【正文】 項目結(jié)束請客戶出去泡溫泉時 PM 們千萬別忘記了辛苦為你工作的 程序員和工程師們，當(dāng)然，如果他們不愿意看到你的臉那么你就折現(xiàn)發(fā)到他們的存折上去，正好讓他們回家好好休息休息。 PM 必須經(jīng)常問自己，項目已經(jīng)到了什么階段？完成了多少？花費了多少？完成時成本是多少？掙值法 的術(shù)語不少，象 BCWS， BCWP， ACWP，但是關(guān)系比較簡單，大家參閱一下相關(guān)資料，這里不再羸述。而這個時候如果 PM 跟對方高層的人關(guān)系搞的定，可以透過對方高層把事情壓住。其實老板和 PM 根本不看重這個，他們關(guān)心的是使用什么樣的工具能盡快的達(dá)到目的。測試前期也可以適當(dāng)?shù)膲阂粔?，那時候人剛完工，都比較懶散。團(tuán)隊成員士氣的逐級衰落會給項目后期的開發(fā)帶來難以估計的影響，進(jìn)度將會大大延緩。 預(yù)估其實并不是一次性工作，在整個項目過程中，預(yù)估始終需要。這是個難度很高的活。 WBS 會詳細(xì)的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細(xì)目的標(biāo)準(zhǔn)以及如何把這些細(xì)目的責(zé)任分配到具體的個人。實際上當(dāng)時美國國防部已經(jīng)開始著手 NMD 系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當(dāng)時技術(shù)上無法達(dá)到的高度，隨后項目被放棄。拒傳華為正在嘗試 CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過 CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料?；A(chǔ)夯實了，金字塔就容易造了。這種需求一般比 較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。從風(fēng)險控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風(fēng)險越小，損失也就越小。在這個時候，很能體現(xiàn) PM 與技術(shù)人員的區(qū)別。在銷售和客戶做承諾之前， PM 要主動的跟銷售交流，提供粗略的總體設(shè)計框架和技術(shù)難關(guān)以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動和銷售在老板面前互相推委責(zé)任。對 PM 來說，并不要求在各個方面都很精通，那是不可能的事情，只要 PM 對一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識有個大概的了解，在需要的時候能盡快的掌握，才有機會創(chuàng)造機遇和把握機遇。 PM 必須作到能與每一個層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。揣摩客戶心理需要有多方面的知識，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。討論問題的時候就是機會，如何投其所好，是一大關(guān)鍵。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達(dá)自己觀點的同時發(fā)現(xiàn)問題并綜合整理加以解決。但是有一點可以肯定，這是 PM 成為 PM 的第一道關(guān)，也是最重要的一關(guān)。這里要注意的就是資源和高層的支持。啟動階段 PM 的主要任務(wù)是率領(lǐng)總體架構(gòu)設(shè)計師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細(xì)的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細(xì)的需求，進(jìn)一步確立詳細(xì)的項目范圍，預(yù)估資源，確立其他方案并獲得進(jìn)入下一階段的批準(zhǔn)。 PM 此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團(tuán)隊成員與客戶的關(guān)系，確保關(guān)系不會惡化到無法收拾的地步。在國內(nèi)，只會照抄別人代碼，一點都不懂創(chuàng) 新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復(fù)討論和磋商，反復(fù)提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。 WBS 的定義還是很麻煩的。我們可以進(jìn)行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。對 PM 來說，合理的安排進(jìn)度計劃對項目控制和激勵團(tuán)隊士氣有著很大的作用。其實把各個活動劃分為 1， 2， 3， 4 等階段，每個階段包括小活動， ， ， ， ， ， ， ， ， ， 等，日程計劃也分四種，一般只提到從前向后和從后向前兩種。需要提醒的依然是團(tuán)隊合作精神和完善的文檔管理制度。對一個需求分析做的很好的項目來說，基準(zhǔn)文件定義的范圍越詳細(xì)清晰，用戶跟 PM 扯皮的幌子就越少。各人有各人的方式，八仙過海，各顯神通吧。不過收錢未必代表著賺錢，要看項目是否按時完工。第一就是付錢付的快，如果客戶不滿意，一分錢藏在他牙縫里你也很難摳出來；第二就是二期，二期非常非常重要，因為這里已經(jīng)是屬于一種無銷售成本的項目，又有一期的經(jīng)驗，可以說二期的錢是最好賺的。 項目結(jié)束時，依然要開會，不過少多了。如果 PM 得了個 D，那可不太妙，不但 世界級的 QA 會每個月要收報告，地區(qū) QA 會一個星期找來面談一次，訓(xùn)一頓。 需求做的不好，客戶抓住漏洞或者非常不講道理，麻煩就大了。而且，對一個項目的編碼來說，靠一兩個人打天下如今是不可能了。 雖然方法多樣化，在我看來只有一條，就是拼命的壓榨程序員的勞動力。由于 TEAM 里人少，我們都是一個人做幾個人的活。 針對出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段降低風(fēng)險。 既然是商業(yè)行為，那么項目的風(fēng)險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風(fēng)險。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高 PM 本人的士氣和責(zé)任感是有很大助力的。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術(shù)難關(guān)，就會放棄項目。 日本的軟件規(guī)范與 CMM有驚人的相似，其中至少有 35%以上 都是幾乎一模一樣的。所以，大中型項目的需求要認(rèn)真仔細(xì)的去做。 需求分析的主要參與人員有 PM，總體架構(gòu)設(shè)計師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶。有時候，這種內(nèi)耗對項目和 PM 來說是毀滅性的。談判的時候一定要確立遞交件的標(biāo)準(zhǔn)和要求，也就是范圍。 這個團(tuán)隊一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定 PMP，對團(tuán)隊的成員如 SALES， PM， SA， ENGINEER 們的團(tuán)隊合作提出了比較高的要求。第二天他根本不談項目的事情，只跟對方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時候經(jīng)常會帶上三字經(jīng)，鉆進(jìn)上海的人堆里，搞不好你會把他當(dāng)成民工。中國改革開放才二十年，很多有錢的老板實業(yè)家文化層次都不高，往往是當(dāng)大學(xué)生們只會把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財富時，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗并對金錢，人生和社會的本質(zhì)有了充分的認(rèn)識，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。后來他隱約發(fā)現(xiàn)對方對數(shù)學(xué)和天文學(xué)的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個通宵的時間在網(wǎng)絡(luò)上搜索相關(guān)資料。 PM 需要把握好這個度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時候一定要有基礎(chǔ)的去吹，對從來沒涉及過的領(lǐng)域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進(jìn)行發(fā)揮，適當(dāng)?shù)牧羯弦粌墒?，給對方高深莫測的感覺，效果最好。我們