【正文】 國有企業(yè)的扶持和體制變革 ）、資金上的支持（采用國家項(xiàng)目的形式）等等。n 郵科院原來是一所學(xué)校，為國家的郵電事業(yè)培養(yǎng)了無數(shù)的管理和計(jì)劃人才；同時(shí)，分布全國的學(xué)生在自身成長的過程中，也構(gòu)成了郵科院獨(dú)特的客戶資源，在市場關(guān)系中融入了師生感情因素；14和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司五、烽火的上市n 烽火通信公司的成功上市為郵科院的發(fā)展拓寬了資金途徑，同時(shí)也使得郵科院的內(nèi)外部經(jīng)營管理環(huán)境發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變；n 出現(xiàn)了 “一院兩制 ”，股份制與責(zé)任制的差異在管理上要充分體現(xiàn)；n 郵科院擁有了資本運(yùn)作平臺，加強(qiáng)了外部競爭力，同時(shí)必須面對資本市場的監(jiān)督，要求信息的公開程度較高，作為公眾公司，烽火接受公眾的監(jiān)督。和華為等主要競爭對手已不在一樂觀，經(jīng)營壓力較大。經(jīng)營忙于日常事務(wù)和相互協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略管理功能缺現(xiàn)象。在中國加入 WTO以后，國際競爭對以后，國際競爭對手的競爭能力將有很大提高。 價(jià)值鏈管理的缺陷：其結(jié)果反映為公司現(xiàn)有的人力價(jià)值鏈管理的缺陷：其結(jié)果反映為公司現(xiàn)有的人力資源管理制度不能有效吸納、留住、開發(fā)和激勵(lì)人才資源管理制度不能有效吸納、留住、開發(fā)和激勵(lì)人才，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人員沉淀的，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人員沉淀的現(xiàn)象同時(shí)存在。 在集團(tuán)（郵科院）的關(guān)系以及股份公司的法人治理、在集團(tuán)（郵科院）的關(guān)系以及股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)處于磨合過程之中。39和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院與子公司的管理體制n 就集團(tuán)與子公司的控制關(guān)系一般有三種基本結(jié)構(gòu)，我們根據(jù)郵科院的具體情況，逐一探討；n 金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司，比如德隆集團(tuán)，沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，以追求資本增值為唯一目標(biāo)，其投資股權(quán)流動性很高。– 集團(tuán)公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團(tuán)公司與子公司董事會之間發(fā)生。n 是不是將所有的事業(yè)領(lǐng)域都發(fā)展成公司的形式，公司之間的協(xié)調(diào)比事業(yè)部更困難，比如華為的規(guī)模要比我們大幾倍，但是華為采用的是事業(yè)部制，便于內(nèi)部關(guān)聯(lián)事業(yè)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)；n 郵科院可以不可以將幾個(gè)業(yè)務(wù)合并到一起，比如光通信領(lǐng)域，加強(qiáng)協(xié)作效應(yīng)，打通價(jià)值鏈的戰(zhàn)略上下游，形成整體性的產(chǎn)品，是我們本次組織調(diào)整的重點(diǎn)。 58和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院最終的格局n三大業(yè)務(wù)方向形成三大子公司–烽火通信：上市公司，主要在光傳輸領(lǐng)域187。集團(tuán)的管理能力和職能系統(tǒng)的支持力度制約著郵科院總部集團(tuán)的管理能力和職能系統(tǒng)的支持力度制約著郵科院總部對下屬參控股公司管理目標(biāo)和管理效率的實(shí)現(xiàn)。下屬參控股子公司經(jīng)營班子的職業(yè)化程度越高，其經(jīng)營管理的自主性愿望也經(jīng)營班子的職業(yè)化程度越高，其經(jīng)營管理的自主性愿望也隨之增強(qiáng)，總部放權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)降低。68和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職能部門在權(quán)限和決策中的重新定位n 總部職能部門權(quán)力性質(zhì)的改變– 原來科研院所的總部職能部門的權(quán)力是高層將部分決策權(quán)下放，屬于 “分權(quán) ”；改制以后，總部職能部門的權(quán)力沒有隨著大環(huán)境的改變而變化，部分喪失了權(quán)力基礎(chǔ)，似乎 “名不正，言不順 ”；– 我們認(rèn)為總部職能部門的權(quán)力在新的體制下來源高層、子公司董事會的授予和委托，屬于 “授權(quán) ”性質(zhì)，才能更好地于子公司對接；– 職能部門要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，做 “專家 ”，除了正確定位和理順權(quán)力結(jié)構(gòu)外，更重要的職位開放和任職資格體系的建立，進(jìn)行人事激活與人事置換，引進(jìn)專業(yè)化、職業(yè)化管理者。市場平臺的行政系統(tǒng)子公司的地區(qū)市場部門子公司的地區(qū)市場部門 子公司市場管理部門子公司市場管理部門郵科院職能部門81和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 市場平臺n 地區(qū)市場平臺屬于郵科院所有，院市場管理部門在地區(qū)的代表出任地區(qū)市場平臺負(fù)責(zé)人：– 負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐氖袌銎脚_的行政事務(wù)（比如處理稅務(wù)和當(dāng)?shù)卣P(guān)系等等），統(tǒng)一對外宣傳活動；– 整個(gè)平臺內(nèi)部共享客戶資源、品牌資源等等，發(fā)揮整體性優(yōu)勢，加強(qiáng)協(xié)作；– 在出現(xiàn)幾家子公司爭奪客戶資源時(shí)， 如果情況緊急（時(shí)間不允許）， 地區(qū) 市場平臺的負(fù)責(zé)人有權(quán)對該地區(qū)的客戶資源進(jìn)行調(diào)配，以保證郵科院整體利益的最大化；– 對各個(gè)子公司的市場平臺運(yùn)用情況進(jìn)行分析，匯報(bào)總部市場管理部門；n 子公司地區(qū)市場部門負(fù)責(zé)各自的市場業(yè)務(wù)，加強(qiáng)專業(yè)化分工，同時(shí)對各自 的市場責(zé)任全面負(fù)責(zé)；82和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司市場平臺整合的關(guān)鍵n 烽火的平臺收到郵科院層面的實(shí)現(xiàn)方式：烽火通信作為一個(gè)上市公司，與集團(tuán)、兄弟公司的關(guān)系必須謹(jǐn)慎處理；n 市場平臺的行政負(fù)責(zé)人要有很高的協(xié)調(diào)能力，對內(nèi)整合各子公司的利益分割，對外能夠代表郵科院處理當(dāng)?shù)匦姓乱耍麄鬣]科院的整體性品牌；n 在客戶資源緊張的情況下，市場平臺負(fù)責(zé)人將統(tǒng)一協(xié)調(diào)，如何劃分平臺負(fù)責(zé)人與各子公司地區(qū)市場負(fù)責(zé)人的權(quán)限是平臺建設(shè)的關(guān)鍵。n 工程服務(wù)是企業(yè)外部價(jià)值鏈的最后一個(gè)關(guān)口，前幾個(gè)板塊往往要積累很多問題，在工程服務(wù)階段予以爆發(fā)；90和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（七）新的流程中心n 為客戶創(chuàng)造價(jià)值是整個(gè)流程存在的理由，每個(gè)板塊都必須圍繞客戶來運(yùn)轉(zhuǎn)，不僅僅樹立客戶的意識，更重要的是將客戶的價(jià)值和自身的利益回報(bào)直接掛鉤；n 關(guān)于研發(fā)、市場和生產(chǎn)的關(guān)系，必須建立三者互動的關(guān)系，樹立客戶中心論的理念，不是研發(fā)、生產(chǎn)向市場部門負(fù)責(zé)，而是三者的互動向客戶負(fù)責(zé)，這是三者存在的價(jià)值和理由，要拋棄部門之間高低分工（市場永遠(yuǎn)正確，并不是市場部門永遠(yuǎn)正確）的觀念，將橫向組織圍繞客戶回旋，用客戶自然打通橫向組織，減少內(nèi)部交易成本，降低內(nèi)部消耗：91和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司流程中心銷售生產(chǎn)研發(fā)服務(wù)客戶92和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（八）職能部門對業(yè)務(wù)流程支持n 各職能部門對業(yè)務(wù)單位過分強(qiáng)調(diào)管理和控制，缺乏服務(wù)、支持、指導(dǎo)。96和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、人力資源瓶頸 人力資源的缺乏對郵科院的可持續(xù)成長與發(fā)展以及核心競爭力的形成構(gòu)成了嚴(yán)重的障礙，并形成了一個(gè)難以逾越的惡性循環(huán)。職能部門的考核： 對職能部門的考核缺乏具體的、明確的、具有可操作性的考核要素與指標(biāo)，缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析系統(tǒng)，從而造成考核過程中憑感覺和主觀印象進(jìn)行打分的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，使考核過程流于形式 。在人力資源管理問卷調(diào)查中 ,對自身的薪資呈肯定評價(jià)的人僅為%。104和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、人力資源的解決方案人力資源戰(zhàn)略的重構(gòu)牽引機(jī)制的建立激勵(lì)機(jī)制的建立約束機(jī)制的建立人力資源的解決方案105和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司構(gòu)建人力資源管理的三大機(jī)制106和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、人力資源的解決方案 郵科院今天所面臨的人力資源瓶頸，特別是核心的技術(shù)骨干的缺乏，在很大程度上是肇始于郵科院在過去的幾年中缺乏明確和有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。n缺乏統(tǒng)一、明確的企業(yè)文化是郵科院缺乏凝聚力和人才流失的重要原因，而且也是郵科院的考評體系缺乏牽引的根源；n加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，防止文化上的多元化對組織的沖擊： 隨著郵科院改革以及郵科院的成長與發(fā)展，必然會帶來大規(guī)模的人員招聘和人才引進(jìn)，而這些不同背景、不同經(jīng)歷的人帶著不同的價(jià)值觀進(jìn)入到郵科院，必然會沖淡郵科院原有的但并不強(qiáng)勢的企業(yè)文化，使郵科院從文化上走向分崩離析。n工作分析和職位評價(jià)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，也是組織設(shè)計(jì)與建立組織規(guī)范的重要環(huán)節(jié)。四、人力資源的解決方案（二）、牽引機(jī)制的建立113和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司建立以職務(wù)（工作）和以職能（素質(zhì)）為基礎(chǔ)的兩套工資體系：n職務(wù)工資體系： 對于領(lǐng)導(dǎo)班子和管理人員，由于其對組織的價(jià)值主要體現(xiàn)在承擔(dān)郵科院的經(jīng)營管理責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，其所承擔(dān)的職務(wù)已經(jīng)能夠在很大程度上體現(xiàn)其對組織的貢獻(xiàn)。116和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司通過建立 ESOP（員工持股計(jì)劃）的建立，確立知本主義的價(jià)值分配制度，為知識管理提供最基本的平臺，并改善郵科院的治理結(jié)構(gòu)。n職能部門的員工考核： 職能部門的管理者和員工個(gè)人績效的考核必須以工作分析和對部門任務(wù)的分解為基礎(chǔ)。知識累積的短期貢獻(xiàn)已經(jīng)在前面提出的 “職能工資 ”體系中得以了體現(xiàn)，其長期貢獻(xiàn)必須依靠知識和勞動轉(zhuǎn)化為股權(quán)的 “員工持股計(jì)劃 ”來體現(xiàn)。n職能工資體系： 對于技術(shù)人員和專業(yè)人員，其對組織的價(jià)值主要體現(xiàn)在自身的技術(shù)水平與研究能力，其技術(shù)水平和能力的提升將會大幅度提升組織的技術(shù)創(chuàng)新能力。對職責(zé)的過分詳盡分解必然會將流程分割得支離破碎，致使流程的效率下降，因此，工作分析必須結(jié)合流程來界定核心的工作職責(zé)與權(quán)限，而不能過度追求職責(zé)的詳盡分解。（二）、牽引機(jī)制的建立110和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司n加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為未來長期的分權(quán)提供保障： 隨著郵科院的光通訊、無線通訊、 IP三大事業(yè)領(lǐng)域的深入發(fā)展，從長期來看，必然需要向中基層管理者分權(quán)，使決策重心下移，增強(qiáng)對市場的反響能力；并使郵科院總部能夠致力于公司的長期生存與發(fā)展，去尋找郵科院的未來生存之本。并且，根據(jù)我們對相關(guān)資料的研究，人才的短缺還將繼續(xù)在這個(gè)市場中延續(xù)。郵科院中認(rèn)為薪酬制度合理的員工不到 14%?？己酥笜?biāo)、考核側(cè)重點(diǎn)和考核方式?jīng)]有反映部門本身的特點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)，沒有支持其未來的發(fā)展。97和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、人力資源瓶頸形成的惡性循環(huán)人力資源職業(yè)化素養(yǎng)欠缺不能有效的吸引人才人力資源的工作積極性不夠人力資源的流失缺乏有凝聚力的企業(yè)文化薪酬待遇難以反映員工的能力、業(yè)績與貢獻(xiàn)管理的落后導(dǎo)致員工對管理層缺乏信任缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工看不到未來的前途與方向缺乏明確而有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃內(nèi)部人力資源開發(fā)的不足問題的根源 問題的表現(xiàn) 核心問題對郵科院嚴(yán)格規(guī)范管理的制約對郵科院技術(shù)創(chuàng)新能力的制約對郵科院爭奪市場能力的制約人力資源瓶頸問題的后果競爭優(yōu)勢的不足導(dǎo)致員工對企業(yè)的前途缺乏信心98和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司三、造成人力資源瓶頸的根源 造成郵科院人力資源瓶頸的根源在于人力資源管理體系的薄弱與落后。n 為業(yè)務(wù)流程服務(wù)是職能部門存在的價(jià)值和理由，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門是職能部門的內(nèi)部客戶；n 要理解管理支持系統(tǒng)的目的在于使得業(yè)務(wù)流程更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，為外部客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值，所以， 職能部門是企業(yè)價(jià)值的間接創(chuàng)造者，而業(yè)務(wù)部門是價(jià)值的直接創(chuàng)造者；n 目前，烽火通信等子公司存在職能部門與業(yè)務(wù)部門的沖突，關(guān)鍵在雙方位置的不明，不知道各自的價(jià)值中心 —— 客戶； 93和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（九）客戶意識n 在公司內(nèi)部，缺乏內(nèi)部客戶的意識，部門本位主義比較嚴(yán)重，業(yè)務(wù)流程的上游不知道為下游服務(wù)，造成了流程的不暢；n 在公司外部，以客戶為中心只是一個(gè)口號，沒有得到組織上和制度上的保證，沒有形成真正以客戶為中心的 “市場驅(qū)動型的組織 ”；n 研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)沒有有效地互動起來滿足市場的需求各板塊的銜接存在問題，主要表現(xiàn)為職責(zé)不明確，服務(wù)意識差板，板塊接點(diǎn)的責(zé)任人不明確。使得業(yè)務(wù)流程中的市場和客戶需求能夠得到及時(shí)的反映。69和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司權(quán)力來源的多樣化n 在以后的知識型企業(yè)中，權(quán)力的來源會多樣化，從而解決原來的單一權(quán)力爭奪的局面；n 未來組織權(quán)力主要來源于兩個(gè)方向：– 組織的正式行政權(quán)力，通過組織的職位和層級來傳遞和體現(xiàn)，通常是上一級的責(zé)任委托，郵科院與子公司目前所關(guān)心的權(quán)限問題；– 在郵科院這樣的知識型企業(yè)中，信息、知識成為組織競爭的關(guān)鍵，誰擁有知識和信息將在組織內(nèi)部獲得較高的非正式權(quán)威，郵科院應(yīng)該建立相應(yīng)的機(jī)制來將這種非正式的權(quán)威浮現(xiàn)為正式的權(quán)力，參與決策；70和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、再造價(jià)值鏈條n 板塊內(nèi)部的思考n 流程的打通n 職能部門的支持71和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（一）、郵科院研發(fā)管理體系存在的問題n 出現(xiàn)了郵科院與子公司研發(fā)板塊的管理不順；n 比如，光傳輸是我們的最主導(dǎo)的產(chǎn)品，在 3年前我們還處于領(lǐng)先地位，但今天已經(jīng)下滑，問題主要出在我們的管理上，院總部對下屬公司的控制力度不夠，院的決議、政策和下達(dá)的任務(wù)得不到有力地貫徹執(zhí)行，特別是院總部在從宏觀層面上看到了市場技術(shù)的需求時(shí)，郵科院層面沒有具體的研發(fā)力量，必須指導(dǎo)子公司的研發(fā)方向，卻得不到公司的執(zhí)行和重視，主要在于子公司的利益導(dǎo)向很直接明確，同時(shí)也由于研發(fā)人員流失，沒有能力開展前瞻性的預(yù)研工作；72和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā)集團(tuán)戰(zhàn)略委員會集團(tuán)中央研究院子公司技術(shù)委員會事業(yè)部研發(fā)中心 指導(dǎo)指令交易73和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā)n 集團(tuán)戰(zhàn)略委員會：關(guān)注集團(tuán)的技術(shù)領(lǐng)域，提出集團(tuán)的技術(shù)發(fā)展方向，并指導(dǎo)各個(gè)子公司的研發(fā)布局，指令中央研究院進(jìn)行前瞻性的、基礎(chǔ)性的研究；在對子公司研發(fā)控制和管理上，可以通過子公司董事會的委托集團(tuán)戰(zhàn)略委員會承擔(dān)起內(nèi)部的專業(yè)委員會的角色，加大對子公司研發(fā)的管理力度；n 中央研究院：在集團(tuán)戰(zhàn)略委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，對子公司不愿承擔(dān)的基礎(chǔ)技術(shù)進(jìn)行預(yù)研；與子公司和事業(yè)部的技術(shù)是一個(gè)內(nèi)部市場的關(guān)系，中央研究院可以接受子公司或事業(yè)部的委托進(jìn)行研發(fā)，同時(shí) ,中央研究院也可以承擔(dān)子公司新產(chǎn)品預(yù)研的功能。（（ 5）、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的市場競爭要求。小節(jié)：郵科院管理體系設(shè)