【正文】 定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。 在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮一下因素： （ 1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。 收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。 ? 標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。 這種知識 、 技能集中于本專業(yè)中的一個領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實踐； ?能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題 ， 但這種問題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析 ， 工作相對而言是程序化的； ?在有適當(dāng)指導(dǎo)的情況下 ， 能夠完成工作 ， 在例行情況下有多次獨立運作的經(jīng)驗 ?能夠理解本專業(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高； ?工作是在他人的監(jiān)督下進(jìn)行的 ， 工作的進(jìn)度安排亦是給定的； ?能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題 。 ? 選擇與使用合適的工具與方法； ? 發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評價人員隊伍，掌握相應(yīng)的方法與技術(shù)，并為員工答疑解惑。 。 人力資源管理人員的專業(yè)化 直線管理人員 的角色與責(zé)任 現(xiàn)有直線職能管理體制下 ， 各中心 、 部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者 ， 應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé) 。 ? 人力資源職責(zé)之內(nèi) 這意味著要幫助人力資源管理層、同事和輔助人員了解對變革的需求，并盡可能創(chuàng)造性地、積極地幫助他們對變革進(jìn)行規(guī)劃、培訓(xùn)和調(diào)整適應(yīng)。 （ 1） 以指標(biāo)體系為核心的績效管理體系 （ 2） 以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 （ 3） 員工基本行為規(guī)范 人力資源管理的四大機制 四 、 競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制 ， 不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績 ， 而且還必須有反向的競爭淘汰機制 ， 將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外 ， 同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中 ， 從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活 ， 防止人力資本的沉淀或者縮水 。 牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望 。戰(zhàn)略性人力資源的 系統(tǒng)整合與管理 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁 彭劍鋒 問題的提出 基于戰(zhàn)略的“郁悶” ●人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。 因此 ， 牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系 、 職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn) 、 指標(biāo)體系 、 培訓(xùn)開發(fā)體系 。 企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度 。 ? 組織層面中 人力資源專業(yè)人員通常是最合格的幫助直線經(jīng)理應(yīng)對變革的人員。 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者 、 人力資源具體措施的制訂者 、 人力資源管理氛圍的營造者 。 職 類 經(jīng) 營 執(zhí) 行 . . . . 管理監(jiān)督 商 務(wù) . . . . 營銷支持 財 經(jīng) . . . . 人力資源 計劃統(tǒng)計 文化管理 研發(fā) . . . . 現(xiàn)場技術(shù) 質(zhì)檢質(zhì)保 專項技術(shù) 技工 . . . . 輔助工 。 ? 界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進(jìn)而素質(zhì)定義。 角色定義（通用）續(xù) 級別 角色定義 三級 （業(yè)務(wù) 骨干） ?具有全面的良好的知識和技能 ， 在主要領(lǐng)域是精通的 ， 并對相關(guān)領(lǐng)域的知識有相當(dāng)?shù)牧私猓? ?能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的重大問題 ， 并提出合理有效的解決方案； ?能夠預(yù)見工作中的問題并能及時解決之； ?對體系有全面的了解 ， 并能準(zhǔn)確把握各組成部分之間的相關(guān)性； ?能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法 /程序進(jìn)行優(yōu)化 ， 并解決復(fù)雜問題； ?可以獨立地 、 成功地 、 熟練地完成大多數(shù)的工作任務(wù) ， 并能有效指導(dǎo)他人工作 。 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。 （ 2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進(jìn)行改進(jìn)。 學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo) 人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高 戰(zhàn) 略 獲取更多的發(fā)展 機會和人才 各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系 客 戶 創(chuàng) 新 內(nèi) 部 財 務(wù) 公司總體 客戶滿意度 產(chǎn)品、服務(wù)、管理 流程 投資收益率 職能部門 準(zhǔn)確說出客戶的最主要的需求 產(chǎn)品安全性（出錯率） 成本下降？％ 成本管理效率 業(yè)務(wù)單元 客戶流失率 在 ……時間內(nèi)開發(fā)？產(chǎn)品 是否滿足需要 業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值 員工個人 客戶開發(fā)率 對產(chǎn)品開發(fā)的建議 做一筆業(yè)務(wù)的時間 個人收益率 技術(shù)的綜合運用 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關(guān)鍵因素（ CSF） 戰(zhàn)略性財務(wù) KPI和非財務(wù) KPI KPI指標(biāo)與行為模塊的對接 KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) KPI指標(biāo)庫 KPI指標(biāo)體系 落實 對接 經(jīng)營檢討機制 八、企業(yè)薪酬管理 問題的提出： 企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該如何與組織戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀念一致？ 如何通過薪酬管理促進(jìn)組織與員工的績效水平的提高？ 如何客觀衡量企業(yè)員工的貢獻(xiàn)與價值？需要建立何種人才定價機制？ 企業(yè)薪酬支付的依據(jù)是什么 ? 如何確定組織中不同類型、層次人員的薪酬水平與結(jié)構(gòu)？如何處理由薪酬差異性帶來的矛盾？ 如何形成有效的薪酬調(diào)節(jié)機制，使人才流動有序、可控，避免由過度流動對企業(yè)造成的不利影響？ 如何構(gòu)建對高層管理人員的收入激勵約束機制？ 理論與實踐的探索： 薪酬體系設(shè)計的四種模式 基于市場的工資體系 基于職位的薪酬體系 基于能力的薪酬體系 基于業(yè)績的薪酬體系 薪酬在人力資源管理體系中的角色 領(lǐng)導(dǎo)者 資深專家 管理者 高級專家 監(jiān)督者 專家 有經(jīng)驗者 初做者 任職資格體系 績效考核 體系 薪酬體系 相互影響 薪酬調(diào)節(jié)與管理技術(shù) 計提比例 等差 薪酬區(qū)間 固定、浮動部分比例 級差 薪點值 實現(xiàn)激勵政策的手段 薪酬體系設(shè)計的四種依據(jù) （職責(zé)） 依據(jù)職務(wù)對組織 的價值 與影響而付酬 薪酬理念影響公司的長期展望和標(biāo)準(zhǔn)。 九、員工的培訓(xùn)與開發(fā) 問題的提出： 如何將員工職業(yè)生涯的發(fā)展與企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)管理相聯(lián)系 如何基于企業(yè)戰(zhàn)略的要求建立企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng) 如何構(gòu)建培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)，如何對這一系統(tǒng)進(jìn)行管理 培訓(xùn)開發(fā)的效果評估 培訓(xùn)開發(fā)體系與學(xué)習(xí)型組織的建立 理論與實踐的探索： 職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā) 培訓(xùn)開發(fā) 課程體系 講師隊伍 教材體系 培訓(xùn)評估 與反饋 培訓(xùn)實施 培訓(xùn)需求 與計劃 職業(yè)化 行為評價 ? 任職資格標(biāo)準(zhǔn) ? 行為標(biāo)準(zhǔn) 潛能評價 ? 高績效的 ? 素質(zhì)模型 基礎(chǔ) 職類、職種 績效考核 ? 部門 KPI體系 ? 個體 KPI體系 產(chǎn)生績效的 潛在依據(jù) 產(chǎn)生績效的行為依據(jù) 依據(jù) 素質(zhì)要項開發(fā)分層分類的課程體系 素質(zhì)測評結(jié)果確定培訓(xùn)需求 依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)分層分類的課程體系 依據(jù)能力評價與行為評價結(jié)果確定培訓(xùn)需求 依據(jù)績效 考核結(jié)果 確定培訓(xùn)需求 戰(zhàn)略 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)發(fā)展 培訓(xùn)開發(fā) 課程體系 講師隊伍 教材體系 培訓(xùn)評估 與反饋 培訓(xùn)實施 培訓(xùn)需求 與計劃 提供職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)平臺 職業(yè)化 行為評價 ? 任職資格等級制度 提供任職資格管理辦法 任職資格等級進(jìn)入 資深工程師 一級工程師 任職資格認(rèn)證評審 培訓(xùn) 發(fā)展 任職資格晉升 培訓(xùn) 發(fā)展 職業(yè)生涯 規(guī)劃 薪酬管理 ? 薪酬制度 薪 薪酬變動 的依據(jù) 培訓(xùn)開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略 培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略 培訓(xùn)管理制度（課程開發(fā)、教材管理、 師資管理、計劃管理、經(jīng)費管理等） 制度 層面 資源 層面 培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn) 計劃 制定 培訓(xùn)實施 培訓(xùn) 效果 評估 運營 層面 課程體系、教材體系、師資隊伍、教學(xué)設(shè)備等 企業(yè)戰(zhàn)略 經(jīng)營要求 員工 職業(yè) 生涯 發(fā)展 兩個核心： 企業(yè)戰(zhàn)略的要求（為戰(zhàn)略而培訓(xùn)） 員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求 三個層面： 制度層：管理制度保證 資源層：需求要素 運營層：流程與職責(zé) 四個要點： 培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)計劃的制定 培訓(xùn)的組織和實施 培訓(xùn)效果評估 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理 —— 三階段管理模式 培訓(xùn)需求分析與計劃擬定 培訓(xùn)實施與過程控制 培訓(xùn)評估與反饋 培訓(xùn)需求分析 ? 為什么培訓(xùn) (why) ? 培訓(xùn)什么 (what) ? 培訓(xùn)誰 (whom) 確定培訓(xùn)目標(biāo) 制訂培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)準(zhǔn)備 ? 誰培訓(xùn) (who) ? 在哪里培訓(xùn) (where) ? 培訓(xùn)的時間 (when) 培訓(xùn)實施 (how) 根據(jù)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)衡量 和比較培訓(xùn)效果 結(jié)果反饋 確定評估 標(biāo)準(zhǔn) 過程控制 培訓(xùn)效果評估 反應(yīng)層面 評估層面 評估內(nèi)容 評估方式 ? 受訓(xùn)者對培訓(xùn)的滿意度； ? 受訓(xùn)者對培訓(xùn)的建議。 培訓(xùn)結(jié)束時下一個考核周期 結(jié)果層面 ? 培訓(xùn)為經(jīng)濟(jì)效益的提高產(chǎn)生多大貢獻(xiàn)？ 質(zhì)量、數(shù)量、利潤、投資回報率等指標(biāo)考核 ?課程體系的完善； ? 培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫的建立與完善。 ? 決定因素：歷史價值（經(jīng)歷）、稀缺性、獨特性、品牌等 ? 關(guān)鍵點 ? 市場薪酬調(diào)查 ? 談判工資制 ? 適用對象：特殊人才與可替代人才 基于職位價值的薪酬體系 ? 依據(jù)職位對組織戰(zhàn)略與目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度的大小及承擔(dān)職位所需要的人的能力（知識、技能、經(jīng)驗等）和工作的特性（應(yīng)負(fù)責(zé)任、解決問題的難度）確定新酬支付的水平。 內(nèi)部導(dǎo)向法 —— 成功關(guān)鍵法 企業(yè)戰(zhàn)略確定 業(yè)務(wù)價值樹分析 關(guān)鍵驅(qū)動因素分析 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI的確定 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）是推動公司 價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是 …… 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù) 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部 分。 （ 4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個標(biāo)準(zhǔn)： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)。 五級 （高級專家、業(yè)務(wù)權(quán)威） ?具有博大精深的知識和技能； ?業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者； ?調(diào)查并解決需要大量的復(fù)雜分析的系統(tǒng)性的 /全局性的 /特殊困難的問題 ， 其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序 /技術(shù) /方法； ?可以指導(dǎo)整個體系的有效運作； ?能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢 ， 并提出具有前瞻性的思想 。 ? 從企業(yè)層面評價員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以此為基準(zhǔn)開展一系列人力資源管理活動； 目 標(biāo)