【正文】 n股權分配的基本原則： ESOP的關鍵在于股權如何分配，其基本原則是要依據(jù)對郵科院或者相應的下屬公司承擔的責任和風險為依據(jù)，通過動態(tài)的面向股權分配的考核為標準；四、人力資源的解決方案（三）、激勵機制的建立121和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司建立基于工作分析和部門任務責任書的職能部門考核體系。人力資源管理的問卷調(diào)查結果顯示 :超過半數(shù)的員工認為應該對公司經(jīng)營者實行年薪制為了激勵和約束公司的經(jīng)營者，您認為應該對公司的領導實行年薪制嗎 ?115和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司建立參控股公司經(jīng)營者的年薪制。因此，必須建立一套以專業(yè)和職能為基礎的多元化的職業(yè)生涯通道，有效解決技術人才在專業(yè)角色和管理角色之間的沖突。 組織成長與發(fā)展最根本的動力來自于其員工和管理者對企業(yè)的使命與存在價值的認同，來自于組織成員的共同愿景。外部人才的引進的戰(zhàn)略： 通過大規(guī)模的招聘活動和領先型的薪酬水平，實現(xiàn)在勞動力市場上的人才掠奪，阻止競爭對手對勞動力市場的滲透；通過掌握核心人才來削弱對手的研發(fā)能力乃至競爭優(yōu)勢；同時，每年又大規(guī)模的對內(nèi)部人員進行淘汰，且被淘汰的人員并不會為競爭對手所用；216。薪酬激勵的結構性失衡：在人力資源管理問卷調(diào)查中，對薪酬的內(nèi)部一致性呈肯定評價的人僅為 %?？己说倪\用結果不顯著?？己嗽u價制度缺乏系統(tǒng)思考： 沒有將考核與公司的戰(zhàn)略目標、關鍵成果領域、組織結構、職能職責規(guī)范建立起有機的聯(lián)系，考核評價制度與企業(yè)的管理實踐相脫節(jié)，使組織的戰(zhàn)略得不到有效的傳遞和控制，外部市場的壓力無法實現(xiàn)從外向內(nèi)的傳遞。具言之，要建立和完善系統(tǒng)的人力資源評價和考核制度。 研發(fā)有自身的規(guī)律，而外部市場有其獨立的要求，包括對產(chǎn)品性能的要求和時間上的要求，從而產(chǎn)生了技術與市場之間深層次的矛盾；187。75和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司研發(fā)整合的關鍵n 技術的具體界定：即什么技術屬于應用性的，什么技術屬于前瞻性的；n 子公司研發(fā)協(xié)作的問題依然存在，比如烽火通信的系統(tǒng)部分的性能提升需要借助 IP技術，但是這種跨公司的協(xié)作很難做到；n 中央研究院與子公司或事業(yè)部的關系處理：– 內(nèi)部交易的執(zhí)行，價格的確定等交易要素需要很大的協(xié)調(diào)；– 中央研究院對子公司的研究委托或者戰(zhàn)略委員會的指令能不能及時、準確地研究出成果，有沒有約束機制的問題；– 將前瞻性的研究放在中央研究院是不是最經(jīng)濟的，是不是符合市場的需要，因為中央研究院距離市場比較遠；n 國家項目與企業(yè)項目， 863計劃在歷史上對 郵科院的發(fā)展起了巨大作用，但現(xiàn)在的 863強調(diào)前沿性、超前于直接市場競爭。效率，從而增強公司產(chǎn)品和業(yè)務的總體競爭實力。越小，總部分權的機率也隨之增加。性規(guī)范。56和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院的現(xiàn)實n 外部客戶希望受到一攬子的服務，減少交易和協(xié)調(diào)的次數(shù)，比如光傳輸整體解決方案，便于產(chǎn)品標準之間的銜接，比如 CISCO的整體性產(chǎn)品線；n 郵科院在光傳輸領域內(nèi)上游存在著大量的技術共享和生產(chǎn)協(xié)作，面對的客戶基本同一，基本上是電信運營商，可以共享大部分渠道；n 從通信領域看，有效地整合幾大領域（系統(tǒng)、光纜和光纖、接入網(wǎng)、器件等等，甚至以后的電源部分），打通產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游，形成全面優(yōu)勢是競爭的關鍵，采用密集化戰(zhàn)略，在光通訊領域提供全線產(chǎn)品，作為烽火通信集中資源獲得生存和發(fā)展的起飛火箭；n 通信市場的激烈競爭使得單獨依靠單個產(chǎn)品競爭取勝的格局難以維系。53和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司業(yè)務布局的思考要點 項目組認為，郵科院業(yè)務實現(xiàn)相關多元化的前項目組認為，郵科院業(yè)務實現(xiàn)相關多元化的前 提在于提在于：： （（ 1）首先，板塊產(chǎn)品之間是否存在有機業(yè)務關聯(lián)的）首先，板塊產(chǎn)品之間是否存在有機業(yè)務關聯(lián)的結構紐帶，板塊之間是否能夠?qū)崿F(xiàn)有機互補互促；結構紐帶，板塊之間是否能夠?qū)崿F(xiàn)有機互補互促； （（ 2）其次，在每一事業(yè)板塊上能否取得相對競爭優(yōu)勢）其次，在每一事業(yè)板塊上能否取得相對競爭優(yōu)勢，即要在抓住市場機遇的同時，培養(yǎng)板塊的內(nèi)涵性競爭，即要在抓住市場機遇的同時，培養(yǎng)板塊的內(nèi)涵性競爭力；力； （（ 3）郵科院及事業(yè)板塊能否具備較強的融資能力和資）郵科院及事業(yè)板塊能否具備較強的融資能力和資金流；金流； （（ 4）集團公司和各個事業(yè)板塊公司之間能否形成良好）集團公司和各個事業(yè)板塊公司之間能否形成良好的管理關系和管理體制。42和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營型控股公司案例n 長虹– 所有權結構：長虹集團擁有長虹電器股份 %的股權，其他股東單個持有不超過 1%；– 治理結構： 14名董事中，有 13名是公司的中高層管理者，外部董事為代表政府利益的官員，董事會內(nèi)部沒有任何專業(yè)委員會；– 管理體系：集團與上市股份公司（長虹電器股份有限公司）的組織結構經(jīng)過整合，基本上合二為一，統(tǒng)一行使職權，比如財務和人力資源，集團就直接控制股份公司。35和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（一）、郵科院未來的定位中央企業(yè)工委武漢郵電科學院武漢烽火科技集團政府利益的體現(xiàn)代表政府進行資產(chǎn)的宏觀管理企業(yè)化產(chǎn)品發(fā)展和資產(chǎn)運作平臺郵科院與烽火科技集團在組織形式在可以是 “兩塊牌子，一套人馬 ”，在國有企業(yè)中，這樣的體例很多，可以繞過一定的政策障礙，又便于統(tǒng)一的組織和領導，比如國華電力與中電國華股份公司的組織體例。經(jīng)濟時代高速變化、高速競爭性的環(huán)境。一些影響價值創(chuàng)造的事?？偛繉ο?“父愛主義父愛主義 ”，下面對上，下面對上 “跑部錢進跑部錢進 ”。郵科院的經(jīng)營、郵科院的經(jīng)營 機制和管理體系的機制和管理體系的 “市場化市場化 ”程度有待程度有待提高。華為、中興在光通信產(chǎn)業(yè)領域的研發(fā)和市場發(fā)展后來居上；郵科院在無線通信領域和 IP領域未確定產(chǎn)業(yè)突破點，尚處于成長前的摸索階段。 13和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、品牌和客戶資源n 經(jīng)過郵科院在通信市場的多年經(jīng)營和品牌宣傳，武漢郵電科學院（ WRI）已經(jīng)在國內(nèi)和國際通信行業(yè)內(nèi)建立了較高的品牌知名度。文獻研究 :課題組認真研究了郵科院的大量已有的文獻 。武漢郵電科學研究院組織診斷報告和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司1和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司報告目錄第一部分、項目引言第二部分、武漢郵科院的成功因素分析第三部分、機遇與挑戰(zhàn)第四部分、組織構想第六部分、人力資源突破2和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第一部分、項目引言n 項目背景n 總體思路n 項目進程n 項目意義n 研究風格n 研究方法n 成果表達3和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、項目背景郵科院的經(jīng)營管理困境：武漢郵科院在轉(zhuǎn)型過程中面臨著經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新的困境，郵科院領導決心通過機制調(diào)整實現(xiàn)郵科院的變革，為郵科院的可持續(xù)成長夯實管理基礎。課題組從外部數(shù)據(jù)庫獲取了大量的相關資料。品牌效應。新產(chǎn)品及新技術儲備薄弱，缺少具有一定規(guī)模的新的增長點；新的產(chǎn)品增長點尚處于 “萌芽 ”狀態(tài)；缺少對手不易模仿的核心競爭力。經(jīng)營重心上移，加之公司各管理層級之間、各職提高。20和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司與華為、中興相比，市場運作和研發(fā)能力都還存在、與華為、中興相比，市場運作和研發(fā)能力都還存在相當大的差距，產(chǎn)品的推出速度過慢，穩(wěn)定性不夠，相當大的差距，產(chǎn)品的推出速度過慢，穩(wěn)定性不夠，升級換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場上升級換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場上的整體競爭能力。22和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司價值鏈管理：對價值創(chuàng)造、價值鏈管理：對價值創(chuàng)造 價值評價價值評價 價值分配價值分配缺乏系統(tǒng)思考；薪酬的內(nèi)部一致性與外部競爭性問題缺乏系統(tǒng)思考；薪酬的內(nèi)部一致性與外部競爭性問題突出，薪酬與考核不能有效掛鉤；尚未建立完善的績突出，薪酬與考核不能有效掛鉤；尚未建立完善的績效管理制度；激勵機制和約束機制沒能有力地傳遞組效管理制度；激勵機制和約束機制沒能有力地傳遞組織的戰(zhàn)略目標，壓力傳遞和激勵回報不相稱。 在錯綜復雜的內(nèi)外部關系背景下，管理機制已經(jīng)不、在錯綜復雜的內(nèi)外部關系背景下，管理機制已經(jīng)不適應以創(chuàng)新性、靈活性和多變性為特征的通信市場市場競適應以創(chuàng)新性、靈活性和多變性為特征的通信市場市場競爭的需要。36和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院的職能n 未來的郵科院將具備三個重要的功能：– 在新的體制中，代表國家進行國有資產(chǎn)的管理，直接對口中央企業(yè)工委；– 加強對政府和行業(yè)組織的公關職能，為武漢烽火科技集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的政治環(huán)境，– 承擔郵科院對社會和地方社區(qū)的責任和義務。43和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營型控股公司案例中技案例n 中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位，相當于一個業(yè)務處室進行運作；n 在管理權限上，中技貿(mào)易自主權很小，沒有獨立的業(yè)務、人事和財務等權限，由中技總公司（集團）職能部門統(tǒng)一歸口管理；n 中技貿(mào)易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員；44和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營控股型與郵科院n 郵科院原來的管理體制近于經(jīng)營控股型，轉(zhuǎn)制以后子公司的權限有所擴大；n 課題組認為經(jīng)營控股型不適合郵科院的實際情況和未來的發(fā)展；– 郵科院子公司實際已經(jīng)享有相當?shù)淖灾餍?，如果大幅度回收權力，將會遭到權力剛性的反彈，子公司領導會失去原有的 創(chuàng)業(yè)積極性和活力 ；– 通信行業(yè)要求技術的創(chuàng)新和組織反應的快速，在管理體系上要求決策重心的降低，權力的有效授予；– 經(jīng)營控股型不利于公司治理結構的優(yōu)化，而治理結構將成為未來企業(yè)成功的關鍵之一；45和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院未來的方向46和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司n 接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型– 共享郵科院的整體優(yōu)勢資源；– 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向；– 子公司保持對相關市場的專注，將獲得強大的專業(yè)優(yōu)勢；– 保持子公司的經(jīng)營自主性，獲得對市場反應的靈敏性，迅速體現(xiàn)客戶的需求；47和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院未來管理體制的框架n 集團公司根據(jù)資本經(jīng)營和實業(yè)經(jīng)營相結合的經(jīng)營性質(zhì)定位，具有財務投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色，主要行使投資決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、重大人事、資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能；n 集團公司以產(chǎn)權關系為依據(jù)，確定與各類子公司間的管理深度和分權方式，必須將上市股份公司，烽火通信，與有限責任公司區(qū)別。的管理關系和管理體制。57和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司整合存在的問題n 存在的問題是原來烽火通信只是器件部分的一個用戶，由于郵科院系統(tǒng)部分衰退，產(chǎn)品銷售一般在 40%左右，（以前60%左右），如果整體進入烽火通信，將失去部分客戶，尤其是烽火系統(tǒng)部分的競爭對手，比如華為和大唐等等；n 整合以后獲得的優(yōu)勢只是在系統(tǒng)部分，而器件和光纖光纜沒有獲得協(xié)作的好處，而且系統(tǒng)現(xiàn)在在郵科院或者烽火的銷售比例中呈下降趨勢；因此，對于器件（含光迅和 WTD）可以考慮實際情況做例外處理。（（ 2）集團總部的管理能力和總部職能系統(tǒng)的支持力度。（（ 4）、子公司經(jīng)營班子的職業(yè)化程度。61和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（四）、理順權力體系n 權力分布格局n 權力來源的多樣化62和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院權限外部比較郵科院 的權限，尤其是集團對子公司的管理權限上：與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，略低于大唐，可能由于歷史的原因；略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平，處于中下；郵科院與先進民企，比如華為，有較大差距，有一定的體制原因。在現(xiàn)在我們研發(fā)人員缺少、技術力量下降的背景下，應該優(yōu)先市場競爭急需的科研項目；齊博士課題組，解決了市場問題和國家課題之間的矛盾，可以作為一個成功的案例來分析； 76和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（二）、板快內(nèi)的思考 —— 生產(chǎn)n 通信設備提供商的關鍵在于研發(fā)和市場的順利轉(zhuǎn)化，這一轉(zhuǎn)化在于有效的生產(chǎn)體系；n 生產(chǎn)領域定位為合格的制造工廠，成功地將技術轉(zhuǎn)化為合格的產(chǎn)品；n 目前郵科院在生產(chǎn)上出現(xiàn)的問題在于產(chǎn)能的不足，郵科院已經(jīng)規(guī)劃建立統(tǒng)一的生產(chǎn)平臺，一共建 10萬平方米的廠房， 6萬平方米給烽火， 2萬平方米給器件， 2萬平方米給光訊；n 生產(chǎn)的穩(wěn)定性不夠，工藝流程不成熟，同時生產(chǎn)管理上存在一些問題，比如生產(chǎn)流程沒有統(tǒng)一的調(diào)度人，沒有人對整個生產(chǎn)流程現(xiàn)場具體負責；77和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 生產(chǎn)體系生產(chǎn)平臺的行政系統(tǒng)子公司的生產(chǎn)基地子公司的生產(chǎn)基地子公司生產(chǎn)管理部門子公司生產(chǎn)管理部門郵科院職能部門平臺的行政后勤屬于郵科院總部職能，子公司的生產(chǎn)基地直接歸屬子公司管理，便于子公司的獨立核算，保持子公司生產(chǎn)的自主權；子公司使用生產(chǎn)平臺必須交納一定的費用；78和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司生產(chǎn)平臺整合的關鍵n 對生產(chǎn)平臺的行政負責人的協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求，需要提高行政平臺負責人、各子公司生產(chǎn)基地負責人的職業(yè)化水平和團隊精神；n 整個平臺的生產(chǎn)作業(yè)管理水平要求較高，整個生產(chǎn)內(nèi)部必須合理布局，比如空間布置、動力配置等等，以保證各個子公司的效率和整個平臺的成本優(yōu)勢；n 存在的經(jīng)濟風險，我們原來產(chǎn)能不足，一下子增加產(chǎn)能，如果通信行業(yè)出現(xiàn)萎縮，或者郵科院的市場分額出現(xiàn)下降，我們將面臨產(chǎn)能過剩的情況，出現(xiàn)不良資產(chǎn)積，壓本來就不寬裕的資金；79和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（三）、板快內(nèi)的思考 —— 市場n 郵科院現(xiàn)在只有烽火通信有銷售和服務平臺，其他公司表面沒有銷售和服務平臺，其他子公司利用平臺時，要收取一定費用；n 烽火通信的上市面臨公眾和法律更嚴格的監(jiān)督，尤其是烽火通信與母公司、