【正文】 標(biāo) 2. 在年底前完成 A項(xiàng)目的第一階段。 發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題252。 人事考評體系：主觀判斷成分較多，成果利用率不高。現(xiàn)在是市場變好，這種局面最多還能持續(xù)23年，接著就是很多人沒有事干的時候了F調(diào)查問卷顯示： 新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高81目錄q 組織構(gòu)架診斷F 組織現(xiàn)狀分析F 設(shè)計(jì)總體原則q 人力資源診斷F 績效考核F 薪酬體系F 其它職能F 初步建議q 企業(yè)文化診斷82武漢院目前員工積極性普遍不高超過 3/4的員工認(rèn)為自己的工作積極性沒有充分調(diào)動起來員工訪談發(fā)現(xiàn) ：目前我們的積極性最多發(fā)揮了 60%，這也是為什么大家都顯得很忙，其實(shí)很多是在拖工時83原因之一是 員工未能感受到武漢院的美好發(fā)展前景F訪談發(fā)現(xiàn)： 重新審視業(yè)績考評和獎勵制度，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間、各部門之間的角色和評價程序，建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系167。 更名為中國寰球工程公司76總裁 專家委員會顧問委員會高級副總裁辦公室人力資源部企業(yè)發(fā)展部審計(jì)部行管部財(cái)務(wù)部副總裁經(jīng)營部國際事業(yè)部咨詢部報(bào)價和合同部信息中心質(zhì)量管理部檔案室技術(shù)部高級副總裁電控室設(shè)備室管道室土建室高級副總裁項(xiàng)目管理部工藝系統(tǒng)室采購部施工部費(fèi)控部標(biāo)準(zhǔn)編輯中心搭建了基本具備國際型工程公司功能的組織結(jié)構(gòu)q組織結(jié)構(gòu)具有兩個特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)具有兩個特點(diǎn)q項(xiàng)目管理能力強(qiáng)167。 襄球公司與國外工程公司簽訂具有戰(zhàn)略意義的 人員培訓(xùn) 合同，全面培訓(xùn)國際工程項(xiàng)目總承包和項(xiàng)目管理人才1992年 167。 步入市場化，設(shè)立計(jì)劃經(jīng)營部167。市場 信息 收集及深度研究功能不足，比如如何保持和發(fā)揚(yáng)武漢院的競爭優(yōu)勢研究 人才發(fā)展不均衡。 客戶關(guān)系管理167。 市場調(diào)查研究167。 降低直接上級的威信240?？v向權(quán)力強(qiáng)化、橫向權(quán)力弱化，決策重心過高，另一方面武漢院規(guī)模大，涉及的項(xiàng)目過多，這種矛盾使得決策者無法實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目組的細(xì)節(jié)全面了解；無法對客戶的需求或抱怨的快速準(zhǔn)確反應(yīng)；無法對項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)資源的更優(yōu)化配置；無法調(diào)動項(xiàng)目組積極性；無法使項(xiàng)目組的不同專業(yè)間更好地協(xié)同。高階段項(xiàng)目沒有簽合同，就沒有設(shè)計(jì)費(fèi)。我現(xiàn)在一天花在雜務(wù)上的時間很多，比如復(fù)印，曬圖、跑腿 ……，有時候事不順時還憋氣 ”13再以自動化和結(jié)構(gòu)為例，由于人員不能合理分工，導(dǎo)致人員使用上的浪費(fèi)計(jì)算、拿方案等高端工作成圖、服務(wù)等低端工作結(jié)構(gòu)室工作量大約比例傳動專業(yè)工作量大約比例儀表專業(yè)工作量大約比例結(jié)構(gòu)室人員分工比例傳動專業(yè)人員分工比例儀表專業(yè)人員分工比例50% 50%60% 40%40% 60%技術(shù)人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作技術(shù)人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作技術(shù)人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作v對人員的不做區(qū)分的使用，造成了嚴(yán)重的人力資源的浪費(fèi)v高級技術(shù)人員做低端的工作，使他們?nèi)狈Τ删透?，?yán)重挫傷了積極性v技術(shù)人員從事低端工作，增加了人力成本 武漢院應(yīng)該優(yōu)化人員配置，合理使用不同層次的員工總師主設(shè)計(jì)人設(shè)計(jì)人高階段立項(xiàng)、咨詢、投標(biāo)機(jī)組工程方案具體設(shè)計(jì)工作綜合員 事務(wù)性的活或雜事問題描述? 部分科室存在主設(shè)計(jì)人輪流坐莊現(xiàn)象，致使部分主設(shè)計(jì)人不能履行應(yīng)有的職責(zé)? 不同層次人員的合理配置： 在同一專業(yè)中要合理配置不同層次的人才：高級人才重質(zhì)不重量，但應(yīng)提高這一層次人員的待遇；中級人員應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)量適度配置；同時應(yīng)配置少量低端人才從事一些事務(wù)性的活或雜事以減少專業(yè)技術(shù)人員的在這方面浪費(fèi)精力? 不同專業(yè)人員的合理配置? 充分利用分包策略15原因之二：武漢院能力發(fā)展不平衡，技術(shù)能力強(qiáng)，但管理能力較弱，造成組織層面的運(yùn)作效率低下您認(rèn)為武漢院的優(yōu)勢是？您認(rèn)為武漢院的劣勢是？%%%%%%%%%%%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%戰(zhàn)略不清晰缺乏規(guī)范管理技術(shù)無競爭力項(xiàng)目管理能力戰(zhàn)略無法落實(shí)盲目多元化市場營銷弱總成本高盈利低與平均國企包袱重人才積極性%%%%%%%%%0%10%20%30%40%50%60%70%80%技術(shù)實(shí)力領(lǐng)先市場競爭技巧足夠的資金客戶印象良好項(xiàng)目運(yùn)作能力設(shè)計(jì)質(zhì)量高員工素質(zhì)高領(lǐng)導(dǎo)班子吸引優(yōu)秀人才16對以下關(guān)鍵流程的深入分析可以清晰地看到這一點(diǎn)流程名稱項(xiàng)目運(yùn)作流程主要涉及部門工程管理部設(shè)計(jì)流程 工程管理部投標(biāo)流程合同簽訂流程收費(fèi)流程 財(cái)務(wù)部客戶投訴流程 國內(nèi)營銷部信息收集流程項(xiàng)目組項(xiàng)目組國內(nèi)營銷部國內(nèi)營銷部國內(nèi)營銷部科技質(zhì)量部國內(nèi)營銷部各專業(yè)室各專業(yè)室工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部各專業(yè)室各專業(yè)室項(xiàng)目組各專業(yè)室項(xiàng)目運(yùn)作流程分析 ： 海鑫水源提升泵站項(xiàng)目（ 1）提任務(wù)確定進(jìn)度表了解現(xiàn)場、收集資料專業(yè)互提任務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理確定設(shè)計(jì)任務(wù)單開工報(bào)告雙方協(xié)商，定會議紀(jì)要主體專業(yè)給其他專業(yè)提任務(wù)單項(xiàng)目經(jīng)理匯總，形成總體文件（審核）甲方審查確定主體專業(yè)為給排水專業(yè)根據(jù)任務(wù)要求，編制設(shè)計(jì)說明書和方案圖紙確定參加專業(yè)、簡要內(nèi)容和要求設(shè)備選型更改， 甲方意見變更總圖和結(jié)構(gòu)專業(yè)關(guān)于水泵房的橋的 設(shè)計(jì)方案產(chǎn)生分歧 ，通過項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)解決問題18項(xiàng)目運(yùn)作流程分析 ： 海鑫水源提升泵站項(xiàng)目（ 2）下發(fā)任務(wù)單，成立項(xiàng)目組甲方重新審查 方案修改水道專業(yè)提設(shè)備清單，甲方訂貨后，設(shè)備廠家提供設(shè)備資料確定給排水專業(yè)為主體專業(yè)專業(yè)互提任務(wù)，同時設(shè)計(jì)畫圖會審，確定互提任務(wù)施工圖開工會，簽訂進(jìn)度表施工服務(wù) 發(fā)圖 發(fā)樁圖和定位圖，甲方開始施工施工交底電氣專業(yè)人員變更，人員忙不過來，原有人員被調(diào)走方案的部分變更花費(fèi) 2到 3天主體專業(yè)準(zhǔn)備不足 ，本來需要 3天，花費(fèi)了 6天水道給總圖提供管網(wǎng)資料后， 甲方 提出新的管網(wǎng)資料，方案變更花 1到 2天解決會審當(dāng)天發(fā)現(xiàn)一些小的畫圖缺陷和遺漏發(fā)圖比進(jìn)度表晚 2天，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)和建筑圖面修改，審核沒有完成本項(xiàng)目沒有安排施工圖交底，因?yàn)轫?xiàng)目比較小，圖紙已經(jīng)跟甲方溝通本項(xiàng)目沒有派專人做施工服務(wù)，通過電話和傳真解決問題19項(xiàng)目主要問題分析專業(yè)科室之間 協(xié)調(diào) 工作量太大項(xiàng)目經(jīng)理給主體專業(yè)提任務(wù)，主體專業(yè)給其他專業(yè)提任務(wù)，互提任務(wù)的同時開始設(shè)計(jì)畫圖。失去客戶、市場，助長了競爭對手的強(qiáng)大，在市場形式不好時，容易受到?jīng)_擊。經(jīng)濟(jì)效益受影響、不利于積累向國際工程公司發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)。今年，尤其是下半年，項(xiàng)目比較多，特別是有一些很好的大項(xiàng)目，因人力資源的不夠而不能夠接，作出許多放棄的選擇是非常痛苦的。q遠(yuǎn)期影響10導(dǎo)致武漢院整體運(yùn)作效率低有個體和組織兩個層面上的原因，其中員工積極性沒有充分調(diào)動是個體效率低的主要原因問題：您認(rèn)為本院目前迫切需要解決的問題是什么？%%%%%%0%5%10%15%20%25%30%35%40%充分調(diào)動員工的工作積極性加強(qiáng)制度建設(shè)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理提高院員工凝聚力 大力引進(jìn)人才建立符合院發(fā)展需要組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式真正落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 員工訪談記錄員工訪談記錄167。這種工作和協(xié)調(diào)的方式容易形成任務(wù)不斷變更，設(shè)計(jì)更改的結(jié)果多道審核都能發(fā)現(xiàn)簡單和低層次的問題，說明部分員工在工作中的積極性沒有充分調(diào)動要求甲方提供的資料不能保證一次明確提出對甲方的變化不能保證及時的溝通導(dǎo)致工作反復(fù)技術(shù)人員的工作安排不能做到定時、定任務(wù)，缺乏事前的規(guī)劃和安排，甚至事先安排好的計(jì)劃被打亂，影響項(xiàng)目的進(jìn)度沒有項(xiàng)目意識和進(jìn)度意識已是武漢院較普遍的現(xiàn)象和甲方意見的 溝通 不及時人員調(diào)配缺乏 計(jì)劃 性人員的 積極性 不高子項(xiàng)目不能跟上進(jìn)度導(dǎo)致整個項(xiàng)目 拖期高階段項(xiàng)目分析工程部選定項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理匯總項(xiàng)目經(jīng)理收集資料重新匯編方案開工報(bào)告各個專業(yè)簽進(jìn)度表發(fā)委托書，確定任務(wù)、內(nèi)容和進(jìn)度院里決定砍掉一個備選方案消化方案，做幻燈片匯報(bào)（計(jì)劃 27/3）出初稿（進(jìn)度計(jì)劃為 10/3，結(jié)果到了 13/3）送到甲方（甲方截止日期為 15/3，實(shí)際送到為 16/3）涉及的專業(yè)較多，有的專業(yè)人手不夠，所以參加專業(yè)的人手不整齊，項(xiàng)目經(jīng)理只能提前很長時間跟專業(yè)科室領(lǐng)導(dǎo)打招呼，或者通過個人的關(guān)系協(xié)調(diào)，希望專業(yè)科室做好人員的安排。只能通過院里劃分一部分產(chǎn)值的方式來激勵，相對其他項(xiàng)目而言，專業(yè)人員沒有積極性，影響對新項(xiàng)目的開拓部門沒有 全局觀人員的安排沒有正規(guī)的計(jì)劃和渠道特殊項(xiàng)目 的激勵措施項(xiàng)目內(nèi)部沒有合理化的分工設(shè)計(jì)流程和經(jīng)營相關(guān)流程設(shè)計(jì)策劃 設(shè)計(jì)準(zhǔn)備 設(shè)計(jì)輸入 過程控制接口控制 分包控制項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)計(jì)更改投標(biāo)流程簽訂合同信息收集客戶投訴合同收費(fèi)23設(shè)計(jì)策劃流程設(shè)計(jì)經(jīng)理 工程管理部 院領(lǐng)導(dǎo) /項(xiàng)目經(jīng)理客戶合同要求 對設(shè)計(jì)過 程要求設(shè)計(jì)策劃開工報(bào)告 審核 審批發(fā)布1. 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)參差不齊2. 項(xiàng)目經(jīng)理之間交流不足3. 沒有規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo)書與流程1. 出現(xiàn)項(xiàng)目周期安排不合理現(xiàn)象2. 不同的項(xiàng)目犯類似錯誤3. 項(xiàng)目策劃隨意性大60%~70%25%~35%5%~10%初步設(shè)計(jì)階段 施工設(shè)計(jì)階段 施工階段不同階段對工程造價的影響程度項(xiàng)目策劃帶有一定的隨意性24設(shè)計(jì)準(zhǔn)備流程專業(yè)室 工程管理部 客戶設(shè)計(jì)經(jīng)理項(xiàng)目任務(wù)單下達(dá)人員配置要求選派人員審批確定外包方專項(xiàng)考察 /收集資料項(xiàng)目經(jīng)理識別、驗(yàn)證 表示非必須客戶需求設(shè)計(jì)輸入文件開工會發(fā)布YN Y需要外包嗎N由于項(xiàng)目由主要設(shè)計(jì)人安排具體人員，所以室主任會有不清楚室內(nèi)人員工作忙閑的情況，但工程管理部需要人時一般只向室主任要人，這里會出現(xiàn)一些失誤情況人力資源短缺現(xiàn)狀：解決方式：1. 培養(yǎng)梯隊(duì)2. 人員分層3. 總工室做高階段工作專業(yè)科室內(nèi)部管理人力資源的合理使用25設(shè)計(jì)輸入流程專業(yè)室工程管理部 客戶上行專業(yè)人項(xiàng)目策劃輸出文件下行專業(yè)人技術(shù)規(guī)定與要求顧客資料 /要求設(shè)計(jì)委托書設(shè)計(jì)依據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)? 顧客提供資料不全 /滯后；? 客戶采購設(shè)備資料常滯后? 溝通協(xié)調(diào)花費(fèi)時間多? 上行專業(yè)提要求有漏提、提得不準(zhǔn)現(xiàn)象，出現(xiàn)大量反復(fù)工作；? 專業(yè)溝通非常重要、溝通得好可以大大減小工作量內(nèi)外接口的管理26設(shè)計(jì)控制流程設(shè)計(jì)指導(dǎo)書施工圖專業(yè)作業(yè)計(jì)劃專業(yè)室項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)計(jì)經(jīng)理主要設(shè)計(jì)人確定過程控制的關(guān)鍵部位、進(jìn)度；評審、驗(yàn)證的時機(jī)和方式進(jìn)行設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)接口控制設(shè)計(jì)分包控制設(shè)計(jì)輸出控制設(shè)計(jì)評審控制設(shè)計(jì)驗(yàn)證控制設(shè)計(jì)確認(rèn)控制高階段設(shè)計(jì)更改控制施工經(jīng)理施工圖設(shè)計(jì)更改控制設(shè)計(jì)更改控制院內(nèi)現(xiàn)場27接口控制流程室審互審審核任務(wù)委托書上行專業(yè)互審人上行專業(yè)設(shè)計(jì)人上行專業(yè)室審人設(shè)計(jì)經(jīng)理下行專業(yè)接受人下行專業(yè)設(shè)計(jì)人接受設(shè)計(jì)檢查? 確保方案穩(wěn)定性的關(guān)鍵? 發(fā)現(xiàn)的問題越來越多 多級審核，誰負(fù)責(zé)？? 內(nèi)部客戶沒有參與評估和審核28分包流程跟工程管理部協(xié)商同意人手不夠，提出分包推薦給專業(yè)科室下達(dá)任務(wù)專業(yè)科室主任設(shè)計(jì)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理工程管理部外委方檢查推薦推薦決定會審發(fā)圖? 找不到合適的人，沒有健全規(guī)范的外部市場? 分包決策點(diǎn)滯后過程控制缺乏，有時會失控? 分包工作量估不準(zhǔn) ? 沒有重視和認(rèn)真研究分包管理，也沒有規(guī)范的運(yùn)作流程項(xiàng)目計(jì)劃流程簽字簽字下發(fā)任務(wù)下任務(wù)單工程管理部項(xiàng)目經(jīng)理院領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)科室協(xié)調(diào)開工報(bào)告項(xiàng)目作業(yè)計(jì)劃兩級審核的內(nèi)容相近，都為技術(shù)方案和院人力是否滿足要求? 只是針對單個項(xiàng)目制定計(jì)劃，沒有多項(xiàng)目的統(tǒng)一計(jì)劃? 制定計(jì)劃的人為主任和總師，存在多頭調(diào)配人力的情況更改流程（高階段和施工圖設(shè)計(jì)階段）評審更改發(fā)現(xiàn)問題設(shè)計(jì)經(jīng)理問題發(fā)現(xiàn)人院領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)科室大問題 NY簽字接到更改通知單發(fā)現(xiàn)問題主要設(shè)計(jì)人問題發(fā)現(xiàn)人設(shè)計(jì)經(jīng)理客戶更改反映問題的渠道多樣化，沒有固定的接收問題的人員、隨意性大? 存在倒 U型溝通；? 多人參與決策，既耗時間，而且常常效果不佳投標(biāo)流程分析主管副院長 國內(nèi)營銷部 工程管理部 各專業(yè)科室收到招標(biāo)書