【正文】 ，強調人力資源的理性化管理。96和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、人力資源瓶頸 人力資源的缺乏對郵科院的可持續(xù)成長與發(fā)展以及核心競爭力的形成構成了嚴重的障礙，并形成了一個難以逾越的惡性循環(huán)。對郵科院的考核評價體系，項目組做出如下分析：從問卷調查的結果來看， “ 價值評價 ” 要素得分位列倒數第 5，僅為 。職能部門的考核： 對職能部門的考核缺乏具體的、明確的、具有可操作性的考核要素與指標，缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析系統(tǒng)，從而造成考核過程中憑感覺和主觀印象進行打分的現象比較嚴重，使考核過程流于形式 。但郵科院現有的考核評價體系沒有將這幾種不同的考核評價加以有效的區(qū)分，往往是用一種模式去涵蓋了性質和功能截然不同的體系，這對考核評價指標的確立、考核結果的運用等方面都造成了嚴重的障礙；101和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司考核缺乏科學的分層分類： 考核要素與指標的設計過分重視其通用性，沒有根據不同部門、不同管理層級、不同職位的工作內容和業(yè)績標準的差異來對考核要素和指標及其權重進行區(qū)分，如：我們認為，對研發(fā)人員和市場人員的考核應該注重對結果的衡量，而不是對過程的監(jiān)控和對態(tài)度的考核；對職能人員的考核，由于其不是直接的價值創(chuàng)造者，而是價值創(chuàng)造的支撐者，其工作成果往往難以衡量，所以應該側重于對其專業(yè)技能和技能發(fā)揮進行考核。在人力資源管理問卷調查中 ,對自身的薪資呈肯定評價的人僅為%。項目組在經過調研和訪談之后發(fā)現，郵科院的激勵機制主要存在著以下一些問題：103和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院的激勵機制缺乏系統(tǒng)思考和整體思維 ：事業(yè)留人、感情留人、待遇留人是企業(yè)激勵、吸引和保留員工的三個層面，而郵科院目前的激勵機制往往只重待遇留人，而忽視事業(yè)、職業(yè)生涯通道、組織承諾等對吸引和保留員工的重要性，這是郵科院在薪酬水平并不低的情況下難以吸引和保留人才的重要原因。104和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、人力資源的解決方案人力資源戰(zhàn)略的重構牽引機制的建立激勵機制的建立約束機制的建立人力資源的解決方案105和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司構建人力資源管理的三大機制106和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、人力資源的解決方案 郵科院今天所面臨的人力資源瓶頸，特別是核心的技術骨干的缺乏，在很大程度上是肇始于郵科院在過去的幾年中缺乏明確和有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。n 勞動力市場上的競爭態(tài)勢： 郵科院面臨的最直接和最強大的競爭對手—— 華為公司的人力資源戰(zhàn)略具有以下幾個特點：人力資源戰(zhàn)略與勞動力市場的爭奪216。n缺乏統(tǒng)一、明確的企業(yè)文化是郵科院缺乏凝聚力和人才流失的重要原因，而且也是郵科院的考評體系缺乏牽引的根源；n加強企業(yè)文化建設，防止文化上的多元化對組織的沖擊： 隨著郵科院改革以及郵科院的成長與發(fā)展，必然會帶來大規(guī)模的人員招聘和人才引進，而這些不同背景、不同經歷的人帶著不同的價值觀進入到郵科院，必然會沖淡郵科院原有的但并不強勢的企業(yè)文化，使郵科院從文化上走向分崩離析。n加強企業(yè)文化建設，明確和傳播郵科院存在的價值與使命，為郵科院共同遠景的塑立打下基礎。n工作分析和職位評價是現代企業(yè)人力資源管理的基礎，也是組織設計與建立組織規(guī)范的重要環(huán)節(jié)。n建立以專業(yè)和職能來劃分的、多元化的職業(yè)生涯通道 ： 在目前的郵科院中，職業(yè)生涯的 “ 官本位 ” 色彩還比較嚴重，專業(yè)人員、技術人員始終無法逾越職業(yè)生涯的天花板，使他們看不到自身在郵科院中未來的位置和前途，這也使造成人才流失，特別是技術人才流失的重要原因。四、人力資源的解決方案（二）、牽引機制的建立113和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司建立以職務（工作）和以職能（素質）為基礎的兩套工資體系：n職務工資體系： 對于領導班子和管理人員，由于其對組織的價值主要體現在承擔郵科院的經營管理責任與風險，其所承擔的職務已經能夠在很大程度上體現其對組織的貢獻。四、人力資源的解決方案（三）、激勵機制的建立114和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、人力資源的解決方案（三）、激勵機制的建立建立參控股公司經營者的年薪制。116和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司通過建立 ESOP（員工持股計劃）的建立，確立知本主義的價值分配制度，為知識管理提供最基本的平臺，并改善郵科院的治理結構。通過實施 ESOP，可以將員工的利益引入到企業(yè)的業(yè)績之中，從而使員工與企業(yè)形成利益共同體和命運共同體；并且，還可以為未來公司股權的進一步分散化和多元化打下基礎，從而成為完善法人治理結構的必不可少的一步。n職能部門的員工考核： 職能部門的管理者和員工個人績效的考核必須以工作分析和對部門任務的分解為基礎。n職能部門的部門考核： 職能部門的部門績效的考核必須圍繞職能部門存在和發(fā)展的價值和理由來展開，即郵科院必須在每年年初召開職能部門述職大會，各職能部門圍繞郵科院的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，來提出本部門在來年將為郵科院高層領導班子的經營管理決策提供何種支持，為郵科院下屬公司的業(yè)務拓展提供何種服務，在反復討論達成一致的情況下，簽定部門《任務責任書》，作為年終對職能部門整體業(yè)績考核的依據。知識累積的短期貢獻已經在前面提出的 “職能工資 ”體系中得以了體現，其長期貢獻必須依靠知識和勞動轉化為股權的 “員工持股計劃 ”來體現。 參控股公司經營者的薪酬制度是目前郵科院管理體系改革的重要組成部分，是否能夠科學有效的激勵參控股公司的經營班子是郵科院的母子公司管理體系成敗的關鍵點之一。n職能工資體系： 對于技術人員和專業(yè)人員，其對組織的價值主要體現在自身的技術水平與研究能力，其技術水平和能力的提升將會大幅度提升組織的技術創(chuàng)新能力。n建立以能力和業(yè)績來確定未來發(fā)展的職業(yè)生涯管理機制： 在郵科院中，員工職業(yè)生涯的發(fā)展主要還是依靠自身的群體屬性和政治技巧，致使員工的能力與業(yè)績難以體現。對職責的過分詳盡分解必然會將流程分割得支離破碎，致使流程的效率下降，因此，工作分析必須結合流程來界定核心的工作職責與權限，而不能過度追求職責的詳盡分解。只有在明確了企業(yè)的共同愿景的基礎之上，我們才能建立起基于我們的長期發(fā)展方向和長期業(yè)績的績效考評體系，才能有效的牽引員工的正確的工作行為和心智模式，才能使郵科院真正實現組織的整體協(xié)同。（二）、牽引機制的建立110和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司n加強企業(yè)文化建設，為未來長期的分權提供保障： 隨著郵科院的光通訊、無線通訊、 IP三大事業(yè)領域的深入發(fā)展，從長期來看，必然需要向中基層管理者分權，使決策重心下移，增強對市場的反響能力；并使郵科院總部能夠致力于公司的長期生存與發(fā)展，去尋找郵科院的未來生存之本。內部人力資源開發(fā)： 在中國的公共教育機構和職業(yè)經理人市場本身不成熟的情況下，企業(yè)所需要的核心的技術、業(yè)務和管理骨干，只能依靠自身的人力資源開發(fā)來獲?。?08和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司n 人力資源必須上升到戰(zhàn)略層面上來進行思考，人力資源管理的職能必須提升并且做實；n 如何來確定我們在勞動力上的薪酬水平，是領先型還是匹配型？n 如何提高我們招聘活動的有效性？n 我們在短期內還不具備在外部勞動力市場的競爭優(yōu)勢的情況下，如何來處理好外部引進與內部人力資源開發(fā)之間的關系，誰為主，誰為次？n 如何來通過人力管理機制的創(chuàng)新提高我們保留核心人才的能力？216。并且，根據我們對相關資料的研究，人才的短缺還將繼續(xù)在這個市場中延續(xù)。而我們對美的公司的調查中此數字為 %。郵科院中認為薪酬制度合理的員工不到 14%。 有考核無反饋，考核不能和教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現象還比較突出?？己酥笜恕⒖己藗戎攸c和考核方式沒有反映部門本身的特點和現實，沒有支持其未來的發(fā)展。99和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司對考核制度缺乏正確的理念牽引： 考核的目標不僅僅是要通過考核來對員工進行控制和約束，更為重要的是要通過考核來對工作的有效性和員工的能力進行檢驗和反饋，以建立一種使員工能夠自我激勵和自我約束、使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，使價值創(chuàng)造更加科學的人力資源管理機制。97和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、人力資源瓶頸形成的惡性循環(huán)人力資源職業(yè)化素養(yǎng)欠缺不能有效的吸引人才人力資源的工作積極性不夠人力資源的流失缺乏有凝聚力的企業(yè)文化薪酬待遇難以反映員工的能力、業(yè)績與貢獻管理的落后導致員工對管理層缺乏信任缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工看不到未來的前途與方向缺乏明確而有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃內部人力資源開發(fā)的不足問題的根源 問題的表現 核心問題對郵科院嚴格規(guī)范管理的制約對郵科院技術創(chuàng)新能力的制約對郵科院爭奪市場能力的制約人力資源瓶頸問題的后果競爭優(yōu)勢的不足導致員工對企業(yè)的前途缺乏信心98和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司三、造成人力資源瓶頸的根源 造成郵科院人力資源瓶頸的根源在于人力資源管理體系的薄弱與落后。理性化的考核制度，與傳統(tǒng)小生產文化格格不入；與一般管理人員的管理素質和管理習慣亦有較大的差距。n 為業(yè)務流程服務是職能部門存在的價值和理由，因為業(yè)務部門是職能部門的內部客戶；n 要理解管理支持系統(tǒng)的目的在于使得業(yè)務流程更好地運轉，為外部客戶創(chuàng)造更大的價值，所以， 職能部門是企業(yè)價值的間接創(chuàng)造者，而業(yè)務部門是價值的直接創(chuàng)造者；n 目前，烽火通信等子公司存在職能部門與業(yè)務部門的沖突，關鍵在雙方位置的不明，不知道各自的價值中心 —— 客戶； 93和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（九）客戶意識n 在公司內部，缺乏內部客戶的意識，部門本位主義比較嚴重，業(yè)務流程的上游不知道為下游服務，造成了流程的不暢；n 在公司外部，以客戶為中心只是一個口號，沒有得到組織上和制度上的保證，沒有形成真正以客戶為中心的 “市場驅動型的組織 ”；n 研發(fā)、生產、銷售和服務沒有有效地互動起來滿足市場的需求各板塊的銜接存在問題，主要表現為職責不明確，服務意識差板，板塊接點的責任人不明確。 在技術更新?lián)Q代如此之快的時代中，技術跟得上市場的變化是相對的，跟不上是絕對的；n 研發(fā)人員的市場意識不足，要由 “科學家 ”轉變?yōu)?“企業(yè)家 ”，關注產品的應用性和客戶的需求；同時市場意識要灌輸到產品設計的開始階段，而不是在定位于 “救火隊 ”，目前研發(fā)部門被動性地根據客戶的需要改進產品的某些性能，n 技術力量要向市場部門傾斜，公司必須建立多層次的技術支持系統(tǒng)：市場一線隊伍要有自己獨立的技術人員，初步解決一線的技術問題；可以考慮研發(fā)部門部分人員暫時性進入市場，為市場提供最深層次的技術支持。使得業(yè)務流程中的市場和客戶需求能夠得到及時的反映。在現在我們研發(fā)人員缺少、技術力量下降的背景下，應該優(yōu)先市場競爭急需的科研項目；齊博士課題組，解決了市場問題和國家課題之間的矛盾，可以作為一個成功的案例來分析； 76和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（二）、板快內的思考 —— 生產n 通信設備提供商的關鍵在于研發(fā)和市場的順利轉化，這一轉化在于有效的生產體系；n 生產領域定位為合格的制造工廠，成功地將技術轉化為合格的產品；n 目前郵科院在生產上出現的問題在于產能的不足，郵科院已經規(guī)劃建立統(tǒng)一的生產平臺，一共建 10萬平方米的廠房， 6萬平方米給烽火， 2萬平方米給器件， 2萬平方米給光訊；n 生產的穩(wěn)定性不夠，工藝流程不成熟，同時生產管理上存在一些問題，比如生產流程沒有統(tǒng)一的調度人，沒有人對整個生產流程現場具體負責；77和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內的思考 —— 生產體系生產平臺的行政系統(tǒng)子公司的生產基地子公司的生產基地子公司生產管理部門子公司生產管理部門郵科院職能部門平臺的行政后勤屬于郵科院總部職能，子公司的生產基地直接歸屬子公司管理，便于子公司的獨立核算，保持子公司生產的自主權；子公司使用生產平臺必須交納一定的費用；78和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司生產平臺整合的關鍵n 對生產平臺的行政負責人的協(xié)調能力提出了很高的要求，需要提高行政平臺負責人、各子公司生產基地負責人的職業(yè)化水平和團隊精神；n 整個平臺的生產作業(yè)管理水平要求較高，整個生產內部必須合理布局，比如空間布置、動力配置等等，以保證各個子公司的效率和整個平臺的成本優(yōu)勢；n 存在的經濟風險，我們原來產能不足，一下子增加產能，如果通信行業(yè)出現萎縮，或者郵科院的市場分額出現下降，我們將面臨產能過剩的情況，出現不良資產積，壓本來就不寬裕的資金；79和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（三）、板快內的思考 —— 市場n 郵科院現在只有烽火通信有銷售和服務平臺，其他公司表面沒有銷售和服務平臺，其他子公司利用平臺時，要收取一定費用；n 烽火通信的上市面臨公眾和法律更嚴格的監(jiān)督，尤其是烽火通信與母公司、兄弟公司的關聯(lián)情況，市場平臺的共用會產生公眾信息的誤解；n 子公司在使用烽火通信的市場平臺時，內部協(xié)調不暢，（比如器件公司需要多次與烽火通信進行談判，確定烽火平臺推廣自己的產品），從利益導向看，烽火通信平臺不愿意全力銷售其他子公司的產品，嚴重影響了其他公司的發(fā)展；n 部分公司的目標客戶和市場渠道與烽火通信公司不同，甚至是烽火通信的競爭對手，不能有效利用烽火通信的平臺，比如光訊和器件；在烽火內部也存在這種情況，比如光纖的客戶是光纜，也是我們的競爭對手。69和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司權力來源的多樣化n 在以后的知識型企業(yè)中，權力的來源會多樣化，從而解決原來