【正文】 感謝您的下載觀看專 家告 訴。uttemporNullafringillanullablandit,idelit.consectetursitipsum上午 11:492023n 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。11:49:0211:49:02052023n 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。上午 四月 2111:49April 四月 202311:49:02 0505,勝人者有力，自勝者強(qiáng)。05, 11:49:0211:49:0211:49Monday,AMn 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 11:49:0211:49:0211:494/5/202305, 四月 21四月 21Monday,上午 11:492023n 1空山新雨后，天氣晚來秋。11:49:0211:49:02052023n 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。上午 四月 2111:49April 四月 上午 11:49:02四月 21n 1楚塞三湘接，荊門九派通。四月 2023n 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 四月 21四月 2111:49:0211:49:02April05, 11:49:0211:49:0211:49Monday,AMn 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 11:49:0211:49:0211:494/5/202305, 四月 21四月 21Monday,上午 11:492023n 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。11:49:0211:49:02052023n 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。上午 四月 2111:49April 四月 上午 11:49:02四月 21n 1比不了得就不比，得不到的就不要。四月 2023n 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 四月 21四月 2111:49:0211:49:02April05, 11:49:0211:49:0211:49Monday,AMn 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 11:49:0211:49:0211:494/5/202305, 四月 21四月 21Monday, BPR是一個(gè)對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的過程。企業(yè)試圖通過 BPR解決企業(yè)所有問題也是不可能的。 n 誤區(qū) 8：認(rèn)為 “ BPR可以徹底地消除一切問題 ” 羅馬不是一天建成的。開始時(shí)，企業(yè)員工產(chǎn)生不理解和不安心態(tài)，這是正常的。另一方面，參與業(yè)務(wù)過程設(shè)計(jì)和管理的人員必須十分熟悉業(yè)務(wù)，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展方向明確，并且了解有關(guān) BPR的方法學(xué)。但是 BPR不等同于信息技術(shù)，它實(shí)質(zhì)上是一種企業(yè)管理變革。11/2023Page 82ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司我國 BPR的幾大誤區(qū)n 誤區(qū) 5：認(rèn)為 “ BPR就是信息技術(shù) ” BPR與信息系統(tǒng)集成密切相關(guān)，信息技術(shù)有助于企業(yè)實(shí)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)。 BPR是為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)，是為了提高工作效率，通過過程創(chuàng)新、員工之間協(xié)調(diào)工作和敏捷化的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)作。如何解決下崗再就業(yè)問題已經(jīng)成為當(dāng)前及今后幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展最優(yōu)先的目標(biāo)和任務(wù)。對(duì)多數(shù)企業(yè)而言，并不需要對(duì)全部流程進(jìn)行重建，而只需診斷出核心流程和瓶頸環(huán)節(jié)，適當(dāng)投資，也可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化， n 誤區(qū) 3：害怕 “ 實(shí)施 BPR，會(huì)加重企業(yè)的下崗失業(yè)問題 ” 這種觀點(diǎn)將 BPR理解為壓縮組織規(guī)模，裁減員工。任何強(qiáng)調(diào)我國企業(yè)的特殊情況而延誤 “ 業(yè)務(wù)流程重組 ” 進(jìn)程的看法和做法，都將會(huì)使我們的企業(yè)錯(cuò)過機(jī)遇而陷于被動(dòng)。11/2023Page 81ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司我國 BPR的幾大誤區(qū)n 誤區(qū) 1：認(rèn)為 “ BPR是發(fā)達(dá)國家企業(yè)的特權(quán)，不適合我國企業(yè) ” 誠然，我國企業(yè)與歐美企業(yè)有很大的不同，在信息化程度、管理水平以及職工素質(zhì)方面還有很大差距。n CRM應(yīng)用能否取得成效在很大程度上取決于 BPR階段，這是 CRM應(yīng)用的難點(diǎn)所在。 在進(jìn)行 BPR工作時(shí)，利用 CRM系統(tǒng)來簡化流程，設(shè)計(jì)的流程須考慮到軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的可能性。 而只有在管理方法、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置等方面思路清楚后，才能進(jìn)行客戶化工作。n CRM與 BPR是相互影響、相互制約的關(guān)系。當(dāng)市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成 “ 虛擬工廠 ” ，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用 “ 同步工程（ SE） ” ，組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是 “ 敏捷制造 ” 的核心思想。 ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，突破了 MRPII僅對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源管理的局限性，適應(yīng)了企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場競爭的需要。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。在這兩種情況并存時(shí)，需要用不同的方法來制定計(jì)劃。 11/2023Page 74ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導(dǎo)讀BPR總論總論BPR理論基礎(chǔ)和原則理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR與與 ERP關(guān)系關(guān)系我國 BPR發(fā)展前景展望11/2023Page 75ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司ERP是提升企業(yè)競爭力的重要手段，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場競爭的產(chǎn)物n ERP的概念是 90年代初由 Gartner Group ，它的發(fā)展經(jīng)歷了從 60年代的開環(huán)MRP到 70年代的閉環(huán) MRP，再到 80年代的 MRPII，最后發(fā)展為 90年代的 ERP。 據(jù)一些流程中人員反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實(shí)施時(shí)相比，明顯減弱。 （ 4）實(shí)施阻力小 由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益 分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過 程中的阻力就越大。 （ 3）再造流程的方式簡單 再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來對(duì)流 程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。對(duì)整體 組織的沖擊力很小，公司的其他幾個(gè)部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。11/2023Page 73ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司局部流成再造分析n 局部流程再造的特點(diǎn)： （ 1）再造的范圍窄 按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與 發(fā)展四大部分。 ”n 激發(fā)活力 經(jīng)過再造流程后，經(jīng)理們工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時(shí)間普遍變長，但在工作報(bào)酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。和 39。n 切身感受 就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為 APS經(jīng)理講到： “ 再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的 39。 （ 5）顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。 （ 3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 （ 1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。不是對(duì)生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破了組織的藩籬n 職能經(jīng)理轉(zhuǎn)變職能 流程參與者們的工作并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理（或稱產(chǎn)品經(jīng)理）們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。 ? 流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。 11/2023Page 70ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司經(jīng)過再造后的組織結(jié)構(gòu)職能部門為主體的組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題以產(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)流程小組負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理則另作安排職能部門經(jīng)理 (不能勝任者 )職能部門經(jīng)理 (可以勝任者 )由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題三個(gè)轉(zhuǎn)變11/2023Page 71ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖? 再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。 — 各部門間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整 個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處 理解決。結(jié)果： 運(yùn)作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn) 效率有限。 整個(gè)公司的生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。11/2023Page 66ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施中注意的問題11/2023Page 67ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施效果評(píng)價(jià)11/2023Page 68ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司案例－－柯達(dá)（電子）再造流程 公司名稱： 柯達(dá)電子（上海）有限公司公司性質(zhì)： 美國柯達(dá)公司（ Kodak） 全資子公司建成日期： 1996年 3月建成投產(chǎn)員工人數(shù)： 400多人產(chǎn)品品種： 主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，銷售則由柯達(dá)公司上海總部負(fù)責(zé)；產(chǎn)品主要 有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等組織結(jié)構(gòu)： 成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。inThanMoreSupplies）n 重組的一致性優(yōu)先于完善性（ ConsistencyCustomersMustOrganizations）n 將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程的重組范圍 WorkProcessesforFunded）n 組織為流程而定，而不是流程為組織而定（ OrganizationsisImprovementProcess）n 升業(yè)務(wù)流程的過程應(yīng)得到持續(xù)的資金支持（ TheisProcessObjectives）n 可行的實(shí)施方法（ ProvenStrategicTopPriority組織變革動(dòng)因組織變革動(dòng)因變革重點(diǎn)、起點(diǎn)變革重點(diǎn)、起點(diǎn)11/2023Page 60ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司確認(rèn) BPR的機(jī)會(huì)n 識(shí)別核心或高層的流程n 識(shí)別潛在的變化使能者n 收集行業(yè)內(nèi)的績效矩陣n 收集行業(yè)外的績效矩陣n 選擇將被再造的流程n 區(qū)分所選流程的先后順序n 衡量以前存在的商業(yè)戰(zhàn)略n 和客戶溝通了解他們的期望n 決定客戶的實(shí)際需要n 形成新的流程績效目標(biāo)n 建立關(guān)鍵的流程特征n 識(shí)別潛在的實(shí)現(xiàn)障礙客戶需求核心流程行業(yè)內(nèi)、外績效分析確定再造流程和順序確定底線績效流程績效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)?機(jī)能不良?重要性?可行性支持?戰(zhàn)略?客戶需求?標(biāo)桿關(guān)鍵績效設(shè)施關(guān)鍵流程特征關(guān)鍵成功因素潛在障礙機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)11/2023Page 61ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司了解目前的流程繪制流程圖 ?現(xiàn)有流程存在的理性分析?現(xiàn)有流程與目標(biāo)之間的差距理解目前技術(shù)使用狀況?使用什么樣的技術(shù)？?通過什么方式使用？?技術(shù)如何對(duì)施加所謂的限制的？?目前的界面有效嗎？?……理解目前信息使用狀況?全體成員對(duì)基本的信息了解嗎？?是否有些商業(yè)領(lǐng)域因?yàn)楫a(chǎn)生重復(fù)的信息而在浪費(fèi)時(shí)間和精力？理解目前組織結(jié)構(gòu)?目前的組織界面有效嗎？?影響目前任務(wù)的有效實(shí)施嗎？?是直接的還是間接的？目前流程的系統(tǒng)評(píng)估?對(duì)每個(gè)核心流程的存在合理性分析?每個(gè)技術(shù)和信息系統(tǒng)的成本、精力和功效評(píng)估11/2023Page 62ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司再造流程n 行動(dòng)確保再造團(tuán)隊(duì)的多樣性n 對(duì)目前的運(yùn)作價(jià)假設(shè)提出疑問n 用頭腦風(fēng)暴法思考變化的層次n 用頭腦風(fēng)暴法思考 BPR的原則n 評(píng)估新技術(shù)的影響n 考慮股東的影響n 用客戶價(jià)值作為焦點(diǎn)11/2023Page 63ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司設(shè)計(jì)新的商業(yè)系統(tǒng)藍(lán)圖n 界定新的工作流n 模擬新的流程步驟n 模擬新的信息需要n 證明新的組織結(jié)構(gòu)n 描述新的技術(shù)規(guī)格n 記