【正文】 時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶組成一個(gè)企業(yè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，這要求企業(yè)在實(shí)施 BPR時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)。 BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。第 4級(jí)： 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì) 。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。 Alter BPR牽涉到使用信息技術(shù)為中心的企業(yè)重組。而以流程為對(duì)象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)變化容易地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。正如花旗銀行公司總裁約翰 亨利 福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國(guó)人的時(shí)代早已結(jié)束了。 里德（ John Reed）所說： “ 如果有誰認(rèn)為今天存在的一切都將永遠(yuǎn)真實(shí)存在，那么他就輸定了 ” （Forbes 1998/6/15）。n 職能管理模式中部門職能是相對(duì)獨(dú)立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級(jí)來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨(dú)立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個(gè)階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時(shí)又是下一個(gè)階段的供應(yīng)商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個(gè)專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級(jí)。企業(yè)程序被重新設(shè)計(jì)以開發(fā)信息技術(shù)的能力至極大， 而不是將現(xiàn)有程序做為信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的限制。 重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切 “ 重組 ” 工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的 BPR是不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅(jiān)信沒有任何事情比 BPR更重要的管理層（或管理者）推動(dòng)。重新設(shè)計(jì)企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過程，即對(duì)企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈（ Supply Chain）的工作流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義。n 利用 IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。11/2023Page 22ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組有兩種方式一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過程中可一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)（以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)（ Benchmarking）。 富足殷實(shí)前景走勢(shì)強(qiáng)勁正處于巔峰時(shí)期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會(huì)有什么大問題。這種方法，加強(qiáng)增值活動(dòng)，盡量消減其他工作活動(dòng)?？?jī)效考核11/2023Page 33ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程的操作者是人，實(shí)施 BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平n 公司文化n 所需人的數(shù)量和組織管理方式n 主觀能動(dòng)性的發(fā)揮程度n 應(yīng)具備什么樣的個(gè)性n 技能需求n 如何尋找n 公司提供什么條件n 員工如何發(fā)展11/2023Page 34ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司信息技術(shù)的高速發(fā)展為業(yè)務(wù)流程重組創(chuàng)造了良好的技術(shù)環(huán)境n 在輔助業(yè)務(wù)處理中，避免信息的重復(fù)錄入，極大提高效率； 它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個(gè)企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務(wù)流程重組及其對(duì)本企業(yè)帶來的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內(nèi)部的人心恐慌和對(duì) BPR的抵觸情緒。 轉(zhuǎn)換格式 　11/2023Page 43ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組診斷方法－－績(jī)效重要性矩陣法技能突出（過剩）？不重要？維持績(jī)效？重點(diǎn)注意區(qū)域？低 高高績(jī)效重要性從何開始？－－優(yōu)先考慮順序11/2023Page 44ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組診斷方法－－學(xué)習(xí)五角形法學(xué)習(xí)型標(biāo)桿客戶咨詢師供應(yīng)商員工11/2023Page 45ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司員工、客戶和供應(yīng)商是業(yè)務(wù)流程改進(jìn)重點(diǎn)分析對(duì)象業(yè)務(wù)流程改進(jìn)需求員工員工客戶客戶重要嗎？ 合理嗎？ 協(xié)調(diào)方便 嗎？ 責(zé)任可追 究嗎？滿足需求嗎？服務(wù)響應(yīng)迅捷嗎？投訴渠道暢通嗎？期望如何？供應(yīng)商供應(yīng)商 溝通順暢 嗎？ 了解整個(gè)過程嗎？ 自身價(jià)值明確嗎？ 有何建議 嗎？11/2023Page 46ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司標(biāo)桿方法有助于拓寬眼見，明確需要改進(jìn)的流程部門內(nèi)不同部分 公司內(nèi)不同部門 同行業(yè)不同公司 不同行業(yè)不同公司預(yù)算 /財(cái)務(wù)績(jī)效客戶服務(wù)體系和手段生產(chǎn)率技術(shù)應(yīng)用計(jì)劃和項(xiàng)目管理人力資源管理財(cái)務(wù)控制體系11/2023Page 47ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司使用標(biāo)桿方法進(jìn)行流程診斷的步驟設(shè)計(jì)標(biāo)桿調(diào)研體系收集信息分析調(diào)研結(jié)果設(shè)計(jì)和實(shí)施改進(jìn)后的流程明確清理流程界定流程和團(tuán)隊(duì)繪制、理解、分析現(xiàn)有流程精調(diào)流程：改變明顯不合理的部分11/2023Page 48ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組診斷方法－－質(zhì)量成本評(píng)估法11/2023Page 49ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組的方法－－系統(tǒng)改造法11/2023Page 50ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組方法－－一張白紙，重新設(shè)計(jì)11/2023Page 51ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組的技術(shù)工具－－ IDEFO加工過程輸入原材料信息控制：公司制度、法律法規(guī)輸出產(chǎn)品信息機(jī)制：人基本的工作就是要在相當(dāng)短的時(shí)間內(nèi)，對(duì)流程重新設(shè)計(jì)。 n 流程主管（ Process Owner）： 流程主管并不直接參與流程的實(shí)際運(yùn)作，而是一位高級(jí)管理人員，流程主管道任務(wù)是為執(zhí)行小組提供支持，以確保新流程能夠不折不扣的得到執(zhí)行，使新流程在企業(yè)運(yùn)作中發(fā)揮出預(yù)期效果。StrategicProcess）n 升業(yè)務(wù)流程的過程應(yīng)得到持續(xù)的資金支持（ TheforMustThan結(jié)果： 運(yùn)作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn) 效率有限。 （ 5）顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。 ”n 激發(fā)活力 經(jīng)過再造流程后，經(jīng)理們工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時(shí)間普遍變長(zhǎng)，但在工作報(bào)酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。 （ 4）實(shí)施阻力小 由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益 分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過 程中的阻力就越大。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在進(jìn)行 BPR工作時(shí)，利用 CRM系統(tǒng)來簡(jiǎn)化流程，設(shè)計(jì)的流程須考慮到軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的可能性。任何強(qiáng)調(diào)我國(guó)企業(yè)的特殊情況而延誤 “ 業(yè)務(wù)流程重組 ” 進(jìn)程的看法和做法，都將會(huì)使我們的企業(yè)錯(cuò)過機(jī)遇而陷于被動(dòng)。11/2023Page 82ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司我國(guó) BPR的幾大誤區(qū)n 誤區(qū) 5：認(rèn)為 “ BPR就是信息技術(shù) ” BPR與信息系統(tǒng)集成密切相關(guān)，信息技術(shù)有助于企業(yè)實(shí)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)。 n 誤區(qū) 8：認(rèn)為 “ BPR可以徹底地消除一切問題 ” 羅馬不是一天建成的。05,05,上午 11:49:08四月 21n 1比不了得就不比，得不到的就不要。11:49:0811:49:080505,05,上午 11:49:08四月 21n 1楚塞三湘接，荊門九派通。11:49:0811:49:080505,05,202311:49:0811:49:0811:49:0805sitblandit,temporutnullaconsectetur2023n 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 四月 勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 11:49:0811:49:0811:494/5/20232023n 1空山新雨后，天氣晚來秋。 四月 四月 21四月 2111:49:0811:49:08April 11:49:0811:49:0811:494/5/20232023n 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 四月 四月 21四月 2111:49:0811:49:08April 11:49:0811:49:0811:494/5/2023企業(yè)試圖通過 BPR解決企業(yè)所有問題也是不可能的。但是 BPR不等同于信息技術(shù)，它實(shí)質(zhì)上是一種企業(yè)管理變革。對(duì)多數(shù)企業(yè)而言，并不需要對(duì)全部流程進(jìn)行重建，而只需診斷出核心流程和瓶頸環(huán)節(jié)，適當(dāng)投資，也可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化， n 誤區(qū) 3：害怕 “ 實(shí)施 BPR，會(huì)加重企業(yè)的下崗失業(yè)問題 ” 這種觀點(diǎn)將 BPR理解為壓縮組織規(guī)模，裁減員工。 n CRM與 BPR是相互影響、相互制約的關(guān)系。 ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，突破了 MRPII僅對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源管理的局限性，適應(yīng)了企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。 據(jù)一些流程中人員反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實(shí)施時(shí)相比，明顯減弱。11/2023Page 73ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司局部流成再造分析n 局部流程再造的特點(diǎn)： （ 1）再造的范圍窄 按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與 發(fā)展四大部分。n 切身感受 就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為 APS經(jīng)理講到： “ 再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的 39。不是對(duì)生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破了組織的藩籬n 職能經(jīng)理轉(zhuǎn)變職能 流程參與者們的工作并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理（或稱產(chǎn)品經(jīng)理）們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。 — 各部門間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整 個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處 理解決。inCustomersProcessesImprovementObjectives）n 可行的實(shí)施方法（ Proven組織變革動(dòng)因組織變革動(dòng)因變革重點(diǎn)、起點(diǎn)變革重點(diǎn)、起點(diǎn)11/2023Page 60ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司確認(rèn) BPR的機(jī)會(huì)n 識(shí)別核心或高層的流程n 識(shí)別潛在的變化使能者n 收集行業(yè)內(nèi)的績(jī)效矩陣n 收集行業(yè)外的績(jī)效矩陣n 選擇將被再造的流程n 區(qū)分所選流程的先后順序n 衡量以前存在的商業(yè)戰(zhàn)略n 和客戶溝通了解他們的期望n 決定客戶的實(shí)際需要n 形成新的流程績(jī)效目標(biāo)n 建立關(guān)鍵的流程特征n 識(shí)別潛在的實(shí)現(xiàn)障礙客戶需求核心流程行業(yè)內(nèi)、外績(jī)效分析確定再造流程和順序確定底線績(jī)效流程績(jī)效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)?機(jī)能不良?重要性?可行性支持?戰(zhàn)略?客戶需求?標(biāo)桿關(guān)鍵績(jī)效設(shè)施關(guān)鍵流程特征關(guān)鍵成功因素潛在障礙機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)11/2023Page 61ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司了解目前的流程繪制流程圖 ?現(xiàn)有流程存在的理性分析?現(xiàn)有流程與目標(biāo)之間的差距理解目前技術(shù)使用狀況?使用什么樣的技術(shù)？?通過什么方式使用？?技術(shù)如何對(duì)施加所謂的限制的？?目前的界面有效嗎？?……理解目前信息使用狀況?全體成員對(duì)基本的信息了解嗎？?是否有些商業(yè)領(lǐng)域因?yàn)楫a(chǎn)生重復(fù)的信息而在浪費(fèi)時(shí)間和精力？理解目前組織結(jié)構(gòu)?目前的組織界面有效嗎？?影響目前任務(wù)的有效實(shí)施嗎？?是直接的還是間接的？目前流程的系統(tǒng)評(píng)估?對(duì)每個(gè)核心流程的存在合理性分析?每個(gè)技術(shù)和信息系統(tǒng)的成本、精力和功效評(píng)估11/2023Page 62ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司再造流程n 行動(dòng)確保再造團(tuán)隊(duì)的多樣性