【正文】 的單一權力爭奪的局面；n 未來組織權力主要來源于兩個方向：– 組織的正式行政權力，通過組織的職位和層級來傳遞和體現(xiàn)，通常是上一級的責任委托，郵科院與子公司目前所關心的權限問題；– 在郵科院這樣的知識型企業(yè)中，信息、知識成為組織競爭的關鍵，誰擁有知識和信息將在組織內(nèi)部獲得較高的非正式權威，郵科院應該建立相應的機制來將這種非正式的權威浮現(xiàn)為正式的權力，參與決策；70和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、再造價值鏈條n 板塊內(nèi)部的思考n 流程的打通n 職能部門的支持71和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（一）、郵科院研發(fā)管理體系存在的問題n 出現(xiàn)了郵科院與子公司研發(fā)板塊的管理不順；n 比如，光傳輸是我們的最主導的產(chǎn)品，在 3年前我們還處于領先地位，但今天已經(jīng)下滑，問題主要出在我們的管理上，院總部對下屬公司的控制力度不夠，院的決議、政策和下達的任務得不到有力地貫徹執(zhí)行，特別是院總部在從宏觀層面上看到了市場技術的需求時，郵科院層面沒有具體的研發(fā)力量，必須指導子公司的研發(fā)方向，卻得不到公司的執(zhí)行和重視，主要在于子公司的利益導向很直接明確，同時也由于研發(fā)人員流失，沒有能力開展前瞻性的預研工作；72和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā)集團戰(zhàn)略委員會集團中央研究院子公司技術委員會事業(yè)部研發(fā)中心 指導指令交易73和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā)n 集團戰(zhàn)略委員會：關注集團的技術領域，提出集團的技術發(fā)展方向，并指導各個子公司的研發(fā)布局，指令中央研究院進行前瞻性的、基礎性的研究；在對子公司研發(fā)控制和管理上，可以通過子公司董事會的委托集團戰(zhàn)略委員會承擔起內(nèi)部的專業(yè)委員會的角色，加大對子公司研發(fā)的管理力度；n 中央研究院：在集團戰(zhàn)略委員會的領導下，對子公司不愿承擔的基礎技術進行預研；與子公司和事業(yè)部的技術是一個內(nèi)部市場的關系，中央研究院可以接受子公司或事業(yè)部的委托進行研發(fā)，同時 ,中央研究院也可以承擔子公司新產(chǎn)品預研的功能。61和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（四）、理順權力體系n 權力分布格局n 權力來源的多樣化62和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院權限外部比較郵科院 的權限，尤其是集團對子公司的管理權限上：與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，略低于大唐，可能由于歷史的原因；略低于轉型的國企平均水平，處于中下；郵科院與先進民企，比如華為，有較大差距，有一定的體制原因。（（ 5）、產(chǎn)品和業(yè)務的市場競爭要求。（（ 4）、子公司經(jīng)營班子的職業(yè)化程度。小節(jié)：郵科院管理體系設計的影響因素60和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（（ 3）分權的風險。（（ 2）集團總部的管理能力和總部職能系統(tǒng)的支持力度。武漢郵電科學院武漢烽火科技集團 無線通信光傳輸IP技術 59和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 我們認為：影響郵科院管理體系設計和子公司業(yè)務整我們認為：影響郵科院管理體系設計和子公司業(yè)務整合的主要因素包括：合的主要因素包括：（（ 1）《公司法》、《證券法》和《上市公司治理準則》）《公司法》、《證券法》和《上市公司治理準則》對現(xiàn)代企業(yè)治理結構的要求。57和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司整合存在的問題n 存在的問題是原來烽火通信只是器件部分的一個用戶，由于郵科院系統(tǒng)部分衰退，產(chǎn)品銷售一般在 40%左右，（以前60%左右），如果整體進入烽火通信，將失去部分客戶，尤其是烽火系統(tǒng)部分的競爭對手，比如華為和大唐等等；n 整合以后獲得的優(yōu)勢只是在系統(tǒng)部分，而器件和光纖光纜沒有獲得協(xié)作的好處，而且系統(tǒng)現(xiàn)在在郵科院或者烽火的銷售比例中呈下降趨勢；因此，對于器件（含光迅和 WTD）可以考慮實際情況做例外處理。55和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司國際、國內(nèi)案例n 通用汽車– 通用汽車的產(chǎn)品線幾乎分布整個汽車領域，包括銷售領域的跟進（比如金融服務，提供汽車貸款）；– 通用汽車對每個事業(yè)領域設定為事業(yè)部而不是公司，強調(diào)整個通用資源的共享和內(nèi)部程序，減少外部法律和公眾對公司內(nèi)部經(jīng)營管理的監(jiān)督和影響，突出內(nèi)部交易成本的降低，減少事業(yè)之間的協(xié)調(diào)。的管理關系和管理體制。對于有彈性的部分，將按子公司的公司屬性、資產(chǎn)存量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益等不同情況處理。43和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營型控股公司案例中技案例n 中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位，相當于一個業(yè)務處室進行運作；n 在管理權限上，中技貿(mào)易自主權很小，沒有獨立的業(yè)務、人事和財務等權限，由中技總公司（集團）職能部門統(tǒng)一歸口管理；n 中技貿(mào)易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員；44和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營控股型與郵科院n 郵科院原來的管理體制近于經(jīng)營控股型，轉制以后子公司的權限有所擴大；n 課題組認為經(jīng)營控股型不適合郵科院的實際情況和未來的發(fā)展；– 郵科院子公司實際已經(jīng)享有相當?shù)淖灾餍裕绻蠓然厥諜嗔?，將會遭到權力剛性的反彈，子公司領導會失去原有的 創(chuàng)業(yè)積極性和活力 ；– 通信行業(yè)要求技術的創(chuàng)新和組織反應的快速，在管理體系上要求決策重心的降低，權力的有效授予；– 經(jīng)營控股型不利于公司治理結構的優(yōu)化，而治理結構將成為未來企業(yè)成功的關鍵之一；45和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院未來的方向46和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司n 接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型– 共享郵科院的整體優(yōu)勢資源；– 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向；– 子公司保持對相關市場的專注，將獲得強大的專業(yè)優(yōu)勢；– 保持子公司的經(jīng)營自主性，獲得對市場反應的靈敏性，迅速體現(xiàn)客戶的需求；47和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院未來管理體制的框架n 集團公司根據(jù)資本經(jīng)營和實業(yè)經(jīng)營相結合的經(jīng)營性質(zhì)定位，具有財務投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色，主要行使投資決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、重大人事、資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能；n 集團公司以產(chǎn)權關系為依據(jù)，確定與各類子公司間的管理深度和分權方式，必須將上市股份公司，烽火通信，與有限責任公司區(qū)別。集團對子公司的控制程度金融控股型 管理控股型 經(jīng)營控股型40和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司管理型控股公司n 管理型控股公司：– 典型代表華僑城集團公司，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，家電、旅游等等，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結合的經(jīng)營性質(zhì)，所追求的目標是 “資本增值 ”和 “多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”的雙重目標、集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。36和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院的職能n 未來的郵科院將具備三個重要的功能：– 在新的體制中，代表國家進行國有資產(chǎn)的管理，直接對口中央企業(yè)工委；– 加強對政府和行業(yè)組織的公關職能，為武漢烽火科技集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的政治環(huán)境，– 承擔郵科院對社會和地方社區(qū)的責任和義務。 三、問題的根源三、問題的根源24和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、我們的命題n 郵科院原有的成功因素在新的環(huán)境下，存不存在？n 原有成功因素能不能支撐郵科院的持續(xù)成長？n 新環(huán)境下，作為一個通信設備提供商的成功因素？n 我們需要新的因素注入 —— 二次創(chuàng)業(yè)25和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司五、二次創(chuàng)業(yè)（一）、二次創(chuàng)業(yè)的號召n 烽火通信的成功上市標志著郵科院一次創(chuàng)業(yè)的終結，也是二次創(chuàng)業(yè)的開始；n 一次創(chuàng)業(yè)給郵科院人帶來了成功和自信，同樣讓郵科院人陶醉和自滿；n 一次創(chuàng)業(yè)的輝中煌蘊涵著矛盾和問題，更嚴重的是成功隱蓋了陷阱，我們認為一次創(chuàng)業(yè)中的問題和矛盾不會自動消失，許多問題在新的環(huán)境中累積和不斷演化，甚至會成為企業(yè)發(fā)展的致命瓶頸；26和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司危機意識郵科院 人員的危機意識非常低，還沒有真正感受到市場的壓力，尤其是科技人員：與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，落后很多；略低于轉型的國企平均水平，處于下等水平；郵科院與先進民企，比如華為，有很大差距；在二次創(chuàng)業(yè)過程，我們要在文化上樹立危機感，要在制度上傳遞市場壓力。 在錯綜復雜的內(nèi)外部關系背景下，管理機制已經(jīng)不、在錯綜復雜的內(nèi)外部關系背景下，管理機制已經(jīng)不適應以創(chuàng)新性、靈活性和多變性為特征的通信市場市場競適應以創(chuàng)新性、靈活性和多變性為特征的通信市場市場競爭的需要。23和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 部分管理者對如何管理一個大型企業(yè)集團缺乏經(jīng)驗、部分管理者對如何管理一個大型企業(yè)集團缺乏經(jīng)驗，缺乏理性權威。22和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司價值鏈管理：對價值創(chuàng)造、價值鏈管理：對價值創(chuàng)造 價值評價價值評價 價值分配價值分配缺乏系統(tǒng)思考；薪酬的內(nèi)部一致性與外部競爭性問題缺乏系統(tǒng)思考；薪酬的內(nèi)部一致性與外部競爭性問題突出，薪酬與考核不能有效掛鉤；尚未建立完善的績突出，薪酬與考核不能有效掛鉤；尚未建立完善的績效管理制度；激勵機制和約束機制沒能有力地傳遞組效管理制度；激勵機制和約束機制沒能有力地傳遞組織的戰(zhàn)略目標，壓力傳遞和激勵回報不相稱。21和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 部分管理人員由于職業(yè)背景、知識結構、工作經(jīng)、部分管理人員由于職業(yè)背景、知識結構、工作經(jīng)驗等因素的影響，從驗等因素的影響，從 “機關思維機關思維 ”、 “研究院思維研究院思維 ”|“知識知識分子思維分子思維 ”，向，向 “企業(yè)思維企業(yè)思維 ”、 “企業(yè)人思維企業(yè)人思維 ”的轉換不充的轉換不充分、不徹底，管理方式上有傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的痕跡。20和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司與華為、中興相比，市場運作和研發(fā)能力都還存在、與華為、中興相比，市場運作和研發(fā)能力都還存在相當大的差距，產(chǎn)品的推出速度過慢，穩(wěn)定性不夠，相當大的差距，產(chǎn)品的推出速度過慢，穩(wěn)定性不夠，升級換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場上升級換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場上的整體競爭能力。企業(yè)組織上出現(xiàn)失。經(jīng)營重心上移，加之公司各管理層級之間、各職提高?？偛考瘷嗔栴}尚未完全解決。新產(chǎn)品及新技術儲備薄弱，缺少具有一定規(guī)模的新的增長點；新的產(chǎn)品增長點尚處于 “萌芽 ”狀態(tài)；缺少對手不易模仿的核心競爭力。16和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第三部分、機遇與挑戰(zhàn)n 外部經(jīng)營環(huán)境n 面臨的嚴峻挑戰(zhàn)n 問題的根源n 我們的命題n 二次創(chuàng)業(yè)17和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、外部經(jīng)營環(huán)境n 客戶 —— 運營商– 國內(nèi)運營商已形成一定的競爭格局，中國電信 2023年也只有 60%左右的市場分額，出現(xiàn)了多網(wǎng)并存的現(xiàn)象；– 加入 WTO以后， 1年內(nèi)可以合資，但不超過 50%； 2年可以超過 50%； 3年可以建立獨資公司；n 郵科院的主業(yè)光通信領域在過去的十幾年間，獲得了跳躍式的發(fā)展，市場容量猛烈膨脹，郵科院作為光通信領域的“國家隊 ”，在宏觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，自身也獲得了極大的增長，未來光通信領域整體上仍然是高速成長的，關鍵在于郵科院增強核心競爭能力，奪取有利市場地位。品牌效應。– 研究院所全面的轉制，整體性進入市場，一般院所只是某項技術成果的產(chǎn)業(yè)化；在 “大市場、大產(chǎn)業(yè) ”理念牽引下，在 “市場化 ”和 “產(chǎn)業(yè)化 ”方面形成突破；n 敏銳抓住股份制改造和上市的機會，既擴大了資源，又實現(xiàn)了機制轉換。課題組從外部數(shù)據(jù)庫獲取了大量的相關資料。7和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司五、研究風格與方法和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司以一貫的嚴謹?shù)难芯匡L格對武漢郵電科學院的戰(zhàn)略、組織和人力資源進行了深入的調(diào)研，吸納郵科院的全方位的信息，并基于郵科院的戰(zhàn)略思考假設，尋求郵科院個性化的解決方案。武漢郵電科學研究院組織診斷報告和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司1和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司報告目錄第一部分、項目引言第二部分、武漢郵科院的成功因素分析第三部分、機遇與挑戰(zhàn)第四部分、組織構想第六部分、人力資源突破2和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第一部分、項目引言n 項目背景n 總體思路n 項目進程n 項目意義n 研究風格n 研究方法n 成果表達3和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、項目背景郵科院的經(jīng)營管理困境：武漢郵科院在轉型過程中面臨著經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新的困境，郵科院領導決心通過機制調(diào)整實現(xiàn)郵科院的變革，為郵科院的可持續(xù)成長夯實管理基礎。4和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、診斷的總體思路郵科院為什么能夠走到今天？郵科院面臨新的機遇和挑戰(zhàn)原來的成功因素能否支撐發(fā)展二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略突破口 組織人力資源5和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司三、項目進程組織診斷戰(zhàn)略研究組織體系設計薪酬、考核體系設計6和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、項目意義n 突破郵科院在管理上的瓶頸，促進郵科院體制改革的順利進行n 研究總部與子公司以及子公司之間的關系，促進總部職能部門與子公司的溝通，以及各子公司在科研、生產(chǎn)、市場、服務四大板塊的銜接n 發(fā)掘困擾郵郵科院發(fā)展的人才流失、技術落后等問題的深層次原因，以在管理體制、薪酬、考核方面制定針對性的策略n 在咨詢與溝通過程中，更新部分管理干部的傳統(tǒng)的觀念，促進其由科學家向有效的管理者進行轉變，同時為郵科院培養(yǎng)一批職業(yè)管理者。文獻研究 :課題組認真研究了郵科院的大量已有的文獻 。11和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、領先的研究能力n 郵科院人對專業(yè)的不斷追求造就了郵科院在光通信領域深厚的研究基礎，擁有領先的研究能力；– 郵科院在光通信領域有著很強的研究人員，如國家工程院院士；– 郵科院每年通過承擔國家項目，常常在國