【正文】 ?識別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并評估如果不進(jìn)行變革將產(chǎn)生的結(jié)果； ?識別重組的關(guān)鍵流程； ?任命高級主管并成立專門委員會； ?獲得高層經(jīng)理人員對業(yè)務(wù)重組項(xiàng)目的支持； ?準(zhǔn)備一份項(xiàng)目計(jì)劃書：定義項(xiàng)目范圍，確定的可以量化的目標(biāo)，精心挑選的實(shí)施方法以及詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃； ?與高層經(jīng)理人員在項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍上取得一致； ?經(jīng)過挑選的業(yè)務(wù)重組小組； ?精心挑選的咨詢顧問或外部專家； ?排除會議干擾； ?向小組主管傳達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)，并開始與 (企業(yè) )組織進(jìn)行溝通； ?訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組； ?開始 (業(yè)務(wù) )變更管理行動并有一個精心準(zhǔn)備的溝通 (交流 )計(jì)劃 計(jì)劃和啟動相關(guān)活動階段11/2023Page 54ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟?定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進(jìn)行周期性地評估； ?評估新流程的效果； ?對新流程實(shí)施持續(xù)改進(jìn)方案； ?向委員會和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報(bào)告，以獲得認(rèn)可?；镜墓ぷ骶褪且谙喈?dāng)短的時間內(nèi)，對流程重新設(shè)計(jì)。 11/2023Page 58ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的的組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）n 促導(dǎo)員（ Facilitator）： “ 促導(dǎo) ” 有促進(jìn)及引導(dǎo)之意。 n 流程主管（ Process Owner）： 流程主管并不直接參與流程的實(shí)際運(yùn)作，而是一位高級管理人員，流程主管道任務(wù)是為執(zhí)行小組提供支持，以確保新流程能夠不折不扣的得到執(zhí)行，使新流程在企業(yè)運(yùn)作中發(fā)揮出預(yù)期效果。PriorityStrategicProcessProcess）n 升業(yè)務(wù)流程的過程應(yīng)得到持續(xù)的資金支持（ TheisforWorkMustSupplies）n 重組的一致性優(yōu)先于完善性（ ConsistencyThan11/2023Page 66ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施中注意的問題11/2023Page 67ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施效果評價11/2023Page 68ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司案例－－柯達(dá)（電子）再造流程 公司名稱： 柯達(dá)電子（上海）有限公司公司性質(zhì)： 美國柯達(dá)公司（ Kodak） 全資子公司建成日期： 1996年 3月建成投產(chǎn)員工人數(shù)： 400多人產(chǎn)品品種： 主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)；產(chǎn)品主要 有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等組織結(jié)構(gòu)： 成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。結(jié)果： 運(yùn)作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn) 效率有限。 11/2023Page 70ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司經(jīng)過再造后的組織結(jié)構(gòu)職能部門為主體的組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題以產(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)流程小組負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理則另作安排職能部門經(jīng)理 (不能勝任者 )職能部門經(jīng)理 (可以勝任者 )由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題三個轉(zhuǎn)變11/2023Page 71ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖? 再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。 （ 1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。 （ 5）顧客成為第一服務(wù)對象。和 39。 ”n 激發(fā)活力 經(jīng)過再造流程后，經(jīng)理們工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時間普遍變長，但在工作報(bào)酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。對整體 組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。 （ 4）實(shí)施阻力小 由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益 分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過 程中的阻力就越大。 11/2023Page 74ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導(dǎo)讀BPR總論總論BPR理論基礎(chǔ)和原則理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR與與 ERP關(guān)系關(guān)系我國 BPR發(fā)展前景展望11/2023Page 75ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司ERP是提升企業(yè)競爭力的重要手段，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場競爭的產(chǎn)物n ERP的概念是 90年代初由 Gartner Group ，它的發(fā)展經(jīng)歷了從 60年代的開環(huán)MRP到 70年代的閉環(huán) MRP，再到 80年代的 MRPII，最后發(fā)展為 90年代的 ERP。在知識經(jīng)濟(jì)時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。當(dāng)市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成 “ 虛擬工廠 ” ，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運(yùn)用 “ 同步工程（ SE） ” ，組織生產(chǎn)，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是 “ 敏捷制造 ” 的核心思想。而只有在管理方法、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置等方面思路清楚后，才能進(jìn)行客戶化工作。在進(jìn)行 BPR工作時，利用 CRM系統(tǒng)來簡化流程，設(shè)計(jì)的流程須考慮到軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的可能性。n CRM應(yīng)用能否取得成效在很大程度上取決于 BPR階段，這是 CRM應(yīng)用的難點(diǎn)所在。任何強(qiáng)調(diào)我國企業(yè)的特殊情況而延誤 “ 業(yè)務(wù)流程重組 ” 進(jìn)程的看法和做法，都將會使我們的企業(yè)錯過機(jī)遇而陷于被動。如何解決下崗再就業(yè)問題已經(jīng)成為當(dāng)前及今后幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展最優(yōu)先的目標(biāo)和任務(wù)。11/2023Page 82ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司我國 BPR的幾大誤區(qū)n 誤區(qū) 5：認(rèn)為 “ BPR就是信息技術(shù) ” BPR與信息系統(tǒng)集成密切相關(guān)，信息技術(shù)有助于企業(yè)實(shí)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)。另一方面，參與業(yè)務(wù)過程設(shè)計(jì)和管理的人員必須十分熟悉業(yè)務(wù)，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)未來的發(fā)展方向明確，并且了解有關(guān) BPR的方法學(xué)。 n 誤區(qū) 8：認(rèn)為 “ BPR可以徹底地消除一切問題 ” 羅馬不是一天建成的。 BPR是一個對企業(yè)管理進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的過程。05,AMn 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。05,2023n 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。上午 11:49:02四月 21n 1比不了得就不比，得不到的就不要。上午 四月 2111:49April11:49:0211:49:0205上午 11:4905,AMn 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。05,2023n 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。上午 11:49:02四月 21n 1楚塞三湘接，荊門九派通。上午 四月 2111:49April11:49:0211:49:0205上午 11:4905,AMn 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。05,05,202311:49:02上午 四月 2111:49April11:49:0211:49:0205上午 11:49sitelit.blandit,fringillatempor感謝您的下載觀看專 家告 訴。utNullanullaidconsecteturipsum2023n 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。2023n 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 四月 05勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 11:49:0211:49:0211:49Monday, 11:49:0211:49:0211:494/5/2023 四月 21四月 21Monday,2023n 1空山新雨后，天氣晚來秋。2023n 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 四月 四月 四月 21四月 2111:49:0211:49:02April 11:49:0211:49:0211:49Monday, 11:49:0211:49:0211:494/5/2023 四月 21四月 21Monday,2023n 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。2023n 1行動出成果，工作出財(cái)富。 四月 四月 四月 21四月 2111:49:0211:49:02April 11:49:0211:49:0211:49Monday, 11:49:0211:49:0211:494/5/2023 四月 21四月 21Monday,企業(yè)試圖通過 BPR解決企業(yè)所有問題也是不可能的。開始時，企業(yè)員工產(chǎn)生不理解和不安心態(tài)，這是正常的。但是 BPR不等同于信息技術(shù)，它實(shí)質(zhì)上是一種企業(yè)管理變革。 BPR是為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)，是為了提高工作效率，通過過程創(chuàng)新、員工之間協(xié)調(diào)工作和敏捷化的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)作。對多數(shù)企業(yè)而言，并不需要對全部流程進(jìn)行重建，而只需診斷出核心流程和瓶頸環(huán)節(jié)，適當(dāng)投資，也可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化， n 誤區(qū) 3：害怕 “ 實(shí)施 BPR，會加重企業(yè)的下崗失業(yè)問題 ” 這種觀點(diǎn)將 BPR理解為壓縮組織規(guī)模，裁減員工。11/2023Page 81ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司我國 BPR的幾大誤區(qū)n 誤區(qū) 1：認(rèn)為 “ BPR是發(fā)達(dá)國家企業(yè)的特權(quán)，不適合我國企業(yè) ” 誠然，我國企業(yè)與歐美企業(yè)有很大的不同，在信息化程度、管理水平以及職工素質(zhì)方面還有很大差距。 n CRM與 BPR是相互影響、相互制約的關(guān)系。 ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對整個企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，突破了 MRPII僅對企業(yè)內(nèi)部資源管理的局限性，適應(yīng)了企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代市場競爭的需要。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定計(jì)劃。 據(jù)一些流程中人員反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實(shí)施時相比，明顯減弱。 （ 3）再造流程的方式簡單 再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來對流 程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。11/2023Page 73ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司局部流成再造分析n 局部流程再造的特點(diǎn)： （ 1）再造的范圍窄 按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與 發(fā)展四大部分。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。n 切身感受 就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為 APS經(jīng)理講到： “ 再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的 39。 （ 3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。不是對生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破了組織的藩籬n 職能經(jīng)理轉(zhuǎn)變職能 流程參與者們的工作并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理（或稱產(chǎn)品經(jīng)理）們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。? 流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。 — 各部門間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整 個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處 理解決。 整個公司的生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。inMoreCustomersOrganizations）n 將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程的重組范圍 ProcessesFunded）n 組織為流程而定，而不是流程為組織而定（ OrganizationsImprovementisObjectives）n 可行的實(shí)施方法（ ProvenTop組織變革動因組織變革動因變革重點(diǎn)、起點(diǎn)變革重點(diǎn)、起點(diǎn)11/2023Page 60ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司確認(rèn) BPR的機(jī)會n 識別核心或高層的流程n 識別潛在的變化使能者n 收集行業(yè)內(nèi)的績效矩陣n 收集行業(yè)外的績效矩陣n 選擇將被再造的流程n 區(qū)分所選流程的先后順序n 衡量以前存在的商業(yè)戰(zhàn)略n 和客戶溝通了解他們的期望n 決定客戶的實(shí)際需要n 形成新的流程績效目標(biāo)n 建立關(guān)鍵的流程特征n 識別潛在的實(shí)現(xiàn)障礙客戶需求核心流程行業(yè)內(nèi)、外績效分