大型國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理(dayin)-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 責(zé)任指標(biāo)） 山東華樂集團(tuán)“以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式 ” 確定目標(biāo)利潤(rùn) 銷 售 預(yù) 算生 產(chǎn) 預(yù) 算費(fèi) 用 預(yù) 算綜 合 預(yù) 算投資中心利潤(rùn)中心 利潤(rùn)中心成本中心 成本中心成本中心 成本中心 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì)中國(guó)石化股份公司 總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè) 部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤(rùn)中心子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院成本中心 華潤(rùn)集團(tuán) 6S管理體系是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。去年年初公司提出了實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標(biāo)。青島啤酒實(shí)施 EVA的幾個(gè)步驟：步驟一：在董事會(huì)和管理高層中形成對(duì) EVA價(jià)值管理的認(rèn)同。評(píng)價(jià)內(nèi)容： 產(chǎn)品成本；產(chǎn)品成本； 邊際貢獻(xiàn)或利潤(rùn)；邊際貢獻(xiàn)或利潤(rùn)； 各部門占用的資本成本。 B. 湖南 公司的核心文化： “疾慢如仇 ”！ C. C. 萬科：年增長(zhǎng)超過 20% 是警覺線 . D. D.董事長(zhǎng) : 穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，保守盈利是當(dāng)代經(jīng)營(yíng)者的社會(huì)責(zé)任。預(yù)算編制的方法 ① 固定預(yù)算： ② 彈性預(yù)算 ③ 零基預(yù)算 ④ 滾動(dòng)預(yù)算 ⑤ 概率預(yù)算 統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板表 1 某企業(yè)銷售預(yù)算公司營(yíng)銷部 20年 金額單位：萬元品種 期間 銷售數(shù)量 預(yù)計(jì)單價(jià) 銷售收入 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入額預(yù)算責(zé)任人①② ③ =① ②一季度二季度三季度四季度合計(jì)A 一季度 二季度 三季度 四季度 小計(jì) B 一季度 二季度 三季度 四季度 小計(jì) 內(nèi)容： （ 1）采購(gòu)預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金） （ 2）商品銷售預(yù)算表（按商品） （ 3）分季銷售收入預(yù)算表（按責(zé)任單位，顯示現(xiàn)金收入） （ 4）經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （ 5）管理費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （ 6）現(xiàn)金收支預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （ 7）固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算表（按名稱、項(xiàng)目） （ 8）投資收益預(yù)算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法 與權(quán)益法） （ 9）利潤(rùn)預(yù)算（按商品、責(zé)任單位） 指標(biāo)口徑： 強(qiáng)化會(huì)計(jì)口徑，淡化統(tǒng)計(jì)口徑； 關(guān)注公司科目 “屬性 ”的一致性； 把握單個(gè)報(bào)表、匯總報(bào)表與合并報(bào)表的異同；統(tǒng)一模板：： ① 總部目標(biāo)（如目標(biāo)利潤(rùn)）如何提出？由誰提出？原則： A。寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加預(yù)算調(diào)整調(diào)整 “預(yù)算報(bào)表 ”，不調(diào)整 KPI根據(jù)授權(quán)最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批既調(diào)整 “預(yù)算報(bào)表 ”，又調(diào)整 KPI 由集團(tuán)董事會(huì)審批預(yù)算追加相應(yīng)調(diào)整 KPI根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過 10%的資產(chǎn)購(gòu)置與投資，期間費(fèi)用，由最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批。官位差異性。預(yù)算考評(píng)的特點(diǎn)： ① 頻率：定期 ② 重點(diǎn)：與預(yù)算目標(biāo)對(duì)照 ③ 時(shí)間：考慮過去，強(qiáng)調(diào)未來，后期補(bǔ)救 ④ 文化：鼓勵(lì)對(duì)話與溝通新興鑄管預(yù)算管理五原則： 多花錢不行 不花錢、少花錢也不行 超支超占與責(zé)任人員收入掛鉤各算各的賬不僅考核預(yù)算的執(zhí)行，也要考核預(yù)算的編制。 機(jī)構(gòu)： 股東會(huì)、董事會(huì)：決策機(jī)構(gòu) 投資戰(zhàn)略部：戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的提出、方案制定 財(cái)務(wù)部： ① 規(guī)模與財(cái)力平衡控制； ② 項(xiàng)目可研報(bào)告； ③ 投資支出開支控制對(duì)固定資產(chǎn)投資控制要點(diǎn)：① 著眼戰(zhàn)略實(shí)施，細(xì)化投資預(yù)算； ② 關(guān)注工程進(jìn)度、實(shí)際支出和預(yù)算的差異 ③ 對(duì)項(xiàng)目的跟蹤分析4。下發(fā)年度預(yù)算管理大綱： ① 公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)； ② 年度預(yù)算指標(biāo)體系； ③ 年度預(yù)算編制的基本假設(shè)和前提； ④ 總部對(duì)下屬成員單位年度預(yù)算編制的內(nèi)容要求； ⑤ 預(yù)算表格； ⑥ 組織領(lǐng)導(dǎo)與時(shí)間要求。公司產(chǎn)品生產(chǎn)單位的預(yù)算考核模型：價(jià)值增量 = (當(dāng)期預(yù)算總成本 — 當(dāng)期實(shí)際總成本） 20% ＋ （當(dāng)期實(shí)際邊際貢獻(xiàn) — 當(dāng)期預(yù)計(jì)邊際貢獻(xiàn)） 80% — 本單位固定資產(chǎn)增量 8% — 本單位流動(dòng)資產(chǎn)增量 6%收入主導(dǎo)模式全面預(yù)算管理流程的具體說明全面預(yù)算管理流程的具體說明預(yù)算啟動(dòng)流程銷售部門預(yù)算編制流程營(yíng)銷部門預(yù)算編制流程固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程運(yùn)行維護(hù)部門預(yù)算編制流程人力資源部門預(yù)算編制流程行政部門預(yù)算編制流程財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制流程預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程預(yù)算正式下達(dá)流程預(yù)算執(zhí)行控制流程預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程預(yù)算執(zhí)行評(píng)估流程 預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算編制流程戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程 ?各部門編制預(yù)測(cè)報(bào)告?戰(zhàn)略目標(biāo)確定會(huì)議?預(yù)算平衡會(huì)?預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議?分管副總和部門經(jīng)理決策?部門經(jīng)理具體組織目標(biāo)銷售額的分解圖示目 標(biāo) 銷 售 額銷什么？ 產(chǎn)品
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