【正文】 內(nèi)預(yù)先探討一些空白研究領(lǐng)域；– 中國光谷的龍頭；12和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司三、產(chǎn)業(yè)化政策n 郵科院獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)化政策推動(dòng)國有科研機(jī)構(gòu)的 “脫胎換骨 ”，使得郵科院在全國的科研院所的企業(yè)化轉(zhuǎn)制過程中，處于領(lǐng)先地位。 13和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、品牌和客戶資源n 經(jīng)過郵科院在通信市場的多年經(jīng)營和品牌宣傳，武漢郵電科學(xué)院（ WRI）已經(jīng)在國內(nèi)和國際通信行業(yè)內(nèi)建立了較高的品牌知名度。15和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司六、未來成功的外部條件n 技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的速度是通信設(shè)備提供商競爭成敗的關(guān)鍵；n 與資本市場的良性互動(dòng)，形成良好的資源環(huán)境；n 通信行業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)的市場前景；n 中國加入 WTO之后國有企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)軌力度總體增強(qiáng)。華為、中興在光通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的研發(fā)和市場發(fā)展后來居上；郵科院在無線通信領(lǐng)域和 IP領(lǐng)域未確定產(chǎn)業(yè)突破點(diǎn)，尚處于成長前的摸索階段。和華為等主要競爭對(duì)手已不在一個(gè)競爭層次上，個(gè)競爭層次上， “生存生存 ”問題尚未完全解決。郵科院的經(jīng)營、郵科院的經(jīng)營 機(jī)制和管理體系的機(jī)制和管理體系的 “市場化市場化 ”程度有待程度有待提高。經(jīng)營忙于日常事務(wù)和相互協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略管理功能缺失?？偛繉?duì)下 “父愛主義父愛主義 ”，下面對(duì)上，下面對(duì)上 “跑部錢進(jìn)跑部錢進(jìn) ”。手的競爭能力將有很大提高。一些影響價(jià)值創(chuàng)造的事?，F(xiàn)象同時(shí)存在。經(jīng)濟(jì)時(shí)代高速變化、高速競爭性的環(huán)境。結(jié)構(gòu)處于磨合過程之中。35和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（一）、郵科院未來的定位中央企業(yè)工委武漢郵電科學(xué)院武漢烽火科技集團(tuán)政府利益的體現(xiàn)代表政府進(jìn)行資產(chǎn)的宏觀管理企業(yè)化產(chǎn)品發(fā)展和資產(chǎn)運(yùn)作平臺(tái)郵科院與烽火科技集團(tuán)在組織形式在可以是 “兩塊牌子，一套人馬 ”，在國有企業(yè)中，這樣的體例很多，可以繞過一定的政策障礙，又便于統(tǒng)一的組織和領(lǐng)導(dǎo)，比如國華電力與中電國華股份公司的組織體例。n 從郵科院的既有成功歷史和未來發(fā)展的方向而言，金融型控股公司不適用于未來的郵科院，因?yàn)猷]科院有著明確的業(yè)務(wù)發(fā)展和整體共享的核心優(yōu)勢，而且承擔(dān)著國有資產(chǎn)的具體經(jīng)營職能，其股權(quán)相對(duì)穩(wěn)定，也沒有金融控股型公司需要的大量現(xiàn)金流（目前郵科院資金處于一般狀況，僅烽火的原材料、庫存和應(yīng)收帳款，就達(dá)十幾個(gè)億）。42和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營型控股公司案例n 長虹– 所有權(quán)結(jié)構(gòu)：長虹集團(tuán)擁有長虹電器股份 %的股權(quán)，其他股東單個(gè)持有不超過 1%；– 治理結(jié)構(gòu)： 14名董事中，有 13名是公司的中高層管理者，外部董事為代表政府利益的官員，董事會(huì)內(nèi)部沒有任何專業(yè)委員會(huì)；– 管理體系：集團(tuán)與上市股份公司（長虹電器股份有限公司）的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過整合，基本上合二為一，統(tǒng)一行使職權(quán)，比如財(cái)務(wù)和人力資源，集團(tuán)就直接控制股份公司。集團(tuán)公司職能部門定位于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決策支持系統(tǒng)和領(lǐng)域內(nèi)的專家；與下屬子公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，一般要經(jīng)過子公司董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)委托，在郵科院由于領(lǐng)導(dǎo)與子公司董事基本重疊，要委托法律文件的具備，有條件的可以引入外部董事或優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)構(gòu)成；– 集團(tuán)公司和子公司之間的授權(quán)關(guān)系嚴(yán)格按《公司法》規(guī)范確定。53和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司業(yè)務(wù)布局的思考要點(diǎn) 項(xiàng)目組認(rèn)為，郵科院業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化的前項(xiàng)目組認(rèn)為，郵科院業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化的前 提在于提在于：： （（ 1）首先，板塊產(chǎn)品之間是否存在有機(jī)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的）首先，板塊產(chǎn)品之間是否存在有機(jī)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的結(jié)構(gòu)紐帶，板塊之間是否能夠?qū)崿F(xiàn)有機(jī)互補(bǔ)互促；結(jié)構(gòu)紐帶，板塊之間是否能夠?qū)崿F(xiàn)有機(jī)互補(bǔ)互促； （（ 2）其次，在每一事業(yè)板塊上能否取得相對(duì)競爭優(yōu)勢）其次，在每一事業(yè)板塊上能否取得相對(duì)競爭優(yōu)勢，即要在抓住市場機(jī)遇的同時(shí)，培養(yǎng)板塊的內(nèi)涵性競爭，即要在抓住市場機(jī)遇的同時(shí)，培養(yǎng)板塊的內(nèi)涵性競爭力；力； （（ 3）郵科院及事業(yè)板塊能否具備較強(qiáng)的融資能力和資）郵科院及事業(yè)板塊能否具備較強(qiáng)的融資能力和資金流；金流； （（ 4）集團(tuán)公司和各個(gè)事業(yè)板塊公司之間能否形成良好）集團(tuán)公司和各個(gè)事業(yè)板塊公司之間能否形成良好的管理關(guān)系和管理體制。n 我們提出事業(yè)部與公司制選擇和判別的標(biāo)準(zhǔn)：– 是否存在統(tǒng)一的市場渠道和客戶群體– 是否存在統(tǒng)一的上游技術(shù)，包括研發(fā)和生產(chǎn)工程技術(shù)– 事業(yè)內(nèi)部的亞文化、管理氛圍能否很好地融合– 該問題的關(guān)鍵在于跳出組織，由外部客戶來決定，也就是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。56和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院的現(xiàn)實(shí)n 外部客戶希望受到一攬子的服務(wù)，減少交易和協(xié)調(diào)的次數(shù)，比如光傳輸整體解決方案，便于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)之間的銜接，比如 CISCO的整體性產(chǎn)品線；n 郵科院在光傳輸領(lǐng)域內(nèi)上游存在著大量的技術(shù)共享和生產(chǎn)協(xié)作，面對(duì)的客戶基本同一，基本上是電信運(yùn)營商，可以共享大部分渠道；n 從通信領(lǐng)域看，有效地整合幾大領(lǐng)域（系統(tǒng)、光纜和光纖、接入網(wǎng)、器件等等，甚至以后的電源部分），打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游，形成全面優(yōu)勢是競爭的關(guān)鍵，采用密集化戰(zhàn)略，在光通訊領(lǐng)域提供全線產(chǎn)品，作為烽火通信集中資源獲得生存和發(fā)展的起飛火箭；n 通信市場的激烈競爭使得單獨(dú)依靠單個(gè)產(chǎn)品競爭取勝的格局難以維系。 實(shí)現(xiàn)手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式，合理運(yùn)用資本運(yùn)作平臺(tái)，比如股票對(duì)換，使得其他公司的股權(quán)增加自身變現(xiàn)流通的能力，個(gè)體持有者可以通過合理渠道變現(xiàn)、退出；–烽火網(wǎng)絡(luò)： IP技術(shù)–虹信：無線通信–*在實(shí)際操作時(shí)可以考慮個(gè)別子公司的不同背景，如器件，逐步推進(jìn)或例外處理。性規(guī)范。對(duì)下屬參控股公司管理目標(biāo)和管理效率的實(shí)現(xiàn)。越小，總部分權(quán)的機(jī)率也隨之增加。隨之增強(qiáng)，總部放權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)降低。效率，從而增強(qiáng)公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的總體競爭實(shí)力。n 未來的集團(tuán)總部職能部門要發(fā)揮該系統(tǒng)的作用，對(duì)高層決策的信息支持是職能部門存在的主要理由和價(jià)值；n 決策信息支持系統(tǒng)對(duì)總部職能部門提出了更高的創(chuàng)新要求，要求加快知識(shí)和信息的更新和置換，成為集團(tuán)創(chuàng)新的 “發(fā)動(dòng)機(jī) ”。75和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司研發(fā)整合的關(guān)鍵n 技術(shù)的具體界定：即什么技術(shù)屬于應(yīng)用性的，什么技術(shù)屬于前瞻性的；n 子公司研發(fā)協(xié)作的問題依然存在，比如烽火通信的系統(tǒng)部分的性能提升需要借助 IP技術(shù)，但是這種跨公司的協(xié)作很難做到；n 中央研究院與子公司或事業(yè)部的關(guān)系處理：– 內(nèi)部交易的執(zhí)行，價(jià)格的確定等交易要素需要很大的協(xié)調(diào)；– 中央研究院對(duì)子公司的研究委托或者戰(zhàn)略委員會(huì)的指令能不能及時(shí)、準(zhǔn)確地研究出成果，有沒有約束機(jī)制的問題；– 將前瞻性的研究放在中央研究院是不是最經(jīng)濟(jì)的，是不是符合市場的需要，因?yàn)橹醒胙芯吭壕嚯x市場比較遠(yuǎn)；n 國家項(xiàng)目與企業(yè)項(xiàng)目， 863計(jì)劃在歷史上對(duì) 郵科院的發(fā)展起了巨大作用，但現(xiàn)在的 863強(qiáng)調(diào)前沿性、超前于直接市場競爭。83和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司銷售三、流程的打通研發(fā)服務(wù) 客戶信息n 業(yè)務(wù)流程是企業(yè)的中樞，貫穿四大板快，為客戶提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，流程的通暢與否決定企業(yè)的生存和發(fā)展；n 通信設(shè)備提供商需要強(qiáng)大的研發(fā)（內(nèi)部的推動(dòng)）和市場銷售（外部的拉動(dòng)），兩者的桿杠就是嚴(yán)格的生產(chǎn)；n 服務(wù)部門與客戶的互動(dòng)將為研發(fā)、生產(chǎn)、銷售提供客戶的最真切的需求信息，從側(cè)面指導(dǎo)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售；生產(chǎn)84和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（一）、郵科院業(yè)務(wù)流程外部比較n 郵科院的業(yè)務(wù)流程部分，只要是業(yè)務(wù)板塊的配合：– 基本達(dá)到轉(zhuǎn)型國企的平均水平；– 與先進(jìn)民企有一定差距，但是我們可以加以改進(jìn)；– 超過競爭對(duì)手，大唐；85和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（二）、郵科院部門協(xié)作外部比較n 郵科院的部門協(xié)作部分，主要是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的配合：– 略低于轉(zhuǎn)型國企的平均水平；– 與先進(jìn)民企有很大差距；– 低于競爭對(duì)手，大唐；86和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（三）、市場信息共享外部比較n 郵科院的市場信息溝通部分：– 整體上，除了先進(jìn)民營企業(yè)比較高，其他類型基本上處于統(tǒng)一區(qū)間，說明了國內(nèi)企業(yè)在市場、客戶信息的共享上，存在很大的問題；– 與我們的主要競爭對(duì)手相比，我們要加強(qiáng)市場信息的共享。 研發(fā)有自身的規(guī)律，而外部市場有其獨(dú)立的要求，包括對(duì)產(chǎn)品性能的要求和時(shí)間上的要求，從而產(chǎn)生了技術(shù)與市場之間深層次的矛盾；187。 這造成業(yè)務(wù)職能部門看不起職能部門，往往認(rèn)為職能部門沒有創(chuàng)造任何價(jià)值，反而給業(yè)務(wù)部門制造了不少麻煩和問題。具言之，要建立和完善系統(tǒng)的人力資源評(píng)價(jià)和考核制度。因此，如何通過人力資源管理機(jī)制的再造來打破這一惡性循環(huán)，是郵科院可持續(xù)成長的關(guān)鍵點(diǎn)?？己嗽u(píng)價(jià)制度缺乏系統(tǒng)思考： 沒有將考核與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成果領(lǐng)域、組織結(jié)構(gòu)、職能職責(zé)規(guī)范建立起有機(jī)的聯(lián)系，考核評(píng)價(jià)制度與企業(yè)的管理實(shí)踐相脫節(jié)，使組織的戰(zhàn)略得不到有效的傳遞和控制，外部市場的壓力無法實(shí)現(xiàn)從外向內(nèi)的傳遞。100和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司對(duì)下屬公司的考核： 對(duì)下屬公司的考核評(píng)價(jià)體現(xiàn)缺乏系統(tǒng)思考和理念牽引，只有對(duì)結(jié)果的衡量指標(biāo)，缺乏對(duì)郵科院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解傳遞和對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略牽引的；考核陷入了 “ 一刀切 ”的錯(cuò)誤方式 ,沒有根據(jù)不同的下屬公司的戰(zhàn)略定位的不同，產(chǎn)品的特點(diǎn)、市場的特點(diǎn)、發(fā)展階段等方面的差異采取分層分類的考核方式?？己说倪\(yùn)用結(jié)果不顯著。而我們對(duì)美的公司調(diào)查得到的數(shù)字則為 %。薪酬激勵(lì)的結(jié)構(gòu)性失衡：在人力資源管理問卷調(diào)查中，對(duì)薪酬的內(nèi)部一致性呈肯定評(píng)價(jià)的人僅為 %。（一）人力資源戰(zhàn)略107和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司n 郵科院的面對(duì)的勞動(dòng)力市場是一個(gè)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給的勞動(dòng)力市場，即通訊領(lǐng)域技術(shù)人才和管理人才的短缺是這個(gè)市場的歷史與現(xiàn)狀。外部人才的引進(jìn)的戰(zhàn)略： 通過大規(guī)模的招聘活動(dòng)和領(lǐng)先型的薪酬水平，實(shí)現(xiàn)在勞動(dòng)力市場上的人才掠奪，阻止競爭對(duì)手對(duì)勞動(dòng)力市場的滲透；通過掌握核心人才來削弱對(duì)手的研發(fā)能力乃至競爭優(yōu)勢；同時(shí)，每年又大規(guī)模的對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行淘汰，且被淘汰的人員并不會(huì)為競爭對(duì)手所用；216。因此，加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，防止支解郵科院的文化離心力，將是郵科院進(jìn)一步成長與發(fā)展的重要保障。 組織成長與發(fā)展最根本的動(dòng)力來自于其員工和管理者對(duì)企業(yè)的使命與存在價(jià)值的認(rèn)同，來自于組織成員的共同愿景。郵科院必須在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和母子公司管理體系廓清的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)和嚴(yán)格的工作分析，以達(dá)到以下目的：n明確界定每個(gè)職位的基本職責(zé)、工作內(nèi)容、任職資格和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，為考核要素和指標(biāo)的設(shè)計(jì)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)的建立提供充分而可靠的信息；并郵科院的人員招聘系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和人力資源開發(fā)體系的建立打下基礎(chǔ)；n通過工作分析來為每個(gè)職位建立起具體的規(guī)范、要求和標(biāo)準(zhǔn)，以此來推動(dòng)員工職業(yè)意識(shí)的建立和職業(yè)技能的培養(yǎng)，為推動(dòng)職業(yè)化管理打下基礎(chǔ)；n處理好工作分析與流程再造與優(yōu)化之間的關(guān)系。因此，必須建立一套以專業(yè)和職能為基礎(chǔ)的多元化的職業(yè)生涯通道，有效解決技術(shù)人才在專業(yè)角色和管理角色之間的沖突。因此，對(duì)于經(jīng)營班子和管理人員主要應(yīng)該采用以職務(wù)為基礎(chǔ)的薪酬體系，即依據(jù)其所承擔(dān)的職責(zé)大小、風(fēng)險(xiǎn)大小、工作的復(fù)雜程度和難度以及任職資格來進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，由職位的薪點(diǎn)值來確定其薪酬待遇。人力資源管理的問卷調(diào)查結(jié)果顯示 :超過半數(shù)的員工認(rèn)為應(yīng)該對(duì)公司經(jīng)營者實(shí)行年薪制為了激勵(lì)和約束公司的經(jīng)營者，您認(rèn)為應(yīng)該對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行年薪制嗎 ?115和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司建立參控股公司經(jīng)營者的年薪制。四、人力資源的解決方案（三）、激勵(lì)機(jī)制的建立 項(xiàng)目組通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn) : 股票和期權(quán)是郵科院員工十分重視的激勵(lì)因素 . （ 見下圖）117和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、人力資源的解決方案（三）、激勵(lì)機(jī)制的建立 戰(zhàn)略問卷的第 11題調(diào)查結(jié)果 如果認(rèn)為郵科院對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)制度不好，主要的理由是您認(rèn)為，郵科院對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)：（可多選）D 收入與貢獻(xiàn)的聯(lián)系沒有制度化 E 考核不到位 F 沒有一套合適的收入制度，包括基本工資決定制度、獎(jiǎng)金制度和福利制度 G 缺少期權(quán)、期股獎(jiǎng)勵(lì)118和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 戰(zhàn)略問卷的第 9題 如果您認(rèn)為郵科院對(duì)總部管理人員的激勵(lì)制度不合適，主要的理由是您認(rèn)為，郵科院對(duì)管理人員的激勵(lì)：（可多選）A 與員工的工資水平相比，水平太低B 與市場水平相比，水平太低 C 與貢獻(xiàn)相比，水平太低 D 收入與貢獻(xiàn)的聯(lián)系沒有制度化 E 考核不到位 F 沒有一套合適的收入制度，包括基本工資決定制度、獎(jiǎng)金制度和福利制度 G 缺少期權(quán)、期股獎(jiǎng)勵(lì) H 與各參控股公司的管理人員相比太低 I 其他119和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司您認(rèn)為目前薪資中最能調(diào)動(dòng)您積極性的因素是：人力資源管理問卷在這方面的調(diào)查結(jié)果120和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司n通過 ESOP來構(gòu)建知識(shí)管理的平臺(tái)： 郵科院作為一家通訊設(shè)備供應(yīng)商，是典型的高科技和知識(shí)密集型企業(yè)，知識(shí)的累積對(duì)于企業(yè)的成長與發(fā)展具有極其重要的戰(zhàn)略意義。n股權(quán)分配的基本原則： ESOP的關(guān)鍵在于股權(quán)如何分配，其基本原則是要依據(jù)對(duì)郵科院或者相應(yīng)的下屬公司承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)為依據(jù)，通過動(dòng)態(tài)的面向股權(quán)分配的考核為標(biāo)準(zhǔn)；四、人力資源的解決方案（三）、激勵(lì)機(jī)制的建立121和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司建立基于工作分析和部門任務(wù)責(zé)任書的職能部門考核體系。即首先通過工作分析來明確界定各職位的基本工作職責(zé)，在此基礎(chǔ)上提出具有可操作性的考核指標(biāo)；除此之外，還須將部門《任務(wù)責(zé)任書》分解到每