【正文】 采購經(jīng)理v 項目的 計劃性弱 ，經(jīng)常以進(jìn)度表代替計劃v 項目的 目標(biāo)體系 不完善，目標(biāo)過于單一v 對項目組的主要成員沒有 任命權(quán)v 項目的 協(xié)作程序 不完善，導(dǎo)致出現(xiàn)多條信息渠道v 不能用好的 工具和手段 對項目進(jìn)行控制（贏得值）v 項目結(jié)束后對項目成員的 考核項目管理職能不全（ 2）項目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 對各個專業(yè)的 技術(shù)和接口的管理及協(xié)調(diào) 弱，需要領(lǐng)導(dǎo)參與太多v 和采購部分的協(xié)調(diào)經(jīng)常被動，等待設(shè)備的相關(guān)資料v 對設(shè)計 工作量標(biāo)準(zhǔn) 的制定和審定很弱，只能進(jìn)行簡單的工作量統(tǒng)計v 對工作量的 統(tǒng)計手段簡單 ，不能積累武漢院的工時定額的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫v 對設(shè)計人員不能進(jìn)行有效的 考核項目管理職能不全（ 3）項目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 沒有詳細(xì)的采購 計劃 和采購進(jìn)度計劃v 采購和設(shè)計的 接口管理 弱化，導(dǎo)致互相等待，效率低下v 沒有科學(xué)合理的 供貨商管理 ，包括資質(zhì)管理等v 供貨 廠家單一 ，比如只有西門子等有限的廠家，降低了投標(biāo)的競爭力v 對采購工作的不能用科學(xué)的 工具和手段 來衡量效果（贏得值）項目管理職能不全（ 4）項目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 施工分承包的 招投標(biāo)管理 薄弱v 對分包單位的協(xié)調(diào)管理缺乏嚴(yán)格的 控制 ，使武漢院在財務(wù)上和項目進(jìn)度上面臨很大的風(fēng)險v 對分包合同條款和合同的 監(jiān)督實施 缺乏經(jīng)驗，在合同實施上經(jīng)常被動項目管理職能不全（ 5）項目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 進(jìn)度控制的功能分別由專業(yè)科室和項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理來實施，沒有專門的 進(jìn)度控制人員 來行使進(jìn)度控制的功能v 對進(jìn)度的 控制能力薄弱 ，大部分情況處在被動的局面v 對業(yè)主變更和內(nèi)部 變更 不能準(zhǔn)確判斷影響，提出處理意見項目管理職能不全（ 6）項目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 每個項目的 單獨核算 不完善，尤其是總承包項目，缺乏對經(jīng)濟效益的財務(wù)評價v 項目開始缺乏系統(tǒng)科學(xué)的 經(jīng)濟指標(biāo) 的制定，尤其對設(shè)計項目沒有經(jīng)濟指標(biāo)的考核v 項目財務(wù)制度 薄弱，權(quán)限和責(zé)任不清v 項目運作中沒有 資金計劃v 工程的 收付款和運作脫節(jié)分析三：清晰的職能定位能夠保證項目運作過程中人員各司其職項目經(jīng)理v對項目 整體 的運行負(fù)全責(zé)v負(fù)責(zé)對跨越多個職能線的活動進(jìn)行 協(xié)調(diào) 和 整合v負(fù)責(zé)項目內(nèi)部、項目和職能、項目和外部的人際關(guān)系的管理職能經(jīng)理v規(guī)定任務(wù)如何完成以及在哪里完成v在項目限定范圍內(nèi)提供充足的 資源 完成目標(biāo)v對項目的 可交付 性負(fù)責(zé)設(shè)計人員v在項目的約束下完成指定的任務(wù)v盡可能早的完成工作v定期向項目經(jīng)理和職能經(jīng)理 匯報 項目進(jìn)展v提出問題，尋求快速解決方案v與其他成員 分享 信息高層管理者v進(jìn)行項目計劃和 目標(biāo)設(shè)定v解決 沖突v確定 優(yōu)先權(quán)v作為項目 發(fā)起人但是武漢院目前的各個層次缺乏清晰的職能定位內(nèi)部調(diào)查 描 述F管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，最終所有問題都要退回高層解決F高層同時面對層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個客戶的具體問題，精力有限，而且遠(yuǎn)離實際市場，無法作出準(zhǔn)確的判斷和決策F武漢院目前已經(jīng)將部分權(quán)力下放到項目經(jīng)理手中，但對于權(quán)力如何分配沒有明確的規(guī)范有 53%的員工認(rèn)為部門間的職責(zé)界定非常不明確或不太明確167。經(jīng)營班子工程管理部專業(yè)室項目組客戶項目運作決策重心同時現(xiàn)有組織構(gòu)架中縱向權(quán)力過于強化 ……49這種責(zé)權(quán)不對等和過強的縱向權(quán)力造成了項目經(jīng)理跨部門橫向協(xié)調(diào)能力弱化，導(dǎo)致運作效率低下內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計 結(jié)果F項目經(jīng)理授權(quán)有限F項目經(jīng)理由有責(zé)無權(quán)的局面容易變成無責(zé)無權(quán)的情況，各種項目效率低下的局面沒有人負(fù)責(zé)F客戶傾向于找能解決實際問題的部門和人員，導(dǎo)致項目組對客戶的需求反應(yīng)慢，信息多頭管理。越級指揮僅限于以下情況： 損害管理者在員工中的整體形象合理的管理方式F 營銷策劃167。 銷售隊伍管理市場營銷職能167。這中間將產(chǎn)生部門間扯皮，也將延誤對顧客的交貨?？蛻絷P(guān)系管理 功能不足應(yīng)加大營銷人員收入和項目的聯(lián)系營銷與運作的溝通應(yīng)制度化，并嚴(yán)格執(zhí)行63財務(wù)管理職能 財務(wù)管理各職能具備的職責(zé) 企業(yè)經(jīng)營運作財務(wù)審計稅務(wù)會計投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟預(yù)測金融市場預(yù)測資金供需預(yù)測調(diào)度資金 …...資金籌措計劃成本計劃資金需要量計劃利潤計劃 …...費用計劃調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告分析投資效益投資事項處理 …...匯總報表計帳職能 對帳職能考核經(jīng)濟效益 …...稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項處理 …...股權(quán)審計預(yù)算審計投資審計會計審計 …...稅務(wù)審計武漢院在財務(wù)管理還存在很大的改善潛力科技質(zhì)量部決定科研項目，通過劃分產(chǎn)值的方式激勵質(zhì)量體系由技術(shù)質(zhì)量部管理? 研究開發(fā) 沒有和市場需求緊密結(jié)合 ，缺乏市場驅(qū)動力? 一旦院劃分給研發(fā)工作的產(chǎn)值不多，專業(yè)科室從事研發(fā)工作的積極性就不高? 院 人手緊張 ，沒有足夠的人力保證研發(fā)工作正常開展? 質(zhì)量管理 沒有落實 到日常工作中， ISO9001質(zhì)量保證體系很多地方?jīng)]有抓落實? 質(zhì)量工作人手不夠，力不從心? 對質(zhì)量工作沒有形成閉環(huán)，經(jīng)常發(fā)生重復(fù)性的錯誤同時在技術(shù)質(zhì)量管理的關(guān)鍵職能沒有得到充分的發(fā)揮追根溯源：市場環(huán)境和戰(zhàn)略定位發(fā)生了轉(zhuǎn)變，但是武漢院的組織構(gòu)架仍基本延續(xù)以前的職能模式年份 重大事件167。開創(chuàng) “ 巨型 ” 項目時代，利用最新技術(shù)，在全球范圍內(nèi)設(shè)計建造復(fù)雜度極高的提煉、鉆井平臺、傳輸系統(tǒng)、采掘開發(fā)、核能發(fā)電等大型項目19301960國際化發(fā)展國際化發(fā)展1960項目管理項目管理型公司型公司72香港利豐集團以虛擬整合實現(xiàn)杠桿增長50億美元收入億美元收入4200名員工名員工紗線（韓國）紡織、印染（臺灣）剪裁（孟加拉）縫制（泰國）拉鏈（日本）零售商（歐洲）利豐（香港）核心成功要素q 強大的組織能力F 網(wǎng)絡(luò)：與遍及世界 7500家供應(yīng)商建立密切又靈活的關(guān)系網(wǎng)F 專業(yè)化：每家都具備很強的專業(yè)化生產(chǎn)和分銷能力F 信息：實時交換信息，跨公司的流程能實現(xiàn)無縫運作F 供應(yīng)商管理：對供應(yīng)商了解深刻F 明確交換哪些信息，確保信息輸入詳盡、正確F 確定和跟蹤流程關(guān)鍵接點，確保生產(chǎn)進(jìn)度q 強烈的吸引力F 經(jīng)濟利益F 技能與業(yè)績的提高F 把握市場需求變化趨勢1. 制定分包商資格要求和資格審查程序2. 尋找合適的分包商3. 制定溝通協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)4. 安排流程運作5. 對最終產(chǎn)品負(fù)責(zé)6. 績效反饋73職能分配不合理，橫向弱化組織體系的改進(jìn)還必須解決目前組織管理存在的主要問題，以提高組織運行效率員工積極性低崗位職責(zé)界定不合理項目管理職能不全制度化建設(shè)不足計劃管理接口管理客戶需求管理專業(yè)分工過細(xì)，管理幅度過大人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配部門本位主義與小團體意識進(jìn)度拖期嚴(yán)重市場反應(yīng)遲緩溝通協(xié)調(diào)內(nèi)耗整體運作效率低根源根源運作現(xiàn)象運作現(xiàn)象結(jié)果結(jié)果 原因原因傳統(tǒng)的組織構(gòu)架不適應(yīng)業(yè)務(wù)運作和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展人員配置不合理個體組織業(yè)務(wù)流程非客戶導(dǎo)向74同時，還應(yīng)權(quán)衡職能專業(yè)化與業(yè)務(wù)流程整合度維度維度 描述描述 武漢院現(xiàn)狀武漢院現(xiàn)狀技術(shù)變化率 ? 基本技術(shù)變化率？ 低市場變化率 ? 客戶價值變化？ 中流程活動包內(nèi)部依存度? 活動包穩(wěn)定？? 相互依存度？中度依存度高職能專業(yè)化程度流程整合程度橫向組織流程團隊項目團隊流程協(xié)調(diào)等級制組織專業(yè)化與流程整合決策要素武漢院適合選擇以流程導(dǎo)向的組織構(gòu)架現(xiàn)狀組織構(gòu)架調(diào)整方向中國寰球工程公司經(jīng)過二十年努力，由設(shè)計院到國際型工程公司，成為全球最大的 225家工程承包商之一年份 重大事件1979年 167。 通過國際公開招標(biāo)競爭，獨立拿到了 第一個國外 EPC總承包項目167。每一個專業(yè)科室包括了幾個專業(yè)，相類似的專業(yè)合并到一個專業(yè)科室內(nèi)部，減少了專業(yè)科室之間的協(xié)調(diào)成本，比如寰球的工藝系統(tǒng)室包括了化工工藝系統(tǒng)的所有專業(yè)人員調(diào)配 專業(yè)科室根據(jù)公司的任務(wù)實現(xiàn)人力的合理調(diào)配，制定統(tǒng)一的計劃對專業(yè)科室的輸出文件進(jìn)行技術(shù)把關(guān)，采用三級審核：設(shè)計人自審、校核和審核每一個專業(yè)科室具體的技術(shù)開發(fā)工作由專業(yè)科室自己完成，發(fā)生的費用一部分由公司撥費用，另外一部分由技術(shù)開發(fā)獲得的獎金（由公司外部獲得）專業(yè)科室根據(jù)技術(shù)人員的能力為其定級，負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)人員能力的評定和等級的調(diào)整對主要業(yè)務(wù)部門的職能定位清晰（專業(yè)科室管理）人才培養(yǎng)技術(shù)把關(guān)技術(shù)開發(fā)經(jīng)營部門拿到項目專業(yè)科室進(jìn)一步將任務(wù)分配到設(shè)計人項目管理部從部內(nèi)選人或者從專業(yè)科室選人，組成項目組項目組將任務(wù)分配到專業(yè)科室工作包分解項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項目的運作和協(xié)調(diào)工作專業(yè)科室完成設(shè)計任務(wù) 總結(jié)工作包的分解是項目管理的關(guān)鍵步驟，寰球成立了公司核算小組來確定工作包的工時項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項目內(nèi)部的運作，是公司和客戶溝通的唯一通道，避免了多個信息流的多個渠道項目管理已接近國際通行模式組織設(shè)計的基本原則：基于工程公司的戰(zhàn)略定位，以項目為導(dǎo)向，建立具有高效運作功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織體系與戰(zhàn)略相匹配培育資源能力167。 建立市場快速反應(yīng)機制，高效運作，縮短 工程進(jìn)度平衡項目運作和專業(yè)化發(fā)展 167。F 院指標(biāo)分解到各部門，但各部門沒有把指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解、完善，落實到每個崗位，造成院戰(zhàn)略意圖無法實現(xiàn)從上向下的傳遞F 沒有整體觀，無導(dǎo)向89考核功能 結(jié)果應(yīng)用 問題現(xiàn)狀激勵功能R 績效薪酬252。資本武漢院目前的業(yè)績管理存在諸多有待改善之處設(shè)定考核指標(biāo)制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 業(yè)績評價業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報償評估結(jié)果應(yīng)用問題描述 業(yè)績評價不能支撐業(yè)務(wù)運作1. 考核主體：不合適，項目經(jīng)理權(quán)力弱化2. 考核周期：沒有對項目進(jìn)行階段性考核；對部門沒有月度 /季度預(yù)考核。準(zhǔn) 評分本崗位職責(zé)范圍內(nèi)目標(biāo)（計劃、任務(wù)）完成情況（包括工作數(shù)量、質(zhì)量、成本控制、技術(shù)革新）素質(zhì)40分考核標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)分評分知識水平 本崗位應(yīng)知專業(yè)理論知識 15技能 實際操作能力 15工作態(tài)度 敬業(yè)精神、協(xié)作精神、勞動紀(jì)律、責(zé)任心10沒有評分標(biāo)準(zhǔn)，一人一個評法武漢院年度考核表同時考核也沒有制定相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)，加大了個人主觀因素的影響武漢院目前缺乏業(yè)績過程管理設(shè)定考核指標(biāo)制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 業(yè)績評價業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報償評估結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀描述 正確做法F 缺乏持續(xù)的績效溝通，結(jié)果往往是：要么環(huán)境發(fā)生了變化而沒有調(diào)整 績效計劃要么在年底績效評估時憑評價者 模糊的記憶 進(jìn)行調(diào)整，不能確?？冃畔⒌恼_性F 缺乏業(yè)績管理系統(tǒng)，不能隨時跟蹤和 記錄 業(yè)績情況q 積極地 溝通 業(yè)績完成情況，跟蹤促進(jìn) 業(yè)績改進(jìn) 工作，以確保年終考核時沒有意外的結(jié)果q 設(shè)計 標(biāo)準(zhǔn)化 的管理匯報系統(tǒng)，保證關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)嚴(yán)格的、可靠的、按標(biāo)準(zhǔn)的匯報q 建立 管理信息系統(tǒng) ，來監(jiān)控業(yè)績，生成預(yù)算與實際對比的管理報告，使業(yè)績管理流程系統(tǒng)化，高效化103目標(biāo)管理前：F 2023年實行目標(biāo)管理后，加強了對 部門 的目標(biāo)管理，但相應(yīng)的部門考核辦法并未出臺；F 對 單個項目組 的組織績效考核缺失武漢院部門 /項目績效考核弱化 部門 /項目績效評價 人員績效評價F 實行目標(biāo)管理前，對部門考核缺失，尤其是管理部門和輔助部門；F 對專業(yè)科室的考核主要是在現(xiàn)有工作上劃分產(chǎn)值，缺乏目標(biāo)與實際的差距考核；目標(biāo)管理后：設(shè)定考核指標(biāo)制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 業(yè)績評價業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報償評估結(jié)果應(yīng)用個人業(yè)績評價由于考核點上的問題，使考核基本流于形式設(shè)定考核指標(biāo)制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 業(yè)績評價業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報償評估結(jié)果應(yīng)用干部述職本單位員工評議院領(lǐng)導(dǎo)評議相關(guān)單位測評能力測評集中歸納部門KPI人事封存KPI設(shè)置過于復(fù)雜，不具