【正文】 引力 ?凈現(xiàn)值 ?項目預(yù)計投資資本回報率與各專業(yè)公司投資資本回報率的差值 戰(zhàn)略協(xié)同性 ?項目與公司總體戰(zhàn)略的一致性、重要性 ?項目與專業(yè)公司總體戰(zhàn)略的一致性重要性 ?項目與當(dāng)前業(yè)務(wù)的協(xié)同作用 硬性排序 項目 項目 1 項目 2 項目 3 項目 4 財務(wù)吸引力 . . . 戰(zhàn)略協(xié)同性 . . . 綜合評估 . . . 舉例 61 要設(shè)定正確的投資資本回報率，很重要的是： ?準(zhǔn)確評估資本成本 ?設(shè)定合理的投資回報期望值 投資資本回報率的期望 加權(quán)平均資本成本 基于資本成本的預(yù)期回報 = + WACC = Kd x d v + Ke x e v Ke = rf + b (rm rf) 參照行業(yè)平均水平和 /或公司遠(yuǎn)大目標(biāo)對比評估 決定業(yè)務(wù)單元投資回報期望值 62 ?根據(jù)以下各項選擇項目樣本做業(yè)績評估 – 戰(zhàn)略重要性 – 投資規(guī)模 – 細(xì)分項目 – 所涉及的時間 ?在一般規(guī)劃流程中加進(jìn)業(yè)績評估部分 ?將原來的資本申請報告與每年的數(shù)據(jù)對比，做出差異分析 – 現(xiàn)金流量 – 利稅前收入 – 資本支出 – 時間 ?如果需要的話進(jìn)行現(xiàn)場訪談 ?讓項目小組作出澄清 /解釋 項目選擇 回顧分析 業(yè)績評估后的反饋和討論 業(yè)績與激勵制度掛鉤 ?總結(jié)評估結(jié)果 – 最終用戶要求 – 取得的戰(zhàn)略性利益 – 有問題的地方與重大議題 – 整體項目業(yè)績總結(jié) ?與業(yè)務(wù)單元和項目小組討論 – 假設(shè) – 預(yù)測技巧 – 市場與業(yè)務(wù)狀況的改變 – 未來的改善措施 – 需要時作出修正 ?業(yè)務(wù)單元與項目小組的薪酬及項目業(yè)績與公司整體的業(yè)績掛鉤 項目后評價的業(yè)績評估流程 63 今天的討論內(nèi)容 ? 組織的 7S框架及業(yè)績理念 ? 建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu) ? 建立規(guī)范高效的管理機制 – 戰(zhàn)略計劃 /預(yù)算程序 – 資本計劃 /預(yù)算程序 – 資金管理程序 64 資金管理的基本原則 ?對股份公司及下屬業(yè)務(wù)單元的資金進(jìn)行集中管理，以控制信用的過度發(fā)放，降低融資費用，和提高資金的使用效率 ?資金管理程序必須以全公司的整體利益為出發(fā)點，使全公司利益最大化 ?通過集中各業(yè)務(wù)單元現(xiàn)金到股份公司統(tǒng)一帳號的做法，實行對現(xiàn)金的集中管理 ?在實行現(xiàn)金集中管理的同時，各業(yè)務(wù)單元具有獨立的損益責(zé)任。 基礎(chǔ)設(shè)施 ?“ 我們沒有電腦來儲存需要的數(shù)據(jù)。目標(biāo)均被設(shè)定在能夠達(dá)到的范圍內(nèi) 主要的激勵杠桿 ：價值觀和信念 最高管理層堅信價值觀將帶來獨特的競爭優(yōu)勢 ?通過正式或非正式的溝通方式強化“惠普理念” (信任并尊重個人，誠實正直，團(tuán)隊精神，靈活，創(chuàng)新) ?價值觀有助于形成歸屬感和忠誠 ?價值觀有助于淘汰那些對同級競爭無法適應(yīng)的人 ?惠普的風(fēng)俗及“惠普理念”非常強調(diào)培訓(xùn)、社會活動和公司文化 主要的控制協(xié)調(diào)杠桿 ：以人為核心的管理流程 “ 人事管理應(yīng)該是每個人的責(zé)任” – D. Packard ?首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)審核 250名最高級雇員的人力發(fā)展事宜 ?“ 精挑細(xì)選”的招聘程序，注重個人的成長潛力，而非短期內(nèi)的能力水平 ?非常細(xì)致的職業(yè)發(fā)展審核程序，要求每一個經(jīng)理給直接下屬人員評分排名(強制排名 ) 業(yè)績獎懲管理 表現(xiàn)不佳者將被調(diào)到其它崗位。我們將征服這些人。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過一次大規(guī)?；顒?，制訂了一個關(guān)于公司價值觀的宣言。機密 建立高效能的組織 項目小組培訓(xùn)研討會 2023年 9月 25日上午 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。在整個過程中，他們共訪問了 5,000名雇員?！? – 首席執(zhí)行官 五個基本要素 + 卓越 良好 普通 獎勵機制 機會 價值觀和信念 激勵杠桿 經(jīng)營控制和計劃 /流程 人員控制和管理流程 財務(wù)控制和計劃 /流程 控制協(xié)調(diào)杠桿 14 微軟業(yè)績理念的特色 主要控制協(xié)調(diào)杠桿：運作控制 /規(guī)劃流程 ? 整個組織被高級管理層的不安全感和偏執(zhí)狂情緒驅(qū)動，通過控制 /規(guī)劃和不斷的勸誡在競爭中取勝 – 蓋茨監(jiān)管 100多個項目，并可以在任何時候介入，憑借對細(xì)節(jié)無以倫比的熟悉來過問具體目標(biāo)的進(jìn)展情況 – 盡管項目涉及的范圍很廣，依然對細(xì)節(jié)極為重視 主要激勵杠桿：激勵機制 ? 員工大部分的薪水是以獎金和員工認(rèn)股權(quán)的形式發(fā)付的 – 基本薪水只是行業(yè)一般水平的50% – 每年認(rèn)股權(quán)數(shù)量的多少取決于個人的業(yè)績 ? 每年認(rèn)股權(quán)進(jìn)行之后，人員流動率就會提高 使命 /遠(yuǎn)大報負(fù) “ 為 PC機發(fā)展軟件，使人們在工作場合、學(xué)校和家中都可延伸自己的能力并豐富生活。企業(yè)內(nèi)部文化將淘汰那些不接受或不適應(yīng)這些價值觀的人 業(yè)績反饋 對利潤中心的全面審核，包括財務(wù)、運作、產(chǎn)品、人員發(fā)展等方面。 ” 人才 / 技能 ?“ 員工不能做出計劃和進(jìn)行調(diào)整是因為他們不知道怎么辦。 ~ 2年內(nèi)業(yè)績理念的重大改進(jìn)作為主要目標(biāo) 32 PAI020925BJ(GB)Org training ? 我們的戰(zhàn)略是否正確，是否與我們的使命 /抱負(fù)一致？ ? 定立的目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性？ ? 業(yè)績不佳者是否能被有效地識別出來并采取相應(yīng)措施？有人在起阻礙作用嗎？ 績效領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的要素 杠桿 基本要素 以人為核心 財務(wù)控制和 計劃 經(jīng)營控制和 計劃 激勵機制 機會 價值觀 /信念 使命和抱負(fù) 目標(biāo) 業(yè)績效果管理 業(yè)績反饋 組織方式 ? 業(yè)績表現(xiàn)的透明度如何？是否存在有效的反饋機制？ ? 要實現(xiàn)績效的改善，需要對組織機構(gòu)進(jìn)行哪些調(diào)整？ ? 是否落實了適合的最高領(lǐng)導(dǎo)小組來帶動新的流程？ ? 由于缺少哪些業(yè)務(wù)流程或主要基礎(chǔ)設(shè)施條件 (例如： IT系統(tǒng)，報告標(biāo)準(zhǔn)，衡量指標(biāo)等 )而產(chǎn)生不利影響？ ? 高層管理者的時間和精力應(yīng)該重點放在哪些控制 /協(xié)調(diào)杠桿上？ ? 基本要素方面如何能影響這些選擇？ ? 需要減少哪些流程 /人員？ ? 激勵措施是否起到了獎勵和保留業(yè)績優(yōu)秀者的作用？這些措施同所要達(dá)到的目標(biāo)是否一致？ ? 要建立一個獨特的控制 /協(xié)調(diào)流程還需要采取什么步驟？ ? 建立積極向上的組織還要采取什么行動？ 立即開始 “合適的人，合適的崗位” “正確的流程” “正確的方向” 前六個月 后六個月 主要內(nèi)容 實踐安排 在改進(jìn)績效的過程中需要解決的一系列問題 33 高級經(jīng)理改進(jìn)業(yè)績所采用的常規(guī)步驟總結(jié) 合適的人，合適的崗位 正確的流程 正確的方向 立即開始 ? 對業(yè)務(wù)進(jìn)行深入的經(jīng)濟(jì)效益分析 ? 制訂適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略 ? 定義使命 /抱負(fù) ? 制訂富于進(jìn)取性的目標(biāo) ? 由首席報告官自己確定使命 /抱負(fù)并制訂富于進(jìn)取性的目標(biāo) ? 工作人員 (在首席執(zhí)行官的指導(dǎo)下 )進(jìn)行深入的經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略評估 典型的時間結(jié)構(gòu) 主要活動 參與人員 第 1至 6個月 ? 建立有效的財務(wù) /控制系統(tǒng) ? 設(shè)立高度透明的業(yè)績反饋流程 ? 制訂切實可行的激勵機制 ? 宣傳“雇員價值定位”，特別是對表現(xiàn)優(yōu)異者的價值定位 ? 主要業(yè)務(wù)的管理人員推動財務(wù)控制 /計劃系統(tǒng)和反饋流程的實施 ? 首席執(zhí)行官親自宣傳“雇員價值定位” 6個月以后 ? 為雇員晉升和成為企業(yè)家提供機會 ? 重新構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)以減少層級，增加自負(fù)盈虧的業(yè)務(wù)單元 (水平分解 ) ? 輸入新鮮血液 ? 主要管理人員負(fù)責(zé)組織的重新設(shè)計 /重組 ? 主要管理人員也有責(zé)任創(chuàng)造新的機遇，招募新的成員 初步成果 34 今天的討論內(nèi)容 ? 組織的 7S框架及業(yè)績理念 ? 建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu) ? 建立規(guī)范高效的管理機制 35 集團(tuán)公司和其他股東對股份公司的控制是通過董事會實現(xiàn)的 其他股東 股份公司 董事會 集團(tuán)公司 ?政府對股份公司的控制是通過集團(tuán)公司實現(xiàn)的 ?股份公司是獨立的法人實體 ?股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，代表全體股東的利益 ?董事會是經(jīng)股東大會批準(zhǔn)的公司最高決策機構(gòu)，是公司對外活動的全權(quán)代表 ?監(jiān)事會是權(quán)力監(jiān)督機構(gòu)，主要對公司財務(wù)和行政進(jìn)行監(jiān)督 政府 非核心事業(yè) 股東大會 監(jiān)事會 36 PAI020925BJ(GB)Org training 企業(yè) 應(yīng)明確界定董事會和管理層 需 承擔(dān)的不同職責(zé) ?要求達(dá)到價值最大化并保護(hù)權(quán) 利 ?代表股東的權(quán)力 ?監(jiān)督管理層并檢查錯誤行為，但避免直接干涉日常管理 ?幫助制定長期戰(zhàn)略 ?保證發(fā)展并評估領(lǐng)導(dǎo)層 ?負(fù)責(zé)公司日常運作 ?是所在行業(yè)及職能部門的專家 股東 董事會 管理層 通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價值達(dá)到最大化 37 PAI020925BJ(GB)Org training 公司總部角色的界定主要取決于需要涉入業(yè)務(wù)程度的高低及旗下各項業(yè)務(wù)之間的關(guān)連性大小 經(jīng)營面 財務(wù)面 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略指導(dǎo) 獨立不相關(guān)的業(yè)務(wù) 相關(guān)的技能 相同的 業(yè)務(wù)體系 相關(guān)的 業(yè)務(wù)體系 金融控股 戰(zhàn)略架構(gòu) 戰(zhàn)略管控 直接經(jīng)營 總公司旗下各項業(yè)務(wù)的關(guān)連 /整合性 ? 業(yè)務(wù)組合 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 綜合效益的大小 低 高 總公司需涉入業(yè)務(wù)經(jīng)營程度 低 高 ? 決策的范圍 /風(fēng)險 /時間 ? 組織體系的成熟度 ? 業(yè)績成果 ? 行業(yè)情況 理論 實務(wù) 38 PAI020925BJ(GB)Org training AIG的公司總部主要通過財務(wù)控制進(jìn)行管理 確定 資產(chǎn)組合 ?負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)擴張 ?為整個組織確定預(yù)算優(yōu)先次序和限制 ?對業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的流程或運營不進(jìn)行微觀管理 ?通過 MIS和 CEO的監(jiān)控考核利潤中心業(yè)績 ?通過集中的后臺辦公室管理開支 ?除了工作輪換和跨團(tuán)隊的特殊任務(wù)小組之外沒有正式的機制來鼓勵知識轉(zhuǎn)移 ?金融控股公司總部 ?金融控股公司總部 ?金融控股公司總部/戰(zhàn)略架構(gòu) AIG公司總部角色描述 角色分類 ?AIG 公司總部按照財務(wù)報表分析業(yè)務(wù)部門的業(yè)績 ?除非必要情況不對業(yè)務(wù)部門間協(xié)調(diào)施加影響 優(yōu)化資源 提高業(yè)績 公司總部 的活動 舉例 39 PAI020925BJ(GB)Org training 決策及結(jié)果的職責(zé)歸屬 純地區(qū)型結(jié)構(gòu) 地區(qū)為主，職能為輔 地區(qū)及職能綜合型結(jié)構(gòu) 職能為主，地區(qū)為輔 純職能型機構(gòu) 制定決策以地區(qū)經(jīng)理為主 制定決策以職能經(jīng)理為主 資料來源：麥肯錫研究和分析 企業(yè)一般根據(jù)市場需求和戰(zhàn)略目標(biāo)制訂組織結(jié)構(gòu) 40 PAI020925BJ(GB)Org training 任何一個傳統(tǒng)企業(yè)的出發(fā)點 ?ABN AMRO ?ABB(1998前 ) ?Deutch Bank ?Skandia Insurance ?運通財務(wù)顧問公司 ? 福特汽車 AIG ? 認(rèn)識到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性 ? 由于勞動力專業(yè)化而獲得更好的收益 ? 協(xié)調(diào)產(chǎn)品和地域分布之間的沖突 ? 滿足細(xì)分產(chǎn)品和服務(wù)日益增長的需求 ?獲得矩陣組織的優(yōu)點而無需產(chǎn)生雙重報告系統(tǒng)的復(fù)雜性 ? 快速的決策 ?發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神的優(yōu)勢 ?協(xié)調(diào)全球和本地、大企業(yè)和小企業(yè)以及效率和靈活性之間的沖突 流程驅(qū)動式模式 前后端式模式 范例 說明 組織模式 傳統(tǒng)式矩陣模式 分解式 利潤中心 職能式 資料來源：麥肯錫研究和分析 不同類型的多元化組織模式為眾多國際型金融企業(yè)所采納 ?花旗集團(tuán) (全球企業(yè)金融業(yè)務(wù)單元 ) ?ABB(1998后 ) ?提高效率、節(jié)約成本 ?全面質(zhì)量管理(TQM) 和流程重組現(xiàn)象風(fēng)行后的產(chǎn)物 4