【正文】 為，渙散組織凝聚力，此外， 裁員還會(huì)影響員工對(duì)組織的感情，破壞企業(yè)的雇主品牌和社會(huì)責(zé)任形象。 （ 1）招聘同行的優(yōu)秀人才 （ 2）首先在公司內(nèi)部招聘人才 （ 3）避免?高學(xué)歷?的誤區(qū) （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 （ 4）謹(jǐn)慎裁員，規(guī)避裁減人員的負(fù)面影響 第一、短期增效，但卻為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展埋下了隱患。 (二 )對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)職能的重新定位 應(yīng)把財(cái)務(wù)總監(jiān)的地位調(diào)整為公司的? 二把手 ? ， 公司內(nèi)部的所有事項(xiàng)凡是與財(cái)務(wù)和稅務(wù)有關(guān)的問(wèn)題 ， 必須有財(cái)務(wù)總監(jiān)的認(rèn)可和確認(rèn) ， 否則不能通過(guò) ， 即實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)一票否決制 。 案例 4：公司設(shè)立時(shí)的稅收成本 分析 —— 一天之差浪費(fèi)一年的稅收優(yōu)惠期 限 張三辦家公司，登記在 6月 30日， 李四辦家公司，登記 在 7月 1日 。 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 3）人力資本 管理層次的減少和客房員工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。 重構(gòu)價(jià)值鏈、壓縮價(jià)值鏈上單項(xiàng)活動(dòng)的支出都為如家成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的形成創(chuàng)造了可能。 如家致勝的秘密在于員工對(duì)這 16本?圣經(jīng)?的不斷學(xué)習(xí) ,學(xué)習(xí)使得如家的工作流程不斷標(biāo)準(zhǔn)化，使得工作人員能以最高的效率來(lái)完成工作，以持續(xù)性的降低成本。 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析 如家的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析 。巴魯奇說(shuō)過(guò)：?你并不需要熄滅別人的燈光以使自己更明亮。因此，格蘭仕必須未雨綢繆，不能把?雞蛋?（資源）都放在微波爐?一個(gè)籃子?里，而應(yīng)該尋找多個(gè)盛放?雞蛋?的?籃子?。 誤解三：將成本優(yōu)勢(shì)等同于單純的降低生產(chǎn)成本。 案例分析 1—— 私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 [ 建議 ] 方案二：簽訂舊機(jī)動(dòng)車買賣合同，辦理車輛過(guò)戶手續(xù)，一次性繳納二手車交易稅費(fèi)，公司取得交易發(fā)票，該車所有權(quán)轉(zhuǎn)歸公司名下，這樣車輛折舊及其保險(xiǎn)費(fèi)規(guī)費(fèi)支出等均可順利在所得稅前扣除，董事長(zhǎng)也不用再按?利息、股息、紅利所得?承擔(dān)個(gè)人所得稅。 根據(jù)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則實(shí)質(zhì)重于形式的原則，公司財(cái)務(wù)部門 以銀行轉(zhuǎn)賬付款憑條、個(gè)人收款收據(jù)以及車輛購(gòu)置發(fā)票復(fù)印件等附件作依據(jù)將20萬(wàn)元小車購(gòu)置支出記人了?固定資產(chǎn)?賬目，并按期計(jì)提折舊。 案例分析 1—— 私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 建議：公司可選擇以下兩個(gè)規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方案。 低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的成本優(yōu)勢(shì) ,而成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性價(jià)值正是取決于其持久性。 多元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化 。這一舉動(dòng)立即引來(lái)了來(lái)自全國(guó) 30多個(gè)省市的 350多家媒體的爭(zhēng)相聚焦。 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （一）案例介紹 2023年，如家快捷酒店建立一家分店以來(lái)，發(fā)展到現(xiàn)在，在全國(guó)主要城市圈地駐店，發(fā) 展分店 169家 ，躋身全國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店第二位的原因是實(shí)行了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 其戰(zhàn)略定位為： 以商旅人士為目標(biāo)顧客群體，滿足其對(duì)休息和早餐兩項(xiàng)核心需求， 開發(fā)出自身獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，在為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，開拓獨(dú)特的市場(chǎng)空間并創(chuàng)造了利潤(rùn)。在如家，電視頻道鎖定為 CCTV音量為 15，床頭放有 5頁(yè)印著如家新月標(biāo)志的便箋紙。 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 如家的價(jià)值鏈成本分析 不同驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成不同的價(jià)值鏈，不同的價(jià)值鏈決定了價(jià)值活動(dòng)的成本地位。 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 2）基礎(chǔ)設(shè)施 如家的客房設(shè)施非常簡(jiǎn)單，輔助設(shè)施也盡量簡(jiǎn)化，但卻不以降低消費(fèi)者滿意度為代價(jià)。 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 5）采購(gòu)成本 采購(gòu)成本在酒店業(yè)成本中占有相當(dāng)大比重，而規(guī)模增大賦予了如家對(duì)于供應(yīng)商強(qiáng)大的談判能力。所以，一日之差命運(yùn)各異，要經(jīng)營(yíng)成功，一定要了解稅務(wù)規(guī)定。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 降低人才成本的必要性 （ 2）一個(gè)員工的成本是他工資的五倍 美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)：如果一個(gè)員工的工資是月 1000元，則公司承擔(dān)該員工的月總成本是 5000元。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 裁員是縮減企業(yè)人力資源成本最明顯最有效的方法，但是它給企業(yè)帶來(lái)的破化也是巨大的。其中吸有一少部分的人是因?yàn)闃I(yè)績(jī)太差而被裁掉的，多數(shù)都是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)調(diào)整以及機(jī)構(gòu)重組、分立、撤銷而被裁掉。 案例 5：某國(guó)家大型機(jī)床企業(yè)裁員分析 到了第三年，企業(yè)的形勢(shì)越來(lái)越好，過(guò)去銷路不暢的高技術(shù)機(jī)床產(chǎn)品尤其受到市場(chǎng)追捧。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)了其中的?奧秘?， 原來(lái)是炮兵部隊(duì)仍然把非機(jī)械化時(shí)代的舊規(guī)則作為炮兵的操練條例 。 人才是稀缺的，要及早貯備，這樣能挽救人員離職給企業(yè)帶來(lái)的損失。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 傳統(tǒng)的固定用工模式剛性大，不利于緩解用工壓力，而靈活多樣的 彈性用工方式，不僅為勞動(dòng)者進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)或留在勞動(dòng)力市場(chǎng)內(nèi)提供了可能，而且還讓勞動(dòng)者能夠分享有限的工作，有助于解決尖銳的失業(yè)問(wèn)題，也讓勞動(dòng)者享受到更多的閑暇時(shí)間，更好地照顧到家庭與生活。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 大眾（德國(guó)）公司 在上世紀(jì) 90年代歐洲汽車工業(yè)危機(jī)中，并沒有采用裁員降低成本，而是根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件和要求，采用了新雇傭模式 —— 彈性用工制 ： 一周四天工作制是在保留工作的基礎(chǔ)上，每周工作時(shí)間由 36小時(shí)消減到 ，為了彌補(bǔ)月薪的減少，全年發(fā)放一次性獎(jiǎng)金 ； 脫產(chǎn)制度 使雇員在一年中有較長(zhǎng)的假期，并根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行繼續(xù)教育學(xué)習(xí)； 分類管理制度 主要是逐漸增加受訓(xùn)者每日工作時(shí)間，同時(shí)逐漸減少老雇員的工作時(shí)間， 換言之就是年輕雇員的工作時(shí)間逐漸增加，老雇員每日工作時(shí)間以相同數(shù)量逐漸減少。孫子答應(yīng)了，但是一個(gè)條件就是： 無(wú)論他在訓(xùn)練軍隊(duì)的過(guò)程中出現(xiàn)什么事情，吳王都不要干涉。那些嬪妃們看到最受國(guó)王寵愛的兩名妃子都被孫子砍了，于是不敢再嘻嘻哈哈了。 案例 8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用?鯰魚效應(yīng)?的分析 日本本田公司總經(jīng)理本田先生對(duì)歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許 多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成： 一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成 。只有外有壓力，存在競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力。 把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。用人單位以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強(qiáng)迫勞動(dòng)的，或者用人單位違章指揮、強(qiáng)令冒險(xiǎn)作業(yè)危及勞動(dòng)者人身安全的，勞動(dòng)者不需事先通知用人單位可立即解除合同。 用人單位瀕臨破產(chǎn)進(jìn)行法定整頓期間或者生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生嚴(yán)重困難或者其他情形出現(xiàn)，確需裁減人員的，提前 30天向工會(huì)或全體職工說(shuō)明情況，聽取工會(huì)或者職工的意見后，經(jīng)向勞動(dòng)行政部門報(bào)告，可以裁減人員，對(duì)裁減人員，應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。 第二、必須及時(shí)足額支付員工的勞動(dòng)報(bào)酬，不能出現(xiàn)拖欠員工工資的現(xiàn)象，即使會(huì)出現(xiàn)拖欠員工工資現(xiàn)象的，也得與員工商量好爭(zhēng)得員工的同意和諒解，但拖欠時(shí)間不能長(zhǎng)。 ? 第二款規(guī)定： ? 用人單位違反本法規(guī)定不與勞動(dòng)者訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的 ， 自應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同之日起向勞動(dòng)者支付二倍的工資 。 三年以上固定期限和無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同，試用期不得超過(guò)六個(gè)月。? （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 第十，用人單位在解雇勞動(dòng)者時(shí)，應(yīng)該給解雇的勞動(dòng)者出具解除或者終止勞動(dòng)合同的書面證明 。在快到轉(zhuǎn)正期的時(shí)候，王明感到工作不如意，就提出了辭職。 關(guān)于如何向人事部門要求經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，三名員工不知道如何是好，請(qǐng)你從法律的角度進(jìn)行分析。摩根保證公司和花期銀行或約翰遜兄弟公司，曾組織、有計(jì)劃地將其銀行家們或經(jīng)理們派到國(guó)外的機(jī)構(gòu)工作，以增加國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，并使他們有機(jī)會(huì)親自管理一家小公司。? 卡內(nèi)基培訓(xùn)大中華區(qū)負(fù)責(zé)人黑幼龍也指出： ?人脈是一個(gè)人通往財(cái)富、成功的入場(chǎng)券。 （一）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本 客戶讓渡價(jià)值 是指客戶在購(gòu)買和消費(fèi)過(guò)程中所得到的全部利益，而 客戶關(guān)系價(jià) 值是指客戶為企業(yè)所帶來(lái)的總價(jià)值。 在管理學(xué)原理中，大家都知道有個(gè)?二八定律?，即所謂的? 80/20法則?。 （一）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本 第二，定期進(jìn)行大客戶滿意度調(diào)查。 企業(yè)應(yīng)如何維護(hù)好現(xiàn)有客戶，一般應(yīng)重點(diǎn)抓好以下幾項(xiàng)工作： 第一、要經(jīng)常與客戶保持聯(lián)絡(luò)。 許多企業(yè)的調(diào)查資料表明 ， 吸引新客戶的成本 ，是保持老客戶成本的 5倍以上 ！ 假如你在一個(gè)月內(nèi)流失了 100個(gè)客戶 ， 同時(shí)又獲得了 100個(gè)客戶 ， 雖然 ， 可能在銷售額上的差距不大 ， 但實(shí)際情況是 ， 你花費(fèi)了成倍的費(fèi)用 ， 可能要虧損 。而問(wèn)題就在于，如何低成本、高效率地把北方的馬千里迢迢到吳越。范蠡滿口答應(yīng)。 GE的人員曾在向美國(guó)西南航空公司推銷 噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)和提供服務(wù)的同時(shí) ，提出了希望全方位為西南航空公司提供幫助。 克雷斯說(shuō)：?我們的客戶越成功，我們就會(huì)越成功。 舒爾茨 經(jīng)常說(shuō)， 星巴克是以一種商業(yè)教科書上沒教過(guò)的方式創(chuàng)立了自己的品牌。星巴克人認(rèn)為自己的咖啡只是一種載體，通過(guò)這種載體， 星巴克把一種獨(dú)特的體驗(yàn)傳送給顧客。 [案例分析 14：農(nóng)夫山泉新聞抄作成功分析 ] 農(nóng)夫山泉進(jìn)入市場(chǎng)不久時(shí)，不顯山不露水，前有娃哈哈、樂百氏、法國(guó)達(dá)能等?純凈水?大兵壓境，后有許多?蝦兵蟹將?式中小品牌在爭(zhēng)奪市場(chǎng)，在這樣的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境壓力下，農(nóng)夫山泉要想在短時(shí)間內(nèi)做大做強(qiáng)自己，顯然是難于上青天。 這些營(yíng)銷工作，興奮得新聞媒體幾乎透不過(guò)氣來(lái)，也讓農(nóng)夫山泉賺足了消費(fèi)者的?眼球?。 充分發(fā)揮現(xiàn)有固定資。 [案例分析 15：河南永煤集團(tuán)利用學(xué)術(shù)傳播營(yíng)銷成功案例 ] 2023年 7月，由人民出版社主辦，河南永煤集團(tuán)贊助的?中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革研討會(huì) —— 永媒集團(tuán)現(xiàn)象?在北京釣魚臺(tái)國(guó)賓館隆重舉行。那時(shí)?純凈水?概念已經(jīng)深入了人心，且有蛙哈哈、樂百氏等巨頭在這一領(lǐng)域把守著，后來(lái)者要想這一領(lǐng)域分一杯羹肯定要花費(fèi)許多成本。 星巴克努力把顧客在店內(nèi)的體驗(yàn)化作一種內(nèi)心的體驗(yàn) —— 讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺都浪漫化 …… 這些，都是讓顧客在星巴克感到滿意的因素。 麥爾維爾的讀者主要是受過(guò)良好教育、有較高文化品味的人士。 案例 12：通用電氣（ GE）幫助美國(guó)西南航空公司成功 因此 ， 要想成功 ， 就要先幫助客戶成功 ， 他們?cè)匠晒?， 我們才能越成功 。 后來(lái)， GE甚至還提出派一名專家免費(fèi)為西南航空公司工作幾個(gè)月，解決一個(gè)與 GE所售產(chǎn)品毫無(wú)關(guān)系的問(wèn)題。 (四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本 最后，協(xié)助客戶成功，帶動(dòng)自己成功。 案例分析 11：范蠡整合資源販賣馬匹的成功 為此，范蠡動(dòng)開了腦筋。 所謂整合資源，就是合理調(diào)動(dòng)和利用彼此現(xiàn)有的資源，相互補(bǔ)充，相互作用，相互協(xié)調(diào)，從而達(dá)到資源優(yōu)化配置的狀態(tài)，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，拼的不只是產(chǎn)品質(zhì)量，更為服務(wù)質(zhì)量。 實(shí)質(zhì)上要把成本中心變?yōu)槔麧?rùn)中心。 （一）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本 經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為， 20%的人掌握著 80%的財(cái)富；心理學(xué)家認(rèn)為， 20%的人身上集中了 80%的智慧；管理工作學(xué)家認(rèn)為，80%的利潤(rùn)來(lái)自于是 20%的項(xiàng)目或重要客戶。 傳統(tǒng)的客戶關(guān)系價(jià)值可理解為?客戶單次交易給企業(yè)帶來(lái)的收入?。? 北京大學(xué)教授張維迎在哈佛大學(xué)講壇上也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)： ?在中國(guó)，企業(yè)要生存和發(fā)展，第一靠關(guān)系，第二還是靠關(guān)系，第三還是靠關(guān)系。 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 總之，這些公司把一種看來(lái)很科學(xué)的做法用于公司職員的培養(yǎng)和造就，以使他們有朝一日能具備在綜合領(lǐng)導(dǎo)崗位上進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)所需要的知識(shí)和技能。第一情況， 用人單位與小趙在維持原勞動(dòng)合同的基礎(chǔ)上續(xù)訂合同，按照法律規(guī)定無(wú)須支付小趙經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金； 第二種情況，用人情況是降低工資，即屬于降低條件與小王續(xù)訂勞動(dòng)合同，此時(shí)應(yīng)該按照工作年限支付小王經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金； 第三種情況，用人單位直接終止與小李的勞動(dòng)合同，應(yīng)該按照法律規(guī)定支付小李經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。 其次，二年的固定期限勞動(dòng)合同， 試用期不得超過(guò) 2個(gè)月，而本案中卻約定了 4個(gè)月的試用期， 王明可以向用人單位主張按照勞動(dòng)合同約定的 3000元標(biāo)準(zhǔn)支付剩下 2個(gè)月的工資。? （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 第十一，用人單位不得招用與其他用人單位還沒有解除或者終止勞動(dòng)合同的勞動(dòng)者。以 完成一定工作任務(wù)為期限的勞動(dòng)合同或者勞動(dòng)合同期限不滿三個(gè)月的，不得約