【正文】 ?識別準備變革的關鍵業(yè)務并評估如果不進行變革將產生的結果； ?識別重組的關鍵流程； ?任命高級主管并成立專門委員會； ?獲得高層經(jīng)理人員對業(yè)務重組項目的支持； ?準備一份項目計劃書：定義項目范圍，確定的可以量化的目標，精心挑選的實施方法以及詳細的項目進度計劃； ?與高層經(jīng)理人員在項目的目標和范圍上取得一致； ?經(jīng)過挑選的業(yè)務重組小組； ?精心挑選的咨詢顧問或外部專家； ?排除會議干擾； ?向小組主管傳達項目目標，并開始與 (企業(yè) )組織進行溝通； ?訓練業(yè)務重組小組； ?開始 (業(yè)務 )變更管理行動并有一個精心準備的溝通 (交流 )計劃 計劃和啟動相關活動階段11/2023Page 54ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組的實施步驟?定義關鍵的衡量標準以進行周期性地評估； ?評估新流程的效果； ?對新流程實施持續(xù)改進方案； ?向委員會和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報告，以獲得認可?；镜墓ぷ骶褪且谙喈敹痰臅r間內，對流程重新設計。 11/2023Page 58ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程創(chuàng)新的的組織結構（續(xù)）n 促導員（ Facilitator）： “ 促導 ” 有促進及引導之意。 n 流程主管（ Process Owner）： 流程主管并不直接參與流程的實際運作，而是一位高級管理人員，流程主管道任務是為執(zhí)行小組提供支持，以確保新流程能夠不折不扣的得到執(zhí)行，使新流程在企業(yè)運作中發(fā)揮出預期效果。PriorityStrategicProcessProcess）n 升業(yè)務流程的過程應得到持續(xù)的資金支持（ TheisforWorkMustSupplies）n 重組的一致性優(yōu)先于完善性（ ConsistencyThan11/2023Page 66ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組實施中注意的問題11/2023Page 67ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組實施效果評價11/2023Page 68ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司案例－－柯達（電子）再造流程 公司名稱： 柯達電子（上海）有限公司公司性質： 美國柯達公司（ Kodak） 全資子公司建成日期： 1996年 3月建成投產員工人數(shù)： 400多人產品品種： 主要負責柯達相機的生產，銷售則由柯達公司上?？偛控撠?；產品主要 有 APS相機、 CBIO相機與一次性相機等組織結構： 成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結構模式。結果： 運作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產 效率有限。 11/2023Page 70ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司經(jīng)過再造后的組織結構職能部門為主體的組織架構執(zhí)行經(jīng)理負責顧客滿意度問題以產品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構筑的組織架構流程小組負責人或稱產品經(jīng)理則另作安排職能部門經(jīng)理 (不能勝任者 )職能部門經(jīng)理 (可以勝任者 )由各產品經(jīng)理負責顧客滿意度問題三個轉變11/2023Page 71ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司再造后的產品生產流程圖? 再造后，產品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。 （ 1）責任擴大，工作強度提高。 （ 5）顧客成為第一服務對象。和 39。 ”n 激發(fā)活力 經(jīng)過再造流程后，經(jīng)理們工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。對整體 組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產這一部分的變化。 （ 4）實施阻力小 由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進行利益 分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實施過 程中的阻力就越大。 11/2023Page 74ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導讀BPR總論總論BPR理論基礎和原則理論基礎和原則BPR設計和實施設計和實施BPR與與 ERP關系關系我國 BPR發(fā)展前景展望11/2023Page 75ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司ERP是提升企業(yè)競爭力的重要手段，是經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的產物n ERP的概念是 90年代初由 Gartner Group ，它的發(fā)展經(jīng)歷了從 60年代的開環(huán)MRP到 70年代的閉環(huán) MRP，再到 80年代的 MRPII，最后發(fā)展為 90年代的 ERP。在知識經(jīng)濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。當市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發(fā)生產的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成 “ 虛擬工廠 ” ，把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用 “ 同步工程（ SE） ” ，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是 “ 敏捷制造 ” 的核心思想。而只有在管理方法、業(yè)務流程、崗位設置等方面思路清楚后，才能進行客戶化工作。在進行 BPR工作時，利用 CRM系統(tǒng)來簡化流程，設計的流程須考慮到軟件系統(tǒng)實現(xiàn)的可能性。n CRM應用能否取得成效在很大程度上取決于 BPR階段，這是 CRM應用的難點所在。任何強調我國企業(yè)的特殊情況而延誤 “ 業(yè)務流程重組 ” 進程的看法和做法，都將會使我們的企業(yè)錯過機遇而陷于被動。如何解決下崗再就業(yè)問題已經(jīng)成為當前及今后幾年經(jīng)濟發(fā)展最優(yōu)先的目標和任務。11/2023Page 82ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司我國 BPR的幾大誤區(qū)n 誤區(qū) 5：認為 “ BPR就是信息技術 ” BPR與信息系統(tǒng)集成密切相關，信息技術有助于企業(yè)實行扁平化的組織結構。另一方面，參與業(yè)務過程設計和管理的人員必須十分熟悉業(yè)務，具有豐富的經(jīng)驗，對企業(yè)未來的發(fā)展方向明確，并且了解有關 BPR的方法學。 n 誤區(qū) 8：認為 “ BPR可以徹底地消除一切問題 ” 羅馬不是一天建成的。 BPR是一個對企業(yè)管理進行持續(xù)改進的過程。05,AMn 1以我獨沈久，愧君相見頻。05,2023n 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。上午 11:49:08四月 21n 1比不了得就不比，得不到的就不要。上午 四月 2111:49April11:49:0811:49:0805上午 11:4905,AMn 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。05,2023n 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。上午 11:49:08四月 21n 1楚塞三湘接，荊門九派通。上午 四月 2111:49April11:49:0811:49:0805上午 11:4905,AMn 1越是沒有本領的就越加自命不凡。05,05,202311:49:08上午 四月 2111:49April11:49:0811:49:0805上午 11:49sitelit.blandit,fringillatempor感謝您的下載觀看專 家告 訴。utNullanullaidconsecteturipsum2023n 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。2023n 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 四月 05勝人者有力，自勝者強。 11:49:0811:49:0811:49Monday, 11:49:0811:49:0811:494/5/2023 四月 21四月 21Monday,2023n 1空山新雨后，天氣晚來秋。2023n 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 四月 四月 四月 21四月 2111:49:0811:49:08April 11:49:0811:49:0811:49Monday, 11:49:0811:49:0811:494/5/2023 四月 21四月 21Monday,2023n 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。2023n 1行動出成果，工作出財富。 四月 四月 四月 21四月 2111:49:0811:49:08April 11:49:0811:49:0811:49Monday, 11:49:0811:49:0811:494/5/2023 四月 21四月 21Monday,企業(yè)試圖通過 BPR解決企業(yè)所有問題也是不可能的。開始時，企業(yè)員工產生不理解和不安心態(tài)，這是正常的。但是 BPR不等同于信息技術，它實質上是一種企業(yè)管理變革。 BPR是為了優(yōu)化業(yè)務流程和組織機構，是為了提高工作效率，通過過程創(chuàng)新、員工之間協(xié)調工作和敏捷化的組織機構，實現(xiàn)企業(yè)的高效運作。對多數(shù)企業(yè)而言，并不需要對全部流程進行重建，而只需診斷出核心流程和瓶頸環(huán)節(jié)，適當投資，也可以實現(xiàn)業(yè)務流程和組織結構的優(yōu)化， n 誤區(qū) 3：害怕 “ 實施 BPR，會加重企業(yè)的下崗失業(yè)問題 ” 這種觀點將 BPR理解為壓縮組織規(guī)模，裁減員工。11/2023Page 81ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司我國 BPR的幾大誤區(qū)n 誤區(qū) 1：認為 “ BPR是發(fā)達國家企業(yè)的特權，不適合我國企業(yè) ” 誠然，我國企業(yè)與歐美企業(yè)有很大的不同，在信息化程度、管理水平以及職工素質方面還有很大差距。 n CRM與 BPR是相互影響、相互制約的關系。 ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對整個企業(yè)供應鏈的管理，突破了 MRPII僅對企業(yè)內部資源管理的局限性，適應了企業(yè)在知識經(jīng)濟時代市場競爭的需要。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定計劃。 據(jù)一些流程中人員反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實施時相比，明顯減弱。 （ 3）再造流程的方式簡單 再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術的強大威力，來對流 程進行重新設計。11/2023Page 73ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司局部流成再造分析n 局部流程再造的特點： （ 1）再造的范圍窄 按組織結構分，柯達電子（上海）有限公司可分生產、財務、人事及研究與 發(fā)展四大部分。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。n 切身感受 就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為 APS經(jīng)理講到： “ 再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的 39。 （ 3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。不是對生產流程的再設計，而是打破了組織的藩籬n 職能經(jīng)理轉變職能 流程參與者們的工作并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理（或稱產品經(jīng)理）們的工作性質與工作內容卻發(fā)生了巨大的變化。? 流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。 — 各部門間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調，整 個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處 理解決。 整個公司的生產運作由執(zhí)行經(jīng)理負責其下屬的生產部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負責相應的生產、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購與庫存。inMoreCustomersOrganizations）n 將客戶與供應商納入業(yè)務流程的重組范圍 ProcessesFunded）n 組織為流程而定，而不是流程為組織而定（ OrganizationsImprovementisObjectives）n 可行的實施方法（ ProvenTop組織變革動因組織變革動因變革重點、起點變革重點、起點11/2023Page 60ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司確認 BPR的機會n 識別核心或高層的流程n 識別潛在的變化使能者n 收集行業(yè)內的績效矩陣n 收集行業(yè)外的績效矩陣n 選擇將被再造的流程n 區(qū)分所選流程的先后順序n 衡量以前存在的商業(yè)戰(zhàn)略n 和客戶溝通了解他們的期望n 決定客戶的實際需要n 形成新的流程績效目標n 建立關鍵的流程特征n 識別潛在的實現(xiàn)障礙客戶需求核心流程行業(yè)內、外績效分