【正文】 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3各商品銷售預(yù)算銷往哪里？ 北京公司 上海公司 廈門公司 各公司銷售預(yù)算誰銷？ 張三 李四 王五 業(yè)務(wù)員預(yù)算銷售渠道？ 百貨店 直銷店 專賣店 各中間商銷售預(yù)算銷給誰？ 酒店 財(cái)政局 學(xué)校 重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算 KPI預(yù)算模式KPI指標(biāo)體系－權(quán)數(shù)資金周轉(zhuǎn)率沉淀資產(chǎn)處理任務(wù)凈利潤KPI指標(biāo)任務(wù)市場占有率考核權(quán)數(shù)80%15% 或 10%5%5%30%獎(jiǎng)金比重70%經(jīng) 營 任 務(wù)主營業(yè)務(wù)收入寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的滾動(dòng)預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)，核心價(jià)值觀， 跨越式的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)聚焦的競爭戰(zhàn)略，競爭力評價(jià)指標(biāo)體系。步驟三：實(shí)現(xiàn) EVA與年薪制掛鉤。公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。華潤公司利潤中心分布圖利潤中心— 分銷類利潤中心— 地產(chǎn)類利潤中心— 科技類利潤中心— 投資類華潤零售公司華潤輕紡公司華潤石化公司華潤置地（北京）北京華潤大廈沈陽華潤三洋壓縮機(jī)華潤電力控股黑龍江華潤酒精華潤超市（香港）華潤機(jī)械華潤營造控股長春置地 華潤微電子控股華潤投資開發(fā)中港混凝土五豐行 德信行 華潤上海 華潤深圳華潤啤酒萬佳百貨 華潤物流華潤物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 華潤公司直接管理 24個(gè)利潤中心， 在以下 6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 評價(jià)、預(yù)算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。 6S管理體系是 6個(gè)體系的簡稱，具體是指： 利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（編碼）體系 (Profit Center number system) 利潤中心管理報(bào)告體系 (Profitcenter management account system) 利潤中心預(yù)算體系 (Profit center budget system)、 利潤中心評價(jià)體系 (Profit center measurement system)、 利潤中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下，通過制定合理的預(yù)算計(jì)劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強(qiáng)了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費(fèi)用；公司還利用國際金融市場低利率的環(huán)境，首次向國際資本市場籌措 7億美元銀團(tuán)貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。步驟二：確定 EVA預(yù)算指標(biāo)核算中心。各部門占用的資本成本。E. 規(guī)模增長開發(fā)面積 收入增長利潤額資產(chǎn)回報(bào)率 資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)模增長盈利能力投資回報(bào) 資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流 FCF市場占有率 凈資產(chǎn)收益率價(jià)值管理VBM利潤表資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流 量表凈利潤額風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)模增長營業(yè)收入增長率項(xiàng)目預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算收入預(yù)算費(fèi)稅預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵控制因素KPI 預(yù)算及預(yù)計(jì)預(yù)算及預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)報(bào)表投資與基建額戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與內(nèi)部管理的要求相比較（過程管理層面）與員工的要求相比較（成長與學(xué)習(xí) ）內(nèi)部控制信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)分析使用引進(jìn)優(yōu)秀人才員工培訓(xùn)平衡記分卡內(nèi)部審計(jì)報(bào)告意見類型（含外部審計(jì)）優(yōu)秀人才比率與客戶的要求相比較（客戶層面）市場份額；客戶關(guān)系管理市場占有率公司戰(zhàn)略要取得成功有何差距關(guān)鍵成功因素 (KSF)KPI指標(biāo)與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）盈利增長風(fēng)險(xiǎn)控制凈資產(chǎn)收益率凈利潤銷售收入資產(chǎn)負(fù)債率貨款回籠率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)貨款預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)預(yù)算考評指標(biāo)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系的構(gòu)建 業(yè)績合同示范預(yù)算應(yīng)能量化發(fā)展戰(zhàn)略、 強(qiáng)化控制標(biāo)竿、 細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)； 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素? 領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視? 預(yù)算模型與精算模型的吻合度? 全員的參與和認(rèn)同? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確和完整? 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持? 預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性? 考評與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤 四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問題 （一）以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步 全面預(yù)算管理制度體系 “ ６Ｓ”全面預(yù)算組織體系 全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系 全面預(yù)算編制體系 全面預(yù)算報(bào)告體系 全面預(yù)算監(jiān)控體系 全面預(yù)算考評體系做什么怎么做 做什么了必須做做了如何誰來做 集團(tuán)公司預(yù)算組織體系 預(yù)算決策機(jī)構(gòu) 預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)預(yù)算科子公司財(cái)務(wù)部利潤中心（子公司、業(yè)務(wù)部 )費(fèi)用中心（職能部門）財(cái)務(wù)部、企管部、審計(jì)部、人事部等預(yù)算委員會(huì)： ① 核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； ② 性質(zhì)：隸屬董事會(huì)，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機(jī)構(gòu) ③ 組成：最高管理層、 CFO、獨(dú)立專家 ④ 人數(shù)： 5 —7 人預(yù)算科與預(yù)算專員： ① 啟動(dòng)預(yù)算程序； ② 協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 ③ 提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見 ④ 組織相關(guān)會(huì)議