盡力約束團(tuán)隊(duì)中的成 員，這個度還是很容易控制的。 而需求分析和總體設(shè)計(jì)沒有做好就急忙上馬進(jìn)行開發(fā)的項(xiàng)目在項(xiàng)目初期進(jìn)展順利的時候問題不大，到了項(xiàng)目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，
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