【正文】 業(yè)積極性和活力 ；– 通信行業(yè)要求技術(shù)的創(chuàng)新和組織反應(yīng)的快速，在管理體系上要求決策重心的降低，權(quán)力的有效授予；– 經(jīng)營控股型不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而治理結(jié)構(gòu)將成為未來企業(yè)成功的關(guān)鍵之一；45和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院未來的方向46和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司n 接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型– 共享郵科院的整體優(yōu)勢資源；– 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向；– 子公司保持對相關(guān)市場的專注，將獲得強(qiáng)大的專業(yè)優(yōu)勢；– 保持子公司的經(jīng)營自主性，獲得對市場反應(yīng)的靈敏性，迅速體現(xiàn)客戶的需求；47和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院未來管理體制的框架n 集團(tuán)公司根據(jù)資本經(jīng)營和實(shí)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)定位，具有財(cái)務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色，主要行使投資決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、重大人事、資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能；n 集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)，確定與各類子公司間的管理深度和分權(quán)方式，必須將上市股份公司，烽火通信，與有限責(zé)任公司區(qū)別。41和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營型控股公司n 經(jīng)營型控股公司：區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團(tuán)統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動；n 圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司，集團(tuán)公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即 “資本增值目標(biāo) ”和 “主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）；n 目前國內(nèi)不少集團(tuán)與上市公司的關(guān)系為經(jīng)營控股型，比如長虹集團(tuán)與長虹電器股份有限公司，中技總公司和中技貿(mào)易。集團(tuán)對子公司的控制程度金融控股型 管理控股型 經(jīng)營控股型40和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司管理型控股公司n 管理型控股公司：– 典型代表華僑城集團(tuán)公司，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，家電、旅游等等，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，所追求的目標(biāo)是 “資本增值 ”和 “多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。39和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院與子公司的管理體制n 就集團(tuán)與子公司的控制關(guān)系一般有三種基本結(jié)構(gòu)，我們根據(jù)郵科院的具體情況，逐一探討；n 金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司，比如德隆集團(tuán)，沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，以追求資本增值為唯一目標(biāo)，其投資股權(quán)流動性很高。36和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院的職能n 未來的郵科院將具備三個重要的功能：– 在新的體制中，代表國家進(jìn)行國有資產(chǎn)的管理，直接對口中央企業(yè)工委；– 加強(qiáng)對政府和行業(yè)組織的公關(guān)職能，為武漢烽火科技集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的政治環(huán)境，– 承擔(dān)郵科院對社會和地方社區(qū)的責(zé)任和義務(wù)。28和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司速度與規(guī)模n 通信設(shè)備提供商領(lǐng)域發(fā)展的特征：沒有國界的全球市場，追求規(guī)模效應(yīng)，只有 “大 ”和 “快 ”才有 “強(qiáng) ”，才能在劇烈變動的行業(yè)中成長和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；n 目前我們的規(guī)模與主要競爭對手相比，比如華為，是弱小的，處于劣勢，我們需要高于對手的成長速度來抗拒對手相對強(qiáng)大的規(guī)模；n 我們對客戶、供應(yīng)商的談判力量來自于我們的規(guī)模和速度；29和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司馬太效應(yīng)n 一個企業(yè)的產(chǎn)品市場地位與人才市場和資本市場的地位是息息相關(guān)的，三者的互動才能支撐企業(yè)的持續(xù)成長；產(chǎn)品市場資本市場人才市場30和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司馬太效應(yīng)n 我們只有具備足夠高的產(chǎn)業(yè)增長速度，才能獲得市場分額和競爭優(yōu)勢，才能為新員工提供足夠的事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和空間，從而在人才市場上吸引更多、更優(yōu)秀的人才，在資本市場上獲得外部資本的追逐；n 反而言之，人才市場和資本市場的優(yōu)勢會加速企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度，形成足夠的規(guī)模；n 三者的互動形成了遞增的馬太效應(yīng)，出現(xiàn)管理學(xué)中的結(jié)果發(fā)大現(xiàn)象，今天的高速意味著明天的更高速和累積規(guī)模，現(xiàn)在的保守帶來的是將來的業(yè)務(wù)萎縮；31和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（三）、突破口n 我們必須集中郵科院的資源，從重點(diǎn)突破，抓住關(guān)鍵成功要素，獲得二次創(chuàng)業(yè)的成功；n 根據(jù)和君研究，結(jié)合郵科院內(nèi)在的管理環(huán)境，我們認(rèn)為郵科院目前的問題可以在組織和人力資源上得到歸因，同樣未來發(fā)展的可以在此獲得突破口，帶動郵科院的再次騰飛；32和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第四部分 組織構(gòu)想n重建組織架構(gòu)n再造價(jià)值鏈條n流程的打通33和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、重建組織架構(gòu)n 調(diào)整組織體制–縱向的組織重構(gòu)–子公司業(yè)務(wù)整合n 理順權(quán)力和決策體系34和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司我們的構(gòu)想 根據(jù)訪談、統(tǒng)計(jì)調(diào)查的結(jié)果和我們對其他企業(yè)研究的成果，尤其是競爭對手、相類似的企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)提取，課題組提出如下的初始方向，供郵科院研究。 三、問題的根源三、問題的根源24和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、我們的命題n 郵科院原有的成功因素在新的環(huán)境下，存不存在？n 原有成功因素能不能支撐郵科院的持續(xù)成長？n 新環(huán)境下，作為一個通信設(shè)備提供商的成功因素？n 我們需要新的因素注入 —— 二次創(chuàng)業(yè)25和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司五、二次創(chuàng)業(yè)（一）、二次創(chuàng)業(yè)的號召n 烽火通信的成功上市標(biāo)志著郵科院一次創(chuàng)業(yè)的終結(jié)，也是二次創(chuàng)業(yè)的開始；n 一次創(chuàng)業(yè)給郵科院人帶來了成功和自信，同樣讓郵科院人陶醉和自滿；n 一次創(chuàng)業(yè)的輝中煌蘊(yùn)涵著矛盾和問題，更嚴(yán)重的是成功隱蓋了陷阱，我們認(rèn)為一次創(chuàng)業(yè)中的問題和矛盾不會自動消失，許多問題在新的環(huán)境中累積和不斷演化，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)發(fā)展的致命瓶頸；26和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司危機(jī)意識郵科院 人員的危機(jī)意識非常低，還沒有真正感受到市場的壓力，尤其是科技人員：與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，落后很多；略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平，處于下等水平；郵科院與先進(jìn)民企，比如華為，有很大差距；在二次創(chuàng)業(yè)過程，我們要在文化上樹立危機(jī)感，要在制度上傳遞市場壓力。 在集團(tuán)（郵科院）的關(guān)系以及股份公司的法人治理、在集團(tuán)（郵科院）的關(guān)系以及股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)處于磨合過程之中。 在錯綜復(fù)雜的內(nèi)外部關(guān)系背景下，管理機(jī)制已經(jīng)不、在錯綜復(fù)雜的內(nèi)外部關(guān)系背景下，管理機(jī)制已經(jīng)不適應(yīng)以創(chuàng)新性、靈活性和多變性為特征的通信市場市場競適應(yīng)以創(chuàng)新性、靈活性和多變性為特征的通信市場市場競爭的需要。 深層次的企業(yè)文化問題沒有解決，觀念落后于知識、深層次的企業(yè)文化問題沒有解決，觀念落后于知識經(jīng)濟(jì)時代高速變化、高速競爭性的環(huán)境。23和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 部分管理者對如何管理一個大型企業(yè)集團(tuán)缺乏經(jīng)驗(yàn)、部分管理者對如何管理一個大型企業(yè)集團(tuán)缺乏經(jīng)驗(yàn)，缺乏理性權(quán)威。 價(jià)值鏈管理的缺陷：其結(jié)果反映為公司現(xiàn)有的人力價(jià)值鏈管理的缺陷：其結(jié)果反映為公司現(xiàn)有的人力資源管理制度不能有效吸納、留住、開發(fā)和激勵人才資源管理制度不能有效吸納、留住、開發(fā)和激勵人才，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人員沉淀的，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人員沉淀的現(xiàn)象同時存在。22和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司價(jià)值鏈管理：對價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值鏈管理：對價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評價(jià)價(jià)值評價(jià) 價(jià)值分配價(jià)值分配缺乏系統(tǒng)思考；薪酬的內(nèi)部一致性與外部競爭性問題缺乏系統(tǒng)思考；薪酬的內(nèi)部一致性與外部競爭性問題突出，薪酬與考核不能有效掛鉤；尚未建立完善的績突出，薪酬與考核不能有效掛鉤；尚未建立完善的績效管理制度；激勵機(jī)制和約束機(jī)制沒能有力地傳遞組效管理制度；激勵機(jī)制和約束機(jī)制沒能有力地傳遞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，壓力傳遞和激勵回報(bào)不相稱。有時做一些大家都認(rèn)為正確但不創(chuàng)造價(jià)值的事；有時做時做一些大家都認(rèn)為正確但不創(chuàng)造價(jià)值的事；有時做一些影響價(jià)值創(chuàng)造的事。21和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 部分管理人員由于職業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)、部分管理人員由于職業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)等因素的影響，從驗(yàn)等因素的影響，從 “機(jī)關(guān)思維機(jī)關(guān)思維 ”、 “研究院思維研究院思維 ”|“知識知識分子思維分子思維 ”，向，向 “企業(yè)思維企業(yè)思維 ”、 “企業(yè)人思維企業(yè)人思維 ”的轉(zhuǎn)換不充的轉(zhuǎn)換不充分、不徹底，管理方式上有傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。在中國加入 WTO以后，國際競爭對以后，國際競爭對手的競爭能力將有很大提高。20和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司與華為、中興相比，市場運(yùn)作和研發(fā)能力都還存在、與華為、中興相比，市場運(yùn)作和研發(fā)能力都還存在相當(dāng)大的差距，產(chǎn)品的推出速度過慢，穩(wěn)定性不夠，相當(dāng)大的差距，產(chǎn)品的推出速度過慢，穩(wěn)定性不夠，升級換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場上升級換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場上的整體競爭能力。總部對下現(xiàn)象。企業(yè)組織上出現(xiàn)失。經(jīng)營忙于日常事務(wù)和相互協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略管理功能缺現(xiàn)象。經(jīng)營重心上移，加之公司各管理層級之間、各職提高。與責(zé)任于一體，進(jìn)行融資、擔(dān)保、可能釀成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。總部集權(quán)力問題尚未完全解決。和華為等主要競爭對手已不在一樂觀，經(jīng)營壓力較大。新產(chǎn)品及新技術(shù)儲備薄弱，缺少具有一定規(guī)模的新的增長點(diǎn)；新的產(chǎn)品增長點(diǎn)尚處于 “萌芽 ”狀態(tài)；缺少對手不易模仿的核心競爭力。光纜、光通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)處于成長期，但光纖生產(chǎn)未占據(jù)市場主體地位，光纜產(chǎn)業(yè)附加值和產(chǎn)業(yè)門檻較低。16和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第三部分、機(jī)遇與挑戰(zhàn)n 外部經(jīng)營環(huán)境n 面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)n 問題的根源n 我們的命題n 二次創(chuàng)業(yè)17和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、外部經(jīng)營環(huán)境n 客戶 —— 運(yùn)營商– 國內(nèi)運(yùn)營商已形成一定的競爭格局，中國電信 2023年也只有 60%左右的市場分額，出現(xiàn)了多網(wǎng)并存的現(xiàn)象；– 加入 WTO以后， 1年內(nèi)可以合資，但不超過 50%； 2年可以超過 50%； 3年可以建立獨(dú)資公司；n 郵科院的主業(yè)光通信領(lǐng)域在過去的十幾年間，獲得了跳躍式的發(fā)展，市場容量猛烈膨脹，郵科院作為光通信領(lǐng)域的“國家隊(duì) ”，在宏觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，自身也獲得了極大的增長，未來光通信領(lǐng)域整體上仍然是高速成長的，關(guān)鍵在于郵科院增強(qiáng)核心競爭能力，奪取有利市場地位。n 郵科院原來是一所學(xué)校，為國家的郵電事業(yè)培養(yǎng)了無數(shù)的管理和計(jì)劃人才；同時，分布全國的學(xué)生在自身成長的過程中，也構(gòu)成了郵科院獨(dú)特的客戶資源，在市場關(guān)系中融入了師生感情因素；14和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司五、烽火的上市n 烽火通信公司的成功上市為郵科院的發(fā)展拓寬了資金途徑，同時也使得郵科院的內(nèi)外部經(jīng)營管理環(huán)境發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變；n 出現(xiàn)了 “一院兩制 ”，股份制與責(zé)任制的差異在管理上要充分體現(xiàn)；n 郵科院擁有了資本運(yùn)作平臺，加強(qiáng)了外部競爭力，同時必須面對資本市場的監(jiān)督，要求信息的公開程度較高，作為公眾公司，烽火接受公眾的監(jiān)督。品牌效應(yīng)。在企業(yè)管理尤其在研發(fā)管理領(lǐng)域積累了一些行之有效的經(jīng)驗(yàn)。– 研究院所全面的轉(zhuǎn)制，整體性進(jìn)入市場，一般院所只是某項(xiàng)技術(shù)成果的產(chǎn)業(yè)化；在 “大市場、大產(chǎn)業(yè) ”理念牽引下，在 “市場化 ”和 “產(chǎn)業(yè)化 ”方面形成突破；n 敏銳抓住股份制改造和上市的機(jī)會，既擴(kuò)大了資源，又實(shí)現(xiàn)了機(jī)制轉(zhuǎn)換。9和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第二部分、郵科院的成功因素分析n 國家的持續(xù)投入和支持n 領(lǐng)先的研究能力 n 產(chǎn)業(yè)化政策n 品牌和客戶資源n 烽火的上市n 未來成功的外部條件10和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、國家的持續(xù)投入和支持n 郵科院作為光通信領(lǐng)域的國家隊(duì)，始終代表了國家的水平；n 國家對郵科院的幾十年的大力投入和支持，應(yīng)該是郵科院能夠走到今天的主要原因，國家支持包括政策支持（國家對國有企業(yè)的扶持和體制變革 ）、資金上的支持（采用國家項(xiàng)目的形式）等等。課題組從外部數(shù)據(jù)庫獲取了大量的相關(guān)資料。深度訪談 :課題組就戰(zhàn)略和組織問題 ,對郵科院進(jìn)行了 120人次的深入訪談 ,對象主要為郵科院中高層管理人員 。7和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司五、研究風(fēng)格與方法和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司以一貫的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯匡L(fēng)格對武漢郵電科學(xué)院的戰(zhàn)略、組織和人力資源進(jìn)行了深入的調(diào)研，吸納郵科院的全方位的信息，并基于郵科院的戰(zhàn)略思考假設(shè)，尋求郵科院個性化的解決方案。此次戰(zhàn)略調(diào)研、組織診斷將為以后的戰(zhàn)略研究、管理體系、考核和薪酬設(shè)計(jì)提供基本信息。武漢郵電科學(xué)研究院組織診斷報(bào)告和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司1和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司報(bào)告目錄第一部分、項(xiàng)目引言第二部分、武漢郵科院的成功因素分析第三部分、機(jī)遇與挑戰(zhàn)第四部分、組織構(gòu)想第六部分、人力資源突破2和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第一部分、項(xiàng)目引言n 項(xiàng)目背景n 總體思路n 項(xiàng)目進(jìn)程n 項(xiàng)目意義n 研究風(fēng)格n 研究方法n 成果表達(dá)3和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、項(xiàng)目背景郵科院的經(jīng)營管理困境：武漢郵科院在轉(zhuǎn)型過程中面臨著經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新的困境，郵科院領(lǐng)導(dǎo)決心通過機(jī)制調(diào)整實(shí)現(xiàn)郵科院的變革，為郵科院的可持續(xù)成長夯實(shí)管理基礎(chǔ)。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司彭劍鋒教授、文躍然教授為武漢郵電科學(xué)院進(jìn)行了戰(zhàn)略、組織和人力資源的專題講座，雙方?jīng)Q定就郵科院目前的這幾塊問題進(jìn)行共同的研究和探討，以管理咨詢的形式。4和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、診斷的總體思路郵科院為什么能夠走到今天？郵科院面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)原來的成功因素能否支撐發(fā)展二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略突破口 組織人力資源5和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司三、項(xiàng)目進(jìn)