【正文】 角度陳述 ? 菲利普 （ 50年代）：擊敗 RJR，成為世界第一煙草公司 ? 耐克 （ 60年代）：粉碎阿迪達(dá)斯 ? 本田 （ 70年代）：摧毀雅馬哈 3）從內(nèi)部改造的角度陳述 ? 通用電器 （ 80年代）：通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結(jié)合起來，使公司成為所服務(wù)的市場中第一或第二位的公司 ? 羅可維爾 （ 1995年）：將我們的公司由國防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊? 企業(yè)使命 Mission ?使命是企業(yè)存在的目的和理由 ? 目前和未來將要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍 ?界定使命 ,必須包括以下內(nèi)容： （ 1）顧客的需求 （ 2）顧客 （ 3）技術(shù)和活動 麥當(dāng)勞 ? 在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品”。 期末考試 70% 學(xué)期末進(jìn)行閉卷考試。 案例討論的組織 以 5 — 7人為一組，組長輪流擔(dān)任。 惠普的使命 ? 設(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。要充分發(fā)揮企業(yè)在社會結(jié)構(gòu)中應(yīng)起到的中心作用，要以創(chuàng)新的方式改進(jìn)當(dāng)?shù)?、國家及全球人民的生活質(zhì)量。它與企業(yè)的長期目標(biāo)有著內(nèi)在的聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強(qiáng)的可操作性。 ? 計劃性、全局性和長遠(yuǎn)性 現(xiàn)代的戰(zhàn)略定義 ? 明茨伯格把戰(zhàn)略定義為一系列行為方式的組合 （ 1） 計劃 ：一種有意識有組織的行動方案 （ 2） 計策 ：作為威懾和戰(zhàn)略競爭對手的一種手段； （ 3） 模式 ：最終體現(xiàn)為一系列具體行動及其實際結(jié)果 （ 4） 定位 ：使企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行資源配置，從而獲得有利的競爭地位和競爭優(yōu)勢； （ 5） 觀念 ：作為經(jīng)營哲學(xué)的范疇體現(xiàn)其對客觀世界的價值取向 ? 包括刻意安排的（或計劃性的）和任何臨時出現(xiàn)的（或非計劃性的）戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上。 1971年，出版了《公司戰(zhàn)略概念》一書 ? 計劃學(xué)派是與設(shè)計學(xué)派代表人物是 安索夫 。 不過多考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴(kuò)展性的目標(biāo) 由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競爭的主要形式 制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化 戰(zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，演變?yōu)樵诖嘶A(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則的競爭 思考題與練習(xí)題 ? ？在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)如何確定自己的使命？ ? 、目標(biāo)和戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系？ ? ，從而尋求競爭優(yōu)勢？ ? 。我們將繼續(xù)尋求機(jī)會，通過進(jìn)入新的航線創(chuàng)建新的戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴(kuò)大我們的業(yè)務(wù)范圍。 ? 思考題： ? 德爾塔公司的使命包括了哪些內(nèi)容？ ? 你認(rèn)為還應(yīng)該增加些什么內(nèi)容？ ? 案例 2：英特爾公司大幅度地改變公司的使命 ? 計算機(jī)存儲芯片是英特爾的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片業(yè)務(wù)，因此將它們相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低了 10%，每一次美國的生產(chǎn)商在日本生產(chǎn)商降價之后回應(yīng)日本生產(chǎn)商的降價行為時，日本的生產(chǎn)商則又降低 10%，為了對付日本競爭對手的這種挑釁性的定價策略，英特爾公司研究出了很多戰(zhàn)略選擇 建立巨大的存儲芯片生產(chǎn)工廠，以克服日本生產(chǎn)商的成本優(yōu)勢；投資研究與開發(fā)，設(shè)計出更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商的并不感興趣的小市場上去。斯科爾斯著，金占明、賈秀梅譯，北京：華夏出版社， 1998 《戰(zhàn)略管理》 (第八版 )［美］弗雷德 ? 還包括一個重要的因素是企業(yè)所處地理位置的自然資源與生態(tài)環(huán)境 (四 )科技環(huán)境 指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的科學(xué)技術(shù)要素的總和 四、行業(yè)環(huán)境研究思路 ⒈ 行業(yè)中最主要的特征是什么？ ⒉行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強(qiáng)大？ ⒊行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響？ ⒋競爭地位最強(qiáng)和最弱的公司分別有哪些 ? ⒌行業(yè)中下一個競爭行動是什么？采取這一行動的可能是哪一家公司？ ⒍決定成敗的關(guān)鍵因素是什么？ 第二節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析 一、行業(yè)總體分析 (一 )行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性 (二 )行業(yè)生命周期 (三 )經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì) (一 )行業(yè)的最主要經(jīng)濟(jì)特性 市場規(guī)模； 市場增長率； 市場競爭的地理區(qū)域； 競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模； 購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模。這兩者區(qū)別？ ? 第一，導(dǎo)致成本下降的原因不同 ? 第二，在促使成本下降的方式上不同的現(xiàn)象 二、行業(yè)競爭分析 ? 五種競爭力量 潛在競爭者 供應(yīng)方 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者 需求方 替代品 影響行業(yè)內(nèi)競爭的因素 競爭結(jié)構(gòu)。 （一）退出障礙 ?⑴固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。 ? （二）驅(qū)動因素與戰(zhàn)略的聯(lián)系 行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體 戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè) 群體 A B 群體 C 營銷力度 地區(qū)復(fù)蓋 可考慮以下特性的組合來劃分戰(zhàn)略群體 ? ⑴產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度 ? ⑵各地區(qū)交叉的程度； ? ⑶細(xì)分市場的數(shù)目； ? ⑷所使用的分銷渠道； ? ⑸品牌的數(shù)量； ? ⑹營銷的力度； ? ⑺縱向一體化的程度； ? ⑻產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量； ⑼技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者） ⑽研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）； ⑾成本定位（為降低成本所作的投資大小等）； ⑿能力的利用率； ⒀價格水平； ⒁裝備水平； ⒂所有者結(jié)構(gòu)； ⒃與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系； ⒄組織的規(guī)模。 在萊克星頓最繁華的商業(yè)區(qū)，有一家家具零售店準(zhǔn)備遷到其在郊外更大的屬于自己的建筑物內(nèi)，這樣查得開第三家商店的機(jī)會變?yōu)楝F(xiàn)實。 二、資源評估時注意事項 三、資源的分類 ? 有形資產(chǎn) 包括不動產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備及原材料等。 企業(yè)所創(chuàng)造的價值 成本，就能盈利； 企業(yè)所創(chuàng)造的價值 競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。 同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機(jī)會 轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。 圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新，如對工廠和設(shè)備追加投資?？梢詫εc企業(yè)核心競爭能力無關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務(wù)采取收縮或撤退策略；或在存在合格供應(yīng)商的情況下，對企業(yè)價值鏈上與核心競爭能力關(guān)系不大的活動采取外包策略。 ⑶謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。 2. S＋ O戰(zhàn)略選擇 1. 在凱恩玻利斯，電影屏幕的尺寸是高 10米寬 29米，并且每個屏幕都有獨立的底座，避免了聲波在各個屏幕之間的反射。 6．會分析企業(yè)在何種情況下應(yīng)采取何種總體戰(zhàn)略。 市場滲透戰(zhàn)略的適用性 (1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未達(dá)到飽和 (2)現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。 (4)企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需要的資金和人力資源。 ? 特別適合于采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是： (1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品。 ? 當(dāng)外部環(huán)境不利時，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可以在某個具有競爭優(yōu)勢的細(xì)分市場上采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細(xì)分市場上實施緊縮戰(zhàn)略，而將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)。 (二 )緊縮戰(zhàn)略的類型 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 ? 是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮小；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。否則當(dāng)企業(yè)面臨一個新的機(jī)遇時，會因資源缺乏而錯失良機(jī)。 ⑷尋找一個好的買主。 ? 一體化戰(zhàn)略主要有三種類型： ? 后向一體化戰(zhàn)略； ? 前向一體化，兩者統(tǒng)稱為縱向一體化； ? 水平一體化 。下列情況可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢 ： （ 1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。 ? （ 4）提高進(jìn)入障礙。 縱向一體化會迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。 ? ，從而提高組織的靈活性，減短周期時間，加速決策，降低協(xié)調(diào)成本。 4. 企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者則由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源停滯不前。 （二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件 ? 、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。 ? 。 ? 要提高股東價值，必須做到： 務(wù)方面做得很好。 ，競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來。 ? 收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心競爭力的目的。依靠開發(fā)電腦軟件，巨人曾經(jīng)創(chuàng)出了年發(fā)展 500%奇跡，然而，在主產(chǎn)業(yè)尚未成長起來并站住腳的時候，就遇到了 1993年中國電腦產(chǎn)業(yè)的災(zāi)難年。 學(xué)習(xí)重點和難點： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 新興行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 成熟行業(yè)戰(zhàn)略選擇 衰退行業(yè)戰(zhàn)略選擇 第五章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 ? 主要內(nèi)容： 第一節(jié) 企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略 第二節(jié) 不同行業(yè)環(huán)境中的競爭戰(zhàn)略 第三節(jié) 同一行業(yè)不同競爭地位的競爭戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? （一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。 ? 。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。 三、集中化戰(zhàn)略 ? （一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢 集中化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定競爭性細(xì)分市場的需求。 （四）集中化戰(zhàn)略的適用性 ? 絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動。 （一）造成行業(yè)零散的原因 ? 總的進(jìn)入壁壘低或存在退出障礙 ? 多種市場需求使產(chǎn)品高度差異化 ? 不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 除行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的外，導(dǎo)致行業(yè)零散因素還有非經(jīng)濟(jì)原因。二是現(xiàn)有企業(yè)眼光短淺或自我滿足。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)： ，可以盈利。 （二）實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑 集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細(xì)分市場，且服務(wù)于小市場的成本比競爭對手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。 ? 不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。 ? 。能使公司更好地抵御五種競爭力量。按合同，巨人于 1996年底應(yīng)交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。 （一）重組的適應(yīng)性 ⒈在公司發(fā)展戰(zhàn)略中，長期業(yè)務(wù)組合包含了太多增長緩慢、正在下降或競爭力缺乏的業(yè)務(wù)單元而使其失去吸引力時； ⒉一種或多種主要業(yè)務(wù)陷于困境； ⒊新的公司領(lǐng)導(dǎo)者接任，并決定重新確定公司發(fā)展戰(zhàn)略； ⒋公司為了在一個潛在的巨大的新行業(yè)中建立一定的地位而需對現(xiàn)在的業(yè)務(wù)進(jìn)行改組； ⒌公司實施并購必須出售現(xiàn)存的業(yè)務(wù)單元以籌集大筆資金； ⒍當(dāng)公司某些業(yè)務(wù)的市場和技術(shù)的發(fā)展方向、趨勢產(chǎn)生不一致，需要將其分成獨立公司時。 、生產(chǎn)設(shè)備同新經(jīng)營項目有一定的聯(lián)系，導(dǎo)致進(jìn)入該領(lǐng)域的成本較低。 淡的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)出，投入到正在快速增長和獲得高投資回報的業(yè)務(wù)中去。 。 ? 。 一、多元化的類型 ? 低層次多元化 單一事業(yè)型：越過 95%的收入來自于某一項業(yè)務(wù) 主導(dǎo)事業(yè)型： 70%— 95%的收入來自某一項業(yè)務(wù) ? 中層次多元化 相關(guān)約束型：不到 70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所 有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道 相關(guān)型 ： 不到 70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè) 部之間聯(lián)系是有限的 ? 不相關(guān)型：不到 70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系