【正文】 ！”拉里開玩笑道?！薄澳莻€美國快餐女王？”我們倆都忍俊不禁，因為卡西“那么，你怎么樣？”我岔開話題，邊說邊坐進(jìn)椅子，“執(zhí)行經(jīng)理？這可是從收發(fā)室出來的人得到的最大的提升喔！”“也許吧，”他說，“嘿！我想起來了，離開收發(fā)室后是你第一個被提升的！”又是一件傷心往事，真不知道我究竟做錯了什么？拉里無意間又勾起了我的不平，要知道當(dāng)初我可是干得最棒的。”他很善良，沒有過多地追問下去。然而，當(dāng)他問到我的個人情況時，我覺得實在無法向他隱瞞。“我猜這是職業(yè)病吧，我在工作中節(jié)約慣了。與5年前我最后一次見到他時相比，他確實老了一點，頭頂稍許少了一些頭發(fā)，腰身加粗了一點，臉上添了幾絲皺紋——這大概是他經(jīng)常笑的緣故?！薄昂?，老伙計！”拉里在電話的一端大叫，比我預(yù)料的聲音還要大。我想，我也應(yīng)該進(jìn)入比薩餅部門。然而，我還沒有理清思路，已經(jīng)有人接了電話。多數(shù)時候，答案都很簡單：“開除他們！削減冗員！去掉枯枝敗葉！”想到這里，我猛然一驚，20多歲的我竟然說出了40多歲的我所面臨的遭遇！我的頭又痛起來了，沒有精力再去思考這件事了，以后再說吧。美國食品公司創(chuàng)立于20世紀(jì)50年代，最初是面對快餐的批發(fā)商；后來一位精明的決策者認(rèn)識到應(yīng)該開設(shè)自己的快餐連鎖店。去森林里散步？或在長椅上躺著？沒有什么事情對我有吸引力——我混亂的思緒侵襲著我竭力想要保持的平靜?！蔽以噲D安慰自己：“沒有人再要去吃漢堡，現(xiàn)在是墨西哥食品和亞洲食品的天下，也許還會出現(xiàn)其他一些流行食品，但那決不是漢堡包。暫且把家人和未來這些沉重的事放在一邊，我開始收拾東西。相反，每一個路過我窗邊的人都加快了腳步，迅速地瞥我一眼，就趕忙繼續(xù)往前走。望著這些照片，我感到我的心再次被深深地刺痛?！读鞲瘳?shù)牧α俊诽K比爾我該怎樣告訴他們公司已經(jīng)通知我讓我離開？更加令人頭痛的是，他們會如何反應(yīng)？凱莉會說什么？她會怎樣看待我？她還會留下來嗎？我不斷地試圖說服自己凱莉會留下來，雖然閑暇無事時我也曾經(jīng)偶爾假設(shè)過類似的危機(jī)發(fā)生時她的反應(yīng)，但是當(dāng)時這些危機(jī)看起來距離我是那么的遙遠(yuǎn)，以至于我從來沒有認(rèn)真地尋找過答案。他們也許害怕，哪怕只是同我握握手，就可能會傳染上這種神秘的“疾病”（被解聘）。最后，我拿起了桌上的名牌，摩挲著它，低聲自語：“喬”只是為什么偏偏是我受到如此不公正的待遇？今天早晨，公司人力資源顧問告訴我，公司準(zhǔn)備讓我離開，他還試圖告訴我公司同時準(zhǔn)備裁去許多員工，希望以此來減輕這一消息對我的打擊——但是，為什么是我？為什么不是隔壁辦公室的瓊斯？這家伙當(dāng)經(jīng)理才一年，就因為他的嗓門大嗎？我究竟做錯了什么？要受到這樣的對待。收拾完辦公桌后，我在抽屜的角落里發(fā)現(xiàn)了一疊舊名片，剛想隨手將它們?nèi)拥簟驗檫@些名片都是很多年前的了，突然我意識到，或許可以從這些以前的關(guān)系中找到一份新的工作。于是在20世紀(jì)60年代初期，美國漢堡公司誕生了。我凝視著拉里的名片。一位女士在電話的那端說：“是的，霍根先生還在這里工作，但是他已經(jīng)被提升為執(zhí)行經(jīng)理。此時，我不知道他是否會接我的電話?！斑@會兒我有點忙，”——我的心往下沉——“但是我的午餐約會剛好取消了，我知道告訴你太倉促了，但是如果你有時間的話，我們能不能午餐時見？”我長長地舒了一口氣：“其實，我也沒想到我會有時間。但他看起來仍然很強(qiáng)壯，嘴角掛著一貫的微笑，雙目有神，精力充沛?！彼_玩笑地說?！笆聦嵣希覄倓偙灰箅x職了?！拔抑揽偣拘律先蔚氖紫瘓?zhí)行官正打算對漢堡包公司裁員，但我真的沒想到會涉及到你。拉里繼續(xù)回答著我的問題：“天知道，現(xiàn)在回想起來，也許當(dāng)時沒能被提升，反而使我如今交上了好運，”他說：“雖然當(dāng)時我并沒有這樣的感覺！天哪，當(dāng)時我真的很妒忌你。貝克剛剛上了最近一期的商業(yè)雜志封面?！爱?dāng)然了，你們還能把自己都虧掉嗎？”我嘟囔著，在新的處境下我第一次找到了一點幽默感。但在商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域，‘6？’含義很廣，它是一種統(tǒng)計測量法和管理理念?！睘g覽著菜單，看到品種繁多的色拉、開胃小吃和主菜，我感到非常吃驚。其實，六西格瑪是一種相當(dāng)簡單的系統(tǒng)，它幫助人們對所要完成的任務(wù)給出明確的定義和清楚的結(jié)構(gòu)。被解雇所帶來的一個好處就是，我不再有動機(jī)對任何管理方法假裝激動。我咧咧嘴，肯定了他的懷疑。事實上你既需要球員去做些令人眼花繚亂的拼搶，同時每個球員也都應(yīng)該注意少犯錯誤。當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項目時，你就獲得了許多授權(quán)、許多認(rèn)可，最重要的是，得到了使你的項目獲得成功所需要的支持。”“你算好了！”我咧嘴笑笑。而此時，我真的沒有什么興趣去聽更多類似的東西了。它指導(dǎo)員工如何科學(xué)地、根本地改善他們的經(jīng)營方法，以及如何去保持他們新的業(yè)績水平?！薄昂谩１緛砦蚁雴柪?，在午餐繁忙時刻，服務(wù)員怎么會這么迅速就把食物端上來了，但是我還是決定等到拉里把話說完再問。這意味著恒溫器的工作性能相對于我們的要求來說是不能接受的?！薄皩Γ敲?的意思是什么？”我問。”我毫無猶豫地說?！薄澳敲?，你總不可能做得比這更好了吧。這樣一來，就會有240個人聽到這里的漢堡做得不好這件事！”“當(dāng)我剛開始美國比薩餅公司工作時，”拉里會意地一笑，繼續(xù)說下去，“，那就意味著1個晚上要做壞兩個比薩餅——而實際上我們做壞的比薩餅要比這個數(shù)目多得多！實際上，我們可能會做壞十來個比薩餅，這大概是在3西格瑪?shù)臓顩r下?！薄霸蹅冞€是談六西格瑪吧?！薄霸囅胍幌拢绻阆敫纳埔患虑?，而你又沒有一個確切的數(shù)字的目標(biāo)，這就會像不用磅砰做標(biāo)準(zhǔn)而又要減肥一樣?！八?，六西格瑪?shù)幕竞饩褪翘岣哔|(zhì)量？”“實際上，”拉里笑著說，“這正是六西格瑪最容易被人誤解的地方?！案纳瀑|(zhì)量需要資金，拉里，這就是為什么我們經(jīng)常在一些項目上賠錢的原因?！暗牵也孪?，很少有人能夠看到這一點。遺憾的是，拉里所有的深刻見解對我來說都是馬后炮了。我不需要拉里的同情。第四章 根本差別“在美國漢堡包公司，你們采用過多少管理方法？”拉里問?！薄坝惺裁床煌?？”我追問道。試想一下，如果橄欖球教練的整個比賽策略就是叫喊‘努力踢球！踢得再好些！祝你好運！’，而并不告訴你該怎樣踢或者給你必要的幫助，結(jié)果會怎樣！”我忍不住咯咯笑出來?！崩锿Х壤锛恿它c糖，繼續(xù)說下去。我記得，質(zhì)量改進(jìn)是指達(dá)到結(jié)果的手段而不是結(jié)果本身?！昂?，如果說我為一個汽車制造商工作，而汽車的銷售正處于蕭條狀態(tài)。原來，客戶真正需要的是我們一直為他們生產(chǎn)那種老式奶酪漢堡，只是希望我們提高生產(chǎn)速度，比以前加快2分鐘，而且希望店堂能更加潔凈，提供更親切的服務(wù)?！庇腥さ氖牵瑒偛爬镌谖液蟊齿p輕一拍，竟讓我感覺很好?！澳阋夷欠N果汁最多、離地最近的水果?！薄昂美?，好啦，拉里，等一等，所有這些人都是從哪里來的？黑帶、綠帶和負(fù)責(zé)人，哦，我的上帝！你的員工把你的部門變成娛樂場所或者柔道館了吧？下次是不是弄一支武裝巡警或者日本武士道來看看？”拉里臉上露出善意的微笑。這一原則對從球員到負(fù)責(zé)后勤的人員都適用?！薄拔乙藏?fù)責(zé)過這樣的項目?！澳惚仨氂卸聲Q策層的支持，就如同球隊必須得到俱樂部董事會的支持一樣。博西迪的建議。六西格瑪可以用于服務(wù)業(yè)、制造業(yè)和商業(yè)等各行業(yè)——從汽車轉(zhuǎn)向柱到炸薯條的各種產(chǎn)品?！皥?zhí)行負(fù)責(zé)人是做什么的？”“是這樣的，他有點像總經(jīng)理……”“啊，了不起！”我嘲諷地說，“現(xiàn)在我們又在打橄欖球了？”“說實在的，”拉里說，“你的自由主義讓你說話太隨便了。例如，在執(zhí)行負(fù)責(zé)人挑選實施負(fù)責(zé)人（Deployment Champion）和項目負(fù)責(zé)人(Project Champion)時，他們是從公司中業(yè)務(wù)水平最高的員工中挑選的。這就是為什么精明的執(zhí)行負(fù)責(zé)人挑選公司中的精英去負(fù)責(zé)這項工作的原因?！澳敲?，你看我的角色是什么？”拉里問我。我感到受到兩個方面的牽制，而兩個方面都不成功。”“打住吧！”我又開始和拉里做對了，但顯然沒有什么惡意?！薄笆虑檫€真不少呢?！薄芭丁趲В　蔽矣猛嫘Φ目跉庹f?！崩镎f?！澳憧赡軙@樣想，”拉里反駁道，“很顯然，尋找盡善盡美的黑帶是不可能的。他們幫助項目籌集資金，然后決定如何使用資金。“你們是怎樣發(fā)現(xiàn)這些出類拔萃的人的？”我問道?！崩镄ζ饋?。“我想我以前聽說過！”拉里笑著說：“我應(yīng)該解釋一下?！薄澳敲矗蔽艺f。這些年來，你參加過多少次培訓(xùn)課程？”“哦，天哪，”我說，“二十幾次，也許還要多？”“那么，你學(xué)到了什么？”“通常是一連坐好幾天，在講臺上的人將一連串的概念往你腦子里灌，填鴨似的，大部分概念既不清楚又難以理解?！薄巴耆_。他們上1周的課，然后回到他們各自的工作崗位，在一個具體的項目上實踐他們學(xué)到的知識。”“好的，你已經(jīng)告訴我黑帶是干什么的了，”我說，“但是你還沒有告訴我為什么黑帶的角色更重要。隨后他們會足智多謀地完成任務(wù)，并且令你為他們的出色表現(xiàn)驚嘆不已’。統(tǒng)計工具是用于分析你干得如何以及下一步需要做些什么的?！拔覀冞€發(fā)現(xiàn)了一件事，”拉里補(bǔ)充說，“就是人們看起來似乎很喜歡體制、攻關(guān)計劃、數(shù)字化目標(biāo)以及六西格瑪提供的特殊角色?！皥?zhí)行負(fù)責(zé)人、實施負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人以及黑帶也是這樣嗎？好像黑帶必須承擔(dān)最大的責(zé)任。綠帶向黑帶提供進(jìn)行項目所必需的支持?！薄芭c工蜂不同的是，”拉里繼續(xù)說，“如果綠帶工作做得好，他們能夠升到黑帶?！蔽肄揶淼匦α诵Α！皶r間長短取決于很多因素。到了1998年，%。“當(dāng)我剛到美國比薩餅公司的時候，我們是這個行業(yè)的最后一名，而且似乎永遠(yuǎn)都不會有什么起色了?！薄暗?，當(dāng)卡西20年前，我們還沒有雷達(dá)；20年前，幾乎沒有人上因特網(wǎng)或有移動電話。直接為顧客服務(wù)的員工知道機(jī)器為什么出故障，他們也知道顧客為什么會煩惱，他們還知道如何修理機(jī)器、怎樣做才能再次使顧客滿意，我們要做的只是提供他們工作需要的東西?！安辉趺醇?！”拉里坦白地說，“我當(dāng)時認(rèn)為這件事必然會失敗。我當(dāng)然沒有任何理由認(rèn)為自己會被委以重任！他們怎么會偏偏挑我去實施一項他們非常關(guān)心的項目呢？”“是什么事情讓你改變想法的？”“卡西把我叫到她辦公室，準(zhǔn)確清晰地向我解釋了我們目前的狀況?！澳敲矗髞碛衷鯓恿?？”我問道。第7章 過程的力量：六西格瑪?shù)奈鍌€步驟“這是等式的另一邊，即流程的力量?！蔽掖蠖鹊鼗卮稹ＲU明問題，闡明問題，闡明問題！首先一定要清楚地定義問題?！薄八裕銘?yīng)該列出你遇到的所有的問題……”我說著，重新把他的話拉回到正題上。”他解釋道：“的確，變綠燈時加速可以省出一兩秒鐘的時間，但要花掉我們更多的錢，這不值得。然后，醫(yī)生才會要求你做進(jìn)一步的檢查。但是在與競爭對手做了比較之后，他們就會發(fā)現(xiàn)事實并非他們想像的那樣?！芭e個例子，假如我們的問題是一貫性的問題，”拉里說，“我們就要找出在經(jīng)營方面誰的一貫性最好——倘若有幫助的話，甚至可以觀察其他領(lǐng)域的公司?！霸诹鞲瘳?shù)乃胁襟E中，”拉里說：“就測量階段的重要性和所需的時間與金錢而言，測量階段可能是最容易被忽視的。“所以你已經(jīng)收集了所有的數(shù)據(jù)，下面該做什么呢？”“如果數(shù)據(jù)正確，”他說：“你就可以開始下一個步驟：分析數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)流程的好壞，與可能的結(jié)果進(jìn)行比較，與競爭對手進(jìn)行比較。”“聽起來不錯，”我說：“但是你要找的東西是什么？你怎么知道你什么時候能夠發(fā)現(xiàn)它？”“如果你能回答缺陷什么時候出現(xiàn)，出現(xiàn)在什么地方，以及多長時間出現(xiàn)一次，你就已經(jīng)得到了你所需要的?！薄坝惺裁丛E竅？”我問道：“嘿！會不會我們又回到原來的地方，‘你能把工作做得更好一些嗎？’”“不是的，比你想像的要復(fù)雜得多，謝天謝地！”拉里哈哈大笑：“我們已經(jīng)確定了哪些關(guān)鍵質(zhì)量達(dá)不到期望值，我們就要關(guān)注于提高這些關(guān)鍵質(zhì)量的改進(jìn)，從而改進(jìn)整個流程。當(dāng)然啦，如果我們提高了接地滾球的水平，我們接球的成功率提高了，贏球的幾率也就隨之提高了。如果在查找原因的過程中半途而廢，那么你提出的消除缺陷的方案就是一個不成熟的方案。如果兩者之間的差距不大，那么通過改進(jìn)工作你也不會得到太多的收益，這時你就應(yīng)該轉(zhuǎn)向另一個問題。有一種傾向是將測量過程匆匆一帶而過。然后我們要弄清楚別人做了什么，而我們沒有做到的事情。博西迪告訴他的員工，他們應(yīng)當(dāng)認(rèn)為聯(lián)合信號公司的每個競爭對手至少有一件事情比聯(lián)合信號公司做得好。在棒球隊里，就相當(dāng)于接球員有多少次失誤——有幾個騰空球或幾個地滾球?！薄扒宄?，”我說：“這樣，首先我們明確了問題。”“哦，”我說：“然后呢？”“然后挑出那些給你帶來最多麻煩的問題，這種問題往往會讓公司花費最大，讓顧客最為惱火——倘若你能妥善解決這類問題，給你的回報也將是最大的。這樣，你就會清楚地知道應(yīng)當(dāng)攻擊什么地方了！”“你知道，有些事情很有意思。而是應(yīng)該集中精力在能夠解決的問題上。第一步是定義（define）問題……”“就是癥結(jié)所在。”他說。對此我很懷疑！”“她還告訴我整個公司都要實施六西格瑪，包括公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。你也知道在過去這類規(guī)劃都是怎么進(jìn)行的。我明白有時候我不可能隱瞞我的無知?！崩镎f。在第一次會議上，她告訴我們要使事情來個根本性的轉(zhuǎn)變，我們要成為這一行業(yè)的強(qiáng)者。老實告訴你，我甚至不了解美國食品公司在比薩餅生意上的經(jīng)營理念是什么。”“哇！”“你大概能夠明白，” 拉里總結(jié)說，“這就是為什么韋爾奇稱六西格瑪是‘通用電氣迄今為止著手進(jìn)行的最重要的行動了’。“是誰首先提出這個方法的？”“確切地說，六西格瑪思想已經(jīng)存在一段時間了，”拉里說，“20世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉公司的幾名員工提出了這個概念，并且對它進(jìn)行了改進(jìn)?！崩飳ξ业牟恍几械讲黄剑炝松祀p臂。”“那么，當(dāng)綠帶被提升后，黑帶有什么改變？”“最好的黑帶會被提升到黑帶大師。”我說。“綠帶也有份。他們當(dāng)中只有一個人舉了手！”拉里說。”我回應(yīng)道。假如某事是你負(fù)責(zé)的，你會為此獲得榮譽(yù)或者為此受到責(zé)備?！霸谡麄€環(huán)節(jié)中，只有黑帶和黑帶大師是六西格瑪項目中的專職人員，他們的工作僅限于六西格瑪項目。想想看，如果你學(xué)習(xí)高爾夫課程、鋼琴課程或者任何一門課程，老師都不會給你講解一個小時，讓你練習(xí)一周，然后回來再學(xué)習(xí)下一步的課程?！暗俏覀兺ㄟ^向他們提問題，順利地進(jìn)行了培訓(xùn)?！薄把灾欣恚崩镎f，“我們稱這些課程為知識垃圾?！崩锎鸬?。”“如果對他們進(jìn)行連續(xù)4周的培訓(xùn)不是更快些嗎？”“是更快些，但是成效很小?！?