【正文】 （六） 組織架構實施小組 組長：李利 成員： …… 蘇州 41 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 分層次開展培訓，廣泛宣傳 BPR理念，實施技能轉移 時間 培訓內(nèi)容 參加人員 參加人次 2月 21日 大客戶管理流程、 SLA、業(yè)績考核體系 營銷部門管理人員 31 2月 27日 SLA、 業(yè)績考核體系 集團客戶部全體員工 150 2月 28日 大客戶管理流程 集團客戶部全體員工 150 2月 23日 各主要業(yè)務流程 常熟局全體班組長以上管理人員 67 2月 25日 網(wǎng)絡資源調(diào)配流程、 投資優(yōu)化流程、業(yè)績考核體系 運維部、建設部全體管理人員 54 3月 7日 大客戶管理流程、 SLA、業(yè)績考核體系 營銷中心全體員工 144 共開展了 6場次流程培訓，受訓人數(shù) 596人次。 ? 在原有考核體系基礎上引入了關鍵業(yè)績指標體系（ KPI）， 業(yè)績合同簽訂至崗位，更加注重效益和回報。 ? 計費處理時間由 15天縮短為 5天，提高了計費出帳的及時性和準確性，可適應多次出帳，減少壞帳，支持業(yè)務發(fā)展的需要 46 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 蘇州 BPR項目評估指標 T0值及 T1~T3目標值 序號 相關流程 指標項目 評估內(nèi)容 T0 目標值 T1 目標值 T2 目標值 T3 基準值 取值時間 1 組織架構 人員結構 前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例 29:53:18 39:50:11 40:48:12 40:48:12 2 KPI指標體系 薪酬結構 前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例 32:52:16 前端大于人員比例 前端大于人員比例 前端大于人員比例 3 獎懲機制 前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類人員工資固定和浮動部分的比例 前 : 后 :支撐 : 前 4:6， 后 5:5，支撐 5:5 前 4:6， 后 5:5，支撐 5:5 前 4:6， 后 5:5，支撐 6:4 4 大客戶 大客戶電信消費結構 * 202 2023年度同期的大客戶收入占業(yè)務總收入的比例(不含互聯(lián)互通 ) % % % % 5 資源調(diào)配 電話故障歷時 電話故障平均歷時時間 ~6 410分鐘 400分鐘 400分鐘 6 DDN故障歷時 DDN專線故障平均歷時時間 59分鐘 ~06 57分鐘 57分鐘 57分鐘 7 ADSL故障歷時 ADSL故障平均歷時時間 1471分鐘 ~6 1200分鐘 1200分鐘 1140分鐘 8 裝移機開通時間 裝移機最長開通時間 裝移機最短開通時間 裝移機平均開通時間 30天 1天 7天 ~6 25天 1天 6天 25天 1天 6天 25天 1天 6天 9 DDN業(yè)務開通時間（本地網(wǎng)內(nèi)） DDN業(yè)務最長開通時間 DDN業(yè)務最短開通時間 DDN業(yè)務平均開通時間 22天 1天 12天 ~6 18天 1天 10天 15天 1天 8天 15天 1天 8天 （舉例） 47 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 關鍵客戶滿意度提高 任務完成 能力 態(tài)度 溝通 問題解決 總體客戶滿意度各個指標全面提高 90 65 客戶滿意度調(diào)查結果 BPR前 BPR后 48 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 運營效率大大提高，市場響應速度明顯加快 產(chǎn)品 1 提供時間 產(chǎn)品提供時間分別縮短 62 %和 37% 1295604 . 5產(chǎn)品 2 提供時間 49 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 05102023年 2023年億元2023年 1至 6月 2023年 1至 6月 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9％ 2023年 16月收入累計比 2023年同期增 9% 01 0 , 0 0 02 0 , 0 0 03 0 , 0 0 04 0 , 0 0 05 0 , 0 0 02023年 16月成本費用比 2023年同期下降 14% 14％ 固定資產(chǎn)投資比去年下降 35% 35% 35%37%39%41%43%45%47%49%51%53%55%57%59%61%63%65%2 0 0 1 年底 37408 2 0 0 2 年底預計網(wǎng)絡資源利用率提高 BPR試點地區(qū)收入增長，成本和投資下降，資源利用率提高 資源利用率明顯提高 2023年 1至 6月 2023年 1至 6月 50 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) BPR的影響遠不止于量化指標所反映的內(nèi)容 ? 以市場為導向 ? 以客戶為目標 ? 以效益為目標 觀念的改變 ? BPR成為整個集團的一項關鍵戰(zhàn)略舉措 ? 高層領導的關注 — 高層經(jīng)常過問，總經(jīng)理親自負責 ? ? 必須 堅持麥肯錫的理念? 樹人、樹團隊 ? 實施團隊現(xiàn)在已經(jīng)有客戶各級約 600名成員(200專職客戶小組成員 ) 新文化的形成 ? ? BPR文化?正在形成新的主流文化— 特征為 對成效的不懈追求 、 積極學習型的組織，無邊界的合作 51 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 從理念領先入手，分層次開展流程培訓，廣泛宣傳 BPR理念，為發(fā)動員工參與流程實施奠定了思想基礎 時間 培訓內(nèi)容 參加人員 參加人次 2月 21日 2月 23日 2月 25日 大客戶管理流程、 SLA、 業(yè)績考核體系 各主要業(yè)務流程 網(wǎng)絡資源調(diào)配流程 、 投資優(yōu)化流程 、 業(yè)績考核體系 營銷部門管理人員 常熟局全體班組長以上管理人員 運維部、建設部全體管理人員 31人 67人 54人 2月 27日 2月 28日 3月 7日 3月 27日 3月 28日 4月 18日 6月 1日 SLA、 業(yè)績考核體系、大客戶管理流程 SLA、 業(yè)績考核體系、大客戶管理流程 大客戶管理流程 、 SLA、 業(yè)績考核體系 網(wǎng)絡資源調(diào)配流程 、 投資優(yōu)化流程 、 業(yè)績考核及薪酬機制 網(wǎng)絡資源調(diào)配流程 、 投資優(yōu)化流程 、 業(yè)績考核及薪酬機制 大客戶管理流程 、 網(wǎng)絡資源調(diào)配流程 、 投資優(yōu)化流程及業(yè)績考核與薪酬機制 預算管理 ， 人力資源管理 集團客戶部全體員工 集團客戶部全體員工 營銷中心全體員工 網(wǎng)絡管理調(diào)度部 、 資源調(diào)配建設部及線路維護安裝中心全體員工 維護安裝部全體員工 市公司綜合部室全體員工及各縣（ 市 ） 局全體員工 全區(qū)管理人員 150人 150人 144人 160人 140人 1316人 289人 共開展了 10場次流程培訓，受訓總人數(shù) 2501 人次。簡單地說，企業(yè)的各個部門、每一位職工都講市場、講客戶、講效益。 我們認為，隨著越來越多的業(yè)務單元加入，這樣的計劃會幫助公司全面提高其經(jīng)營業(yè)績?。 結語：本地網(wǎng)流程重組?擴大試點?的進程，及實施初步成功的幾點體會 56 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 本地網(wǎng)流程重組擴大試點是整體推廣計劃（初步）的關鍵一步 擴大試點準備 統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、上下協(xié)調(diào)、穩(wěn)步推進 ? 準備培訓計劃、培訓講師團 ? 三期全面普及培訓（ 9月） ? 申請報名（第一批 9月 25日） ? 審核確定擴大試點單位（ 9月 29日） ? 明確總部、省、本地網(wǎng)各部門角色，及相關人員責任（ 10月初） ? 成立擴大試點本地網(wǎng)，省、集團各級項目小組（ 10月中） ? 項目組集中強化培訓、項目啟動（ 10月下旬） ? 項目組制定實施方案（ 1112月） ? 方案審核、批準（ 12月中旬） ? 實施（ 2023年12月底） ? 驗收（ 2023年4月） 2023年底全國 實施流程重組 第五批，所有本地網(wǎng) 第四批， 100個本地網(wǎng)及第一、二、三批省公司 第三批， 50個本地網(wǎng)及第一、二批省公司 第二批（擴大試 點） 10個本地網(wǎng)及 江蘇、云南 57 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 10個擴大試點本地網(wǎng)的地理分布 云南 江蘇 第一批 第二批（擴大試點） 浙江 安徽 湖南 湖北 四川 江西 福建 廣東 廣西 新疆 貴州 海南 陜西 寧夏 青海 西藏 臺灣 上海、杭州 金華、舟山 佛山、珠海 清遠、福州 蕪湖、九江 58 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) BPR擴大試點項目按計劃進行，已完成流程設計工作 設計 實施計劃 啟動實施 了解情況及診斷 版的詳細設計 實施規(guī)劃及匯報準備 第。 流程重組的一般概念 182。我們認為，通過財務管理、預算程序、設備購臵、出單流程、網(wǎng)絡資源分配和網(wǎng)絡維護的集中化，以及執(zhí)行業(yè)務流程再造 (BPR)， 該公司已經(jīng)走上了實現(xiàn)這些效率的正途。其次是 BPR工作已超出了原有的內(nèi)涵，我認為 BPR是集團公司管理上的一個綜合，一個集成，甚至是一次革命。 ? 市場響應速度明顯加快，本地網(wǎng)內(nèi)專線開通時間縮短 66%，開通服務有了保障機制。 ? 建立了前后端型組織架構 ,前、后端及管理支撐人員結構由 29： 53： 18調(diào)整到 38： 51：11，并將進一步向前端傾斜。 ? 3月 12日實施后端組織架構調(diào)整，已基本到位。 觀念落后于客戶與競爭的要求 （本） 2. 組織架構不扁平且缺乏責、權、利統(tǒng)一，缺乏清晰的業(yè)績責任中心 （藥） ? 建立以客戶群為導向的利潤中心，明確組織職責 ? 針對關鍵業(yè)務流程進行流程重組，如大客戶服務流程等 ? 。 流程重組的一般概念 182。沒過多久，它就失去了一些最有利可圖的大客戶 業(yè)務流程重組前的狀況： 15 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 電信行業(yè)的 BPR案例：美國 RBOC （ 2/3） 由專案小組為顧客服務 專案專員代替專案小組 實現(xiàn)客戶自我服務 ?總經(jīng)理帶隊，上門拜訪 ATT、SPRINT和 MCI三家主要的長途電話公司，了解他們近期和長遠的要求 ?成立二個不同類型的再造小組，一個提出新的想法，另一個通過實踐來檢驗這些想法并進行修正 ?將舊流程中地點分散、管理獨立、分屬于各個部門的多種功能統(tǒng)一于共同的監(jiān)督之下。 與利益相關者持續(xù)溝通 要點 19： 變革意味著不確定、風險、不安和恐懼。仔細制定計劃、而后嚴格按計劃執(zhí)行是保證項目如期完成的關鍵 注意基礎數(shù)據(jù)的準備 要點 14： 基礎數(shù)據(jù)的重要性和困難往往被估計不足，事實上，這極大的影響業(yè)務流程重組的進展，因此及早進行這方面的準備 鼓勵員工廣泛參與 要點 15： 員工是業(yè)務流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應和改進系統(tǒng)。抓住重點，解決突出問題為切入口，不要面面俱到，分散精力 11 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 有效的項目組織及管理 實施配套的組織變革 要點 11： 變革管理是業(yè)務流程