企業(yè)戰(zhàn)略實施組織結(jié)構(gòu)(完整版)
【正文】 ? 應(yīng)付技術(shù)變革和國際競爭要求鼓勵創(chuàng)新和提高生產(chǎn)率 ? 戰(zhàn)略重整：新的核心業(yè)務(wù)與數(shù)一數(shù)二原則 ? 縮減管理層級，增大幅度 ? 統(tǒng)一多樣化： CEC與共享價值觀 ? 全企業(yè)內(nèi)部的解決問題（ Work Out）行動 戰(zhàn)略管理風(fēng)格與組織設(shè)計變化 信息 自下 而上 決策 自上 而下 傳統(tǒng)的管理層級 高層管理設(shè)置戰(zhàn)略界限 以指導(dǎo)自管理的過程 自信息流動 和決策制訂 過程 具有自管理流程的 系統(tǒng)設(shè)計 高層戰(zhàn)略管理者的新職責(zé) ? 決定戰(zhàn)略方向和遠景、主要政策 ? 構(gòu)建共享價值觀與文化氛圍 ? 協(xié)調(diào)公司范圍內(nèi)的核心競爭力 ? 監(jiān)督自管理團隊是否達到戰(zhàn)略發(fā)展中的一個個里程碑 ? 負責(zé)提供必需的資源 ? 培養(yǎng)新的繼任者 附： GE的企業(yè)主管委員會（ CEC） ? 由韋爾奇、 13個企業(yè)的負責(zé)人和一些高級幕僚組成； ? 每季度開一次會，討論 GE面臨的重大問題； ? 正式任務(wù)：分享情報，交換意見，幫助引導(dǎo) GE完成任務(wù)； ? 實質(zhì)：分享觀念；高層智囊團（解決問題）；主管間信賴與關(guān)系； ? 建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格，開放和坦率； ? 是實現(xiàn)“整合的多樣化”的重要手段 GE的啟示 ? 沒有一成不變的、所有情況下最好的組織結(jié)構(gòu)和管理模式 – 相對穩(wěn)定環(huán)境 ——機械型層級制與戰(zhàn)略計劃控制模式 – 動態(tài)環(huán)境 ——層級制的扁平化、有機化及管理控制模式的變化 ? GE戰(zhàn)略管理模式、特別是戰(zhàn)略控制（規(guī)劃）模式與組織結(jié)構(gòu)的配合的借鑒之處 – 根據(jù)企業(yè)環(huán)境、自身情況，設(shè)計戰(zhàn)略管理、結(jié)構(gòu)模式，借鑒精華，為我所用。 總經(jīng)理 技術(shù) 營銷 運營 人力 財務(wù) 集中的 管理人員 利用職能制來實施差異化戰(zhàn)略 ? 高層管理團隊的戰(zhàn)略共識：核心功能 ? 營銷和研發(fā)職能在差異化戰(zhàn)略實施中尤為重要；并且通常需要經(jīng)常協(xié)調(diào)。實用方法：戰(zhàn)略評價方法 ? 戰(zhàn)略發(fā)展過程的重點 –全面地理解形勢 ? 行業(yè)與競爭形勢；資源與能力情況；期望與目標 –發(fā)掘盡量多的選擇 ? 事業(yè)戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略；國際化戰(zhàn)略等 –對這些選擇進行嚴格的戰(zhàn)略評估 ? 獲得優(yōu)異盈利性的前景 （ 吸引力 ） ； ? 實現(xiàn)優(yōu)異盈利性的機會 （ 可行性 ） ； ? 風(fēng)險 回報比率的可接受性 （ 可接受性 ） ； 增值的戰(zhàn)略評估 ? 僅依賴財務(wù)評估是很不夠的； ? 評估需要在以下方面產(chǎn)生價值 –為高層管理人員資源分配決策和業(yè)績目標提供基礎(chǔ) –使管理隊伍關(guān)注于盈利驅(qū)動力 –使關(guān)鍵假設(shè)突顯與得到檢驗 –辯別風(fēng)險 、 權(quán)變與可控制因素 戰(zhàn)略評估檢驗表 ? 檢驗一：市場機會的吸引力如何 ？ – PEST分析的機會與威脅 –規(guī)模；成長性；周期性；競爭激烈程度；渠道獲得；盈虧平衡份額等； ? 檢驗二：競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性如何 ？ –可模仿性；模仿障礙；先行者優(yōu)勢；不斷尋找競爭優(yōu)勢的新來源； 戰(zhàn)略評估檢驗表 ? 檢驗三：成功實施的前景如何 ？ ? 可行性：是否有必要的技能與資源 ， 如人力與組織 ， 資金與物質(zhì)資產(chǎn) 、 市場渠道 、 技術(shù) 、 服務(wù)等； （ 資金流分析 、 盈虧平衡 、 資源配置分析等 ） ? 支持性：是否主要的實施者理解戰(zhàn)略并有所承諾 ? 一致性：在各個層次間以及同一層次上 ， 戰(zhàn)略是否是配合的 ？ 如事業(yè)戰(zhàn)略與功能政策之間 ，功能政策本身的配合等 。 ? 例如：價值鏈重點的重新調(diào)整；從“橄欖型”到“啞鈴型”； ? 例如：歐萊雅在其所有的運作中強調(diào)產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，也收購和整合時也非常強調(diào)市場營銷和產(chǎn)品研發(fā)（收購美寶蓮后的營銷調(diào)整與組織調(diào)整）。 總經(jīng)理 研發(fā) 營銷 新產(chǎn)品 研發(fā) 生產(chǎn) 營銷 人力 財務(wù) 多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點 ? 分部（或分公司）為相對獨立的利潤中心； ? 分部管理人員負責(zé)協(xié)調(diào)并監(jiān)督當前產(chǎn)品的生產(chǎn)和分配，并負責(zé)職能管理人員
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