【正文】 的單一權(quán)力爭(zhēng)奪的局面；n 未來(lái)組織權(quán)力主要來(lái)源于兩個(gè)方向：– 組織的正式行政權(quán)力，通過(guò)組織的職位和層級(jí)來(lái)傳遞和體現(xiàn)，通常是上一級(jí)的責(zé)任委托，郵科院與子公司目前所關(guān)心的權(quán)限問(wèn)題；– 在郵科院這樣的知識(shí)型企業(yè)中，信息、知識(shí)成為組織競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，誰(shuí)擁有知識(shí)和信息將在組織內(nèi)部獲得較高的非正式權(quán)威，郵科院應(yīng)該建立相應(yīng)的機(jī)制來(lái)將這種非正式的權(quán)威浮現(xiàn)為正式的權(quán)力，參與決策；70和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、再造價(jià)值鏈條n 板塊內(nèi)部的思考n 流程的打通n 職能部門(mén)的支持71和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（一）、郵科院研發(fā)管理體系存在的問(wèn)題n 出現(xiàn)了郵科院與子公司研發(fā)板塊的管理不順；n 比如，光傳輸是我們的最主導(dǎo)的產(chǎn)品，在 3年前我們還處于領(lǐng)先地位，但今天已經(jīng)下滑，問(wèn)題主要出在我們的管理上，院總部對(duì)下屬公司的控制力度不夠，院的決議、政策和下達(dá)的任務(wù)得不到有力地貫徹執(zhí)行，特別是院總部在從宏觀層面上看到了市場(chǎng)技術(shù)的需求時(shí)，郵科院層面沒(méi)有具體的研發(fā)力量，必須指導(dǎo)子公司的研發(fā)方向，卻得不到公司的執(zhí)行和重視，主要在于子公司的利益導(dǎo)向很直接明確，同時(shí)也由于研發(fā)人員流失，沒(méi)有能力開(kāi)展前瞻性的預(yù)研工作；72和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā)集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)集團(tuán)中央研究院子公司技術(shù)委員會(huì)事業(yè)部研發(fā)中心 指導(dǎo)指令交易73和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā)n 集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)：關(guān)注集團(tuán)的技術(shù)領(lǐng)域，提出集團(tuán)的技術(shù)發(fā)展方向，并指導(dǎo)各個(gè)子公司的研發(fā)布局，指令中央研究院進(jìn)行前瞻性的、基礎(chǔ)性的研究；在對(duì)子公司研發(fā)控制和管理上，可以通過(guò)子公司董事會(huì)的委托集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)承擔(dān)起內(nèi)部的專業(yè)委員會(huì)的角色，加大對(duì)子公司研發(fā)的管理力度；n 中央研究院：在集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)子公司不愿承擔(dān)的基礎(chǔ)技術(shù)進(jìn)行預(yù)研；與子公司和事業(yè)部的技術(shù)是一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)的關(guān)系，中央研究院可以接受子公司或事業(yè)部的委托進(jìn)行研發(fā)，同時(shí) ,中央研究院也可以承擔(dān)子公司新產(chǎn)品預(yù)研的功能。61和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（四）、理順權(quán)力體系n 權(quán)力分布格局n 權(quán)力來(lái)源的多樣化62和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院權(quán)限外部比較郵科院 的權(quán)限，尤其是集團(tuán)對(duì)子公司的管理權(quán)限上：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的采樣為大唐，略低于大唐，可能由于歷史的原因；略低于轉(zhuǎn)型的國(guó)企平均水平，處于中下；郵科院與先進(jìn)民企，比如華為，有較大差距，有一定的體制原因。（（ 5）、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求。（（ 4）、子公司經(jīng)營(yíng)班子的職業(yè)化程度。小節(jié)：郵科院管理體系設(shè)計(jì)的影響因素60和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（（ 3）分權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。（（ 2）集團(tuán)總部的管理能力和總部職能系統(tǒng)的支持力度。武漢郵電科學(xué)院武漢烽火科技集團(tuán) 無(wú)線通信光傳輸IP技術(shù) 59和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 我們認(rèn)為：影響郵科院管理體系設(shè)計(jì)和子公司業(yè)務(wù)整我們認(rèn)為：影響郵科院管理體系設(shè)計(jì)和子公司業(yè)務(wù)整合的主要因素包括：合的主要因素包括：（（ 1）《公司法》、《證券法》和《上市公司治理準(zhǔn)則》）《公司法》、《證券法》和《上市公司治理準(zhǔn)則》對(duì)現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的要求。57和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司整合存在的問(wèn)題n 存在的問(wèn)題是原來(lái)烽火通信只是器件部分的一個(gè)用戶，由于郵科院系統(tǒng)部分衰退，產(chǎn)品銷(xiāo)售一般在 40%左右，（以前60%左右），如果整體進(jìn)入烽火通信，將失去部分客戶，尤其是烽火系統(tǒng)部分的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如華為和大唐等等；n 整合以后獲得的優(yōu)勢(shì)只是在系統(tǒng)部分，而器件和光纖光纜沒(méi)有獲得協(xié)作的好處，而且系統(tǒng)現(xiàn)在在郵科院或者烽火的銷(xiāo)售比例中呈下降趨勢(shì)；因此，對(duì)于器件（含光迅和 WTD）可以考慮實(shí)際情況做例外處理。55和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司國(guó)際、國(guó)內(nèi)案例n 通用汽車(chē)– 通用汽車(chē)的產(chǎn)品線幾乎分布整個(gè)汽車(chē)領(lǐng)域，包括銷(xiāo)售領(lǐng)域的跟進(jìn)（比如金融服務(wù)，提供汽車(chē)貸款）；– 通用汽車(chē)對(duì)每個(gè)事業(yè)領(lǐng)域設(shè)定為事業(yè)部而不是公司，強(qiáng)調(diào)整個(gè)通用資源的共享和內(nèi)部程序，減少外部法律和公眾對(duì)公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的監(jiān)督和影響，突出內(nèi)部交易成本的降低，減少事業(yè)之間的協(xié)調(diào)。的管理關(guān)系和管理體制。對(duì)于有彈性的部分，將按子公司的公司屬性、資產(chǎn)存量、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益等不同情況處理。43和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營(yíng)型控股公司案例中技案例n 中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位，相當(dāng)于一個(gè)業(yè)務(wù)處室進(jìn)行運(yùn)作；n 在管理權(quán)限上，中技貿(mào)易自主權(quán)很小，沒(méi)有獨(dú)立的業(yè)務(wù)、人事和財(cái)務(wù)等權(quán)限，由中技總公司（集團(tuán)）職能部門(mén)統(tǒng)一歸口管理；n 中技貿(mào)易的董事會(huì)人員幾乎是全是中技高級(jí)管理人員；44和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營(yíng)控股型與郵科院n 郵科院原來(lái)的管理體制近于經(jīng)營(yíng)控股型，轉(zhuǎn)制以后子公司的權(quán)限有所擴(kuò)大；n 課題組認(rèn)為經(jīng)營(yíng)控股型不適合郵科院的實(shí)際情況和未來(lái)的發(fā)展；– 郵科院子公司實(shí)際已經(jīng)享有相當(dāng)?shù)淖灾餍?，如果大幅度回收?quán)力，將會(huì)遭到權(quán)力剛性的反彈，子公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)失去原有的 創(chuàng)業(yè)積極性和活力 ；– 通信行業(yè)要求技術(shù)的創(chuàng)新和組織反應(yīng)的快速，在管理體系上要求決策重心的降低，權(quán)力的有效授予；– 經(jīng)營(yíng)控股型不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而治理結(jié)構(gòu)將成為未來(lái)企業(yè)成功的關(guān)鍵之一；45和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院未來(lái)的方向46和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司n 接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型– 共享郵科院的整體優(yōu)勢(shì)資源；– 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向；– 子公司保持對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的專注，將獲得強(qiáng)大的專業(yè)優(yōu)勢(shì)；– 保持子公司的經(jīng)營(yíng)自主性，獲得對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈敏性，迅速體現(xiàn)客戶的需求；47和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院未來(lái)管理體制的框架n 集團(tuán)公司根據(jù)資本經(jīng)營(yíng)和實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)定位，具有財(cái)務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色，主要行使投資決策、資本經(jīng)營(yíng)、子公司監(jiān)管、重大人事、資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能；n 集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)，確定與各類(lèi)子公司間的管理深度和分權(quán)方式，必須將上市股份公司，烽火通信，與有限責(zé)任公司區(qū)別。集團(tuán)對(duì)子公司的控制程度金融控股型 管理控股型 經(jīng)營(yíng)控股型40和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司管理型控股公司n 管理型控股公司：– 典型代表華僑城集團(tuán)公司，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，家電、旅游等等，兼有資本經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，所追求的目標(biāo)是 “資本增值 ”和 “多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營(yíng)、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。36和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院的職能n 未來(lái)的郵科院將具備三個(gè)重要的功能：– 在新的體制中，代表國(guó)家進(jìn)行國(guó)有資產(chǎn)的管理，直接對(duì)口中央企業(yè)工委；– 加強(qiáng)對(duì)政府和行業(yè)組織的公關(guān)職能，為武漢烽火科技集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的政治環(huán)境，– 承擔(dān)郵科院對(duì)社會(huì)和地方社區(qū)的責(zé)任和義務(wù)。 三、問(wèn)題的根源三、問(wèn)題的根源24和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、我們的命題n 郵科院原有的成功因素在新的環(huán)境下，存不存在？n 原有成功因素能不能支撐郵科院的持續(xù)成長(zhǎng)？n 新環(huán)境下，作為一個(gè)通信設(shè)備提供商的成功因素？n 我們需要新的因素注入 —— 二次創(chuàng)業(yè)25和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司五、二次創(chuàng)業(yè)（一）、二次創(chuàng)業(yè)的號(hào)召n 烽火通信的成功上市標(biāo)志著郵科院一次創(chuàng)業(yè)的終結(jié)，也是二次創(chuàng)業(yè)的開(kāi)始；n 一次創(chuàng)業(yè)給郵科院人帶來(lái)了成功和自信，同樣讓郵科院人陶醉和自滿；n 一次創(chuàng)業(yè)的輝中煌蘊(yùn)涵著矛盾和問(wèn)題，更嚴(yán)重的是成功隱蓋了陷阱，我們認(rèn)為一次創(chuàng)業(yè)中的問(wèn)題和矛盾不會(huì)自動(dòng)消失，許多問(wèn)題在新的環(huán)境中累積和不斷演化，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)發(fā)展的致命瓶頸；26和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司危機(jī)意識(shí)郵科院 人員的危機(jī)意識(shí)非常低，還沒(méi)有真正感受到市場(chǎng)的壓力，尤其是科技人員：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的采樣為大唐，落后很多；略低于轉(zhuǎn)型的國(guó)企平均水平，處于下等水平；郵科院與先進(jìn)民企，比如華為，有很大差距；在二次創(chuàng)業(yè)過(guò)程，我們要在文化上樹(shù)立危機(jī)感，要在制度上傳遞市場(chǎng)壓力。 在錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)外部關(guān)系背景下，管理機(jī)制已經(jīng)不、在錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)外部關(guān)系背景下，管理機(jī)制已經(jīng)不適應(yīng)以創(chuàng)新性、靈活性和多變性為特征的通信市場(chǎng)市場(chǎng)競(jìng)適應(yīng)以創(chuàng)新性、靈活性和多變性為特征的通信市場(chǎng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。23和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 部分管理者對(duì)如何管理一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)缺乏經(jīng)驗(yàn)、部分管理者對(duì)如何管理一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)缺乏經(jīng)驗(yàn)，缺乏理性權(quán)威。22和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司價(jià)值鏈管理：對(duì)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值鏈管理：對(duì)價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值分配價(jià)值分配缺乏系統(tǒng)思考；薪酬的內(nèi)部一致性與外部競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題缺乏系統(tǒng)思考；薪酬的內(nèi)部一致性與外部競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題突出，薪酬與考核不能有效掛鉤；尚未建立完善的績(jī)突出，薪酬與考核不能有效掛鉤；尚未建立完善的績(jī)效管理制度；激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制沒(méi)能有力地傳遞組效管理制度；激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制沒(méi)能有力地傳遞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，壓力傳遞和激勵(lì)回報(bào)不相稱。21和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 部分管理人員由于職業(yè)背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)、部分管理人員由于職業(yè)背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)等因素的影響，從驗(yàn)等因素的影響，從 “機(jī)關(guān)思維機(jī)關(guān)思維 ”、 “研究院思維研究院思維 ”|“知識(shí)知識(shí)分子思維分子思維 ”，向，向 “企業(yè)思維企業(yè)思維 ”、 “企業(yè)人思維企業(yè)人思維 ”的轉(zhuǎn)換不充的轉(zhuǎn)換不充分、不徹底，管理方式上有傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。20和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司與華為、中興相比，市場(chǎng)運(yùn)作和研發(fā)能力都還存在、與華為、中興相比，市場(chǎng)運(yùn)作和研發(fā)能力都還存在相當(dāng)大的差距，產(chǎn)品的推出速度過(guò)慢，穩(wěn)定性不夠，相當(dāng)大的差距，產(chǎn)品的推出速度過(guò)慢，穩(wěn)定性不夠，升級(jí)換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場(chǎng)上升級(jí)換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場(chǎng)上的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)組織上出現(xiàn)失。經(jīng)營(yíng)重心上移，加之公司各管理層級(jí)之間、各職提高?？偛考瘷?quán)力問(wèn)題尚未完全解決。新產(chǎn)品及新技術(shù)儲(chǔ)備薄弱，缺少具有一定規(guī)模的新的增長(zhǎng)點(diǎn)；新的產(chǎn)品增長(zhǎng)點(diǎn)尚處于 “萌芽 ”狀態(tài)；缺少對(duì)手不易模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。16和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第三部分、機(jī)遇與挑戰(zhàn)n 外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境n 面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)n 問(wèn)題的根源n 我們的命題n 二次創(chuàng)業(yè)17和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境n 客戶 —— 運(yùn)營(yíng)商– 國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商已形成一定的競(jìng)爭(zhēng)格局，中國(guó)電信 2023年也只有 60%左右的市場(chǎng)分額，出現(xiàn)了多網(wǎng)并存的現(xiàn)象；– 加入 WTO以后， 1年內(nèi)可以合資，但不超過(guò) 50%； 2年可以超過(guò) 50%； 3年可以建立獨(dú)資公司；n 郵科院的主業(yè)光通信領(lǐng)域在過(guò)去的十幾年間，獲得了跳躍式的發(fā)展，市場(chǎng)容量猛烈膨脹，郵科院作為光通信領(lǐng)域的“國(guó)家隊(duì) ”，在宏觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，自身也獲得了極大的增長(zhǎng)，未來(lái)光通信領(lǐng)域整體上仍然是高速成長(zhǎng)的，關(guān)鍵在于郵科院增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，奪取有利市場(chǎng)地位。品牌效應(yīng)。– 研究院所全面的轉(zhuǎn)制，整體性進(jìn)入市場(chǎng)，一般院所只是某項(xiàng)技術(shù)成果的產(chǎn)業(yè)化；在 “大市場(chǎng)、大產(chǎn)業(yè) ”理念牽引下，在 “市場(chǎng)化 ”和 “產(chǎn)業(yè)化 ”方面形成突破；n 敏銳抓住股份制改造和上市的機(jī)會(huì)，既擴(kuò)大了資源，又實(shí)現(xiàn)了機(jī)制轉(zhuǎn)換。課題組從外部數(shù)據(jù)庫(kù)獲取了大量的相關(guān)資料。7和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司五、研究風(fēng)格與方法和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司以一貫的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯匡L(fēng)格對(duì)武漢郵電科學(xué)院的戰(zhàn)略、組織和人力資源進(jìn)行了深入的調(diào)研，吸納郵科院的全方位的信息，并基于郵科院的戰(zhàn)略思考假設(shè)，尋求郵科院個(gè)性化的解決方案。武漢郵電科學(xué)研究院組織診斷報(bào)告和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司1和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司報(bào)告目錄第一部分、項(xiàng)目引言第二部分、武漢郵科院的成功因素分析第三部分、機(jī)遇與挑戰(zhàn)第四部分、組織構(gòu)想第六部分、人力資源突破2和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第一部分、項(xiàng)目引言n 項(xiàng)目背景n 總體思路n 項(xiàng)目進(jìn)程n 項(xiàng)目意義n 研究風(fēng)格n 研究方法n 成果表達(dá)3和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、項(xiàng)目背景郵科院的經(jīng)營(yíng)管理困境：武漢郵科院在轉(zhuǎn)型過(guò)程中面臨著經(jīng)營(yíng)變革和管理創(chuàng)新的困境，郵科院領(lǐng)導(dǎo)決心通過(guò)機(jī)制調(diào)整實(shí)現(xiàn)郵科院的變革，為郵科院的可持續(xù)成長(zhǎng)夯實(shí)管理基礎(chǔ)。4和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、診斷的總體思路郵科院為什么能夠走到今天？郵科院面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)原來(lái)的成功因素能否支撐發(fā)展二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略突破口 組織人力資源5和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司三、項(xiàng)目進(jìn)程組織診斷戰(zhàn)略研究組織體系設(shè)計(jì)薪酬、考核體系設(shè)計(jì)6和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、項(xiàng)目意義n 突破郵科院在管理上的瓶頸，促進(jìn)郵科院體制改革的順利進(jìn)行n 研究總部與子公司以及子公司之間的關(guān)系，促進(jìn)總部職能部門(mén)與子公司的溝通，以及各子公司在科研、生產(chǎn)、市場(chǎng)、服務(wù)四大板塊的銜接n 發(fā)掘困擾郵郵科院發(fā)展的人才流失、技術(shù)落后等問(wèn)題的深層次原因，以在管理體制、薪酬、考核方面制定針對(duì)性的策略n 在咨詢與溝通過(guò)程中，更新部分管理干部的傳統(tǒng)的觀念，促進(jìn)其由科學(xué)家向有效的管理者進(jìn)行轉(zhuǎn)變，同時(shí)為郵科院培養(yǎng)一批職業(yè)管理者。文獻(xiàn)研究 :課題組認(rèn)真研究了郵科院的大量已有的文獻(xiàn) 。11和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、領(lǐng)先的研究能力n 郵科院人對(duì)專業(yè)的不斷追求造就了郵科院在光通信領(lǐng)域深厚的研究基礎(chǔ)，擁有領(lǐng)先的研究能力；– 郵科院在光通信領(lǐng)域有著很強(qiáng)的研究人員，如國(guó)家工程院院士；– 郵科院每年通過(guò)承擔(dān)國(guó)家項(xiàng)目，常常在國(guó)