戰(zhàn)略環(huán)境分析課件(完整版)
【正文】 團隊工作。許多經(jīng)濟學(xué)家把企業(yè)的人力資源稱為“人力資本”。影響供應(yīng)商討價還價能力的因素有： ? 供應(yīng)商的集中度相對于買方的集中度大小 ? 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 ? 買方的轉(zhuǎn)移成本大小 ? 供應(yīng)商進行前向一體化的能力 ? 供應(yīng)商掌握的信息多少 六力互動模型 供應(yīng)商 —— 企業(yè)運行基礎(chǔ) 購買者 —— 企業(yè)生存之本 替代品 廠商 同行業(yè)廠商 互補品 廠商 潛在 進入者 本企業(yè) 本章結(jié)構(gòu) ■ 外部環(huán)境分析 ■ 行業(yè)競爭環(huán)境分析 ■ 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 ? 當(dāng)企業(yè)家把目光轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部來思考戰(zhàn)略過程時，就會意識到，如果企業(yè)要建立競爭優(yōu)勢，就需要擁有獨特的資源、能力以及其競爭力的混合體，并把這些資源、能力和競爭力進行必要的整合，以為企業(yè)建立獨特的市場地位。競爭的程度主要受到以下因素的影響： ? 競爭者的數(shù)量與力量對比 ? 行業(yè)增長速度 ? 固定成本和庫存成本 ? 產(chǎn)品統(tǒng)一性和轉(zhuǎn)換成本低 ? 規(guī)模經(jīng)濟的要求 ? 不同性質(zhì)的競爭者 ? 退出障礙 現(xiàn)有競爭對手之間的競爭 行業(yè)進入障礙和退出障礙組合 退 出 障 礙 進 入 障 礙 高 低 高 高收益、高風(fēng)險 高收益、低風(fēng)險 低 低收益、高風(fēng)險 低收益、低風(fēng)險 潛在進入者的威脅 ? 潛在進入者是行業(yè)的重要競爭力量，其威脅大小取決于兩個因素：行業(yè)的進入壁壘及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)對新進入者的反擊強度。 ? 經(jīng)濟：調(diào)節(jié)原材料、資金、能源與信息交換。主要有以下方面的原因： ? 首先，滿足全球日益嚴(yán)格排放法規(guī)的需要。與擁有先進發(fā)動機資源的日韓歐美汽車企業(yè)相比，福田汽車整車產(chǎn)品仍需通過技術(shù)升級，在比全球市場競爭對手具有規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)上更具技術(shù)優(yōu)勢和質(zhì)量優(yōu)勢。 (2) 評估這些信息變量變化的可能性 (從低到高排列 )。在這個過程中，討價還價的能力起著重要的作用。入選品牌數(shù)量前十名的國家還有英國 (39個 )、德國 (25個 )、瑞士 (21個 )、中國 (21個 )、意大利 (14個 )、荷蘭 (10個 )和瑞典 (8個 )。例如：信息的評估、評估、判斷能力和系統(tǒng)的問題解決能力。 ? 資源不等于能力，資源雖有重要價值，但仍然不是能力。 軟件制造商總是希望硬件制造商（軟件的使用者）不要對軟件制造發(fā)生興趣， 它們互為支持和依靠，為滿足另一種產(chǎn)品或服務(wù)的需要展開合作。 ? 如百事可樂公司的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是在它的飲料配方、 IBM的競爭優(yōu)勢來源于其覆蓋全球的強大的服務(wù)價值鏈。世界四大飛機制造商波音、空客、龐巴迪和巴西航空將 60%的零部件通過國際轉(zhuǎn)包生產(chǎn)的方式把整個產(chǎn)業(yè)鏈布局于全球眾多國家，形成了航空制造業(yè)的全球價值鏈。第二類是大型多元化企業(yè)集團下屬的機載系統(tǒng)專業(yè)分部或子公司，如美國聯(lián)合技術(shù)公司下屬的漢勝公司、美國霍尼韋爾國際公司下屬的航空電子系統(tǒng)分部、英國史密斯工業(yè)集團下屬的航空分部等。而零部件生產(chǎn)和原材料供應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的技術(shù)能力要求、市場能力要求和資本要求相對最低，因此進入門檻和附加值也最低。 ? 第二個層次：企業(yè)能力。核心競爭力是企業(yè)競爭能力的進一步整合，是跨全部 SBU邊界的能力，是全部 SBU共享的技能和知識，是組織中的集體學(xué)習(xí)，是不同 SBU競爭能力的整合與協(xié)調(diào)。 ? 戴爾公司 1984年創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭之勢，論技術(shù)、規(guī)模、實力，戴爾公司遠不是 IBM、康柏、惠普等業(yè)界 大鱷 的對手。這么一個天花板越來越低的市場，顯然已造就不出偉大的公司。 小組討論？ ? 你是否同意柳傳志和楊元慶的觀點，你認(rèn)為作為全球 PC霸主的聯(lián)想的核心競爭力應(yīng)該在哪里？面對 PC市場不斷萎縮的態(tài)勢，聯(lián)想的未來在哪里？ 。 ? ? 楊元慶曾說：聯(lián)想目前最成熟的產(chǎn)品就是 PC產(chǎn)品，所以我有信心說，今天我們在 PC的設(shè)計和生產(chǎn)制造方面是具有國際競爭力的，如果要在今天說聯(lián)想的核心競爭力，我和柳總比較一致的看法就是我們 在管理方面是我們的核心競爭力 ，但是未來要成就一個國際性的品牌和企業(yè)，我們還需要在技術(shù)和服務(wù)方面更進一步的加強，這個也是我們希望加強的兩個核心競爭力。戴爾從切身體驗中找到了 改變?yōu)轭櫩头?wù)方式 的新路，在決定企業(yè)服務(wù)范圍與服務(wù)水平時，努力尋求顧客服務(wù)方式和服務(wù)水平方面的差異，形成了構(gòu)建和提升企業(yè)核心競爭力的 著力點 ，實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，成為業(yè)界新秀，成就為 IT新霸主 。 ? 美國戴爾 (Dell)公司是美國的一家著名計算機生產(chǎn)銷售公司，是技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商。對應(yīng)職能戰(zhàn)略。 飛機的價值鏈 核心競爭力及其標(biāo)準(zhǔn) ? 核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。 ? 在飛機維修領(lǐng)域，包含航空公司所屬維修企業(yè)、原設(shè)備制造（飛機制造）商和獨立的第三方維修三類企業(yè)。 ? 在大型飛機領(lǐng)域，基本形成了以美國波音公司和歐洲空客公司為主體的雙寡頭壟斷競爭格局，兩家
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