【正文】 際上，系主任可能只是想詢問(wèn)一下辦公室用具該如何置備更好。（一）如何發(fā)問(wèn)才不會(huì)讓對(duì)方焦慮人常常會(huì)有焦慮的情緒，社會(huì)關(guān)系復(fù)雜，很多問(wèn)題不能亂答，萬(wàn)一問(wèn)題后面有什么陰謀，后果可能會(huì)損害自己的形象。如何發(fā)問(wèn)所以，資源有限以及由此產(chǎn)生的本位主義都是客觀存在的。一個(gè)人在公司中，如果不能融合到任何的團(tuán)體和社團(tuán)中，那么就會(huì)失去一種歸屬感，從而不能很好地融入企業(yè)的文化中去。【案例】有一個(gè)3歲的小孩喜歡在下午吃很多餅干，年輕的媽媽為了控制兒子吃餅干的數(shù)量以避免他晚飯食欲不佳，規(guī)定下午吃餅干不準(zhǔn)超過(guò)4片。改革是因?yàn)闀r(shí)代、環(huán)境和潮流在變，改革前的狀況不是不正確而是不適合新的形勢(shì)。一般來(lái)講，沖突有三個(gè)引爆點(diǎn)：第一，資源、位置。人們常常犯一個(gè)錯(cuò)誤：一心想著標(biāo)本兼治，若不能立刻治本就干脆根本不治。例如，在別人讀了錯(cuò)別字或者讀錯(cuò)了某位名人的名字時(shí)，如果這種小錯(cuò)誤不會(huì)造成嚴(yán)重的后果，就可以選擇沉默。解決行為引爆的沖突應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)： 第一個(gè)，行為?！景咐恳惶?，某經(jīng)理對(duì)自己的下屬批評(píng)道：老王，你上班沒(méi)有一天準(zhǔn)時(shí)過(guò)！老王回話道：經(jīng)理，我這周的星期一和星期二就準(zhǔn)時(shí)了。（三）如何精確講出自己的感受一個(gè)人生氣并不一定非要通過(guò)拍桌子等激烈的肢體語(yǔ)言表現(xiàn)出來(lái)，而是可以十分理智地把自己的情緒講出來(lái)。大家等了很久肚子都很餓，正在這時(shí)，主客推門而入，主人立刻給對(duì)方一個(gè)“臺(tái)階”：“一定是路上塞車了吧？”這時(shí)，遲到的主客順應(yīng)主人所給的借口擺脫了尷尬的局面?！景咐恳粚?duì)婆媳，婆婆是鄉(xiāng)下人，媳婦是都市女性，由于生活習(xí)慣的差異以及溝通困難，因此關(guān)系不太融洽。在公司里，如果不得不道歉，可以道歉；但需謹(jǐn)記道歉太多也不一定會(huì)產(chǎn)生良好的效果。（二）如何應(yīng)付情緒問(wèn)題圖22 控制雙方的情緒前面的車馬上停下來(lái)，開車人把門一推，也不知道具體情況，就一臉怒氣地先罵一通，把自己的情緒拉高。，化解情緒對(duì)立改變談判結(jié)構(gòu)最常用的方法就是“代罪羔羊法”?！景咐恳晃唤?jīng)理在老員工老王的退休歡送茶會(huì)上說(shuō)了這樣一席話：“各位同仁，明天王老退休，我個(gè)人覺得依依不舍，好在王老退休以后，還在我們公司附近，我們希望王老隨時(shí)回來(lái)給我們指點(diǎn)。所以上級(jí)首先應(yīng)分享對(duì)方的感受，對(duì)對(duì)方的氣憤表示理解；接著又講了三個(gè)事實(shí)：你加班那么多天；小孩生病住醫(yī)院你都不能親自去照顧；別的單位又不能夠配合你。“順說(shuō)”而不“逆說(shuō)”順著說(shuō)就是不斷同意對(duì)方，直到對(duì)方同意自己為止。另外，有的人盛怒之下不會(huì)講自己與對(duì)方發(fā)生沖突的原因，而且吵了很久以后自己都不曉得為什么而吵了。否則，就會(huì)將沖突擴(kuò)大甚至復(fù)雜化。但要深入分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩種理解都失之偏頗。在什么樣的位置就會(huì)有什么樣的行為。所有給總經(jīng)理的電話董事長(zhǎng)太太都先過(guò)濾一下，所有的命令都是董事長(zhǎng)太太打電話通知各單位，這讓下屬員工不清楚是總經(jīng)理的意思，還是董事長(zhǎng)太太的意思，于是下屬也就不敢不執(zhí)行命令。198。而對(duì)內(nèi)型談判則沒(méi)有出口。導(dǎo)言面對(duì)同樣一個(gè)沖突，對(duì)外型談判可以使用的戰(zhàn)術(shù)相對(duì)較多，而對(duì)內(nèi)型談判則要顧及整體利益，某些損害公司整體利益的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該避免使用。談判的雙方就像在分大餅，一方拿多了，另一方得到的肯定就少。（二）沖突與沖突的引爆【案例2】某企管界的名師，教書多年以后被一家公司董事長(zhǎng)聘請(qǐng)當(dāng)總經(jīng)理。例如，甲是賣方，乙是買方，甲希望盡量把價(jià)格拉高，乙則希望把價(jià)格壓低。一旦工會(huì)理事長(zhǎng)成為經(jīng)理，變成管理階層的一員，他就不能加入工會(huì)了。另外，在有些情況下，資源位置的沖突根本不需要沉淀為態(tài)度，就直接會(huì)引起沖突行為?！景咐恳晃恢鞴芙鉀Q兩位下屬之間的沖突，把兩位下屬叫到辦公室以后，首先請(qǐng)兩個(gè)人坐下。比如，在特定的場(chǎng)合里，不同角色的人著裝就代表著不同的身份和不同的意義?！币汝P(guān)心，先分享父母的憂慮，然后再安慰他，而不能一開始就安慰他?！景咐磕称髽I(yè)有工人因?yàn)樾浇鸲[情緒、摔東西，于是經(jīng)理到第一線來(lái)處理該問(wèn)題。其實(shí)這并不是絕對(duì)的，這中間是可以切開的，一個(gè)人可以完全同情對(duì)方的感受，卻不同意對(duì)方的行為。這種場(chǎng)合總經(jīng)理講話應(yīng)該更有針對(duì)性，比如說(shuō)：“各位同仁，王老明天退休，我個(gè)人覺得依依不舍，我還記得某年王老曾經(jīng)發(fā)明了什么東西，讓公司制作流程節(jié)省多少時(shí)間；10年以后，他又提出什么建議，讓公司市場(chǎng)的覆蓋率又增加多少，……”這樣能使新老員工都備受鼓舞。被罵的第三者有很多具體角色，例如中國(guó)人發(fā)泄憤怒喜歡說(shuō)：“他媽的”，“他媽”就是第三者，是一個(gè)無(wú)關(guān)乎當(dāng)事者任何一方的模糊的對(duì)象。因?yàn)槭澜缟虾芏鄸|西都有欺騙性，而情緒尤其如此?！景咐恳粚?duì)夫妻每天都要吵架，每次丈夫都會(huì)心里想：妻子吵得那么大聲，身體肯定很健康。”關(guān)于致謝，作為主席點(diǎn)到為止即可，然而該主席還一再重復(fù)：“今天這么熱的天，還把大家找來(lái)，真不好意思，我十分的歉意?！边@種道歉很講究技巧，事實(shí)上是將責(zé)任推給了對(duì)方。第三講 如何控制情緒（下）給對(duì)方一個(gè)借口，讓對(duì)方有臺(tái)階可下，也能有效地控制情緒，避免沖突。下車以后，乘客按照司機(jī)所開的價(jià)錢付了車費(fèi)，并笑著說(shuō)道：“你以后找別人換一下碼表，不然你總是會(huì)被誣賴。但是小張事實(shí)上已經(jīng)很精確地表明自己生氣了。資源、位置是客觀存在的，包括資源分配問(wèn)題，本位主義問(wèn)題。沖突最典型的表現(xiàn)形式是吵架。當(dāng)然，如果只治標(biāo)而不治本，那么沖突還會(huì)冒出來(lái)，因此，治標(biāo)過(guò)后還要進(jìn)一步考慮如何治本?！景咐磕炒髮W(xué)一名男生傍晚走出校園散步，看到路旁有一輛小汽車，車?yán)锩嬗幸粚?duì)男女親昵。因此，一個(gè)人要避免對(duì)方在態(tài)度上對(duì)自己有敵意，就要從態(tài)度上先檢查自己在哪些問(wèn)題上可能引起對(duì)方態(tài)度上的敵意或仇視?！惫靖母锝?jīng)常無(wú)法推行下去，原因就在于很多改革者不知不覺地把自己的“筷子”伸到了別人的飯碗中，侵害了別人的利益。比如很多人不喜歡在賽跑的過(guò)程中被告知比賽規(guī)則改變了，那樣會(huì)感到無(wú)所適從。于是決定將劇本做稍微調(diào)整。古人云：文人相輕。西方管理學(xué)中有一句名言：“你坐在哪里就決定了你站在哪里?！景咐恳晃黄僚⒃谏虉?chǎng)的窗前避雨，有位男士過(guò)來(lái)搭訕：“哎，奇怪剛才早上天氣好好的，怎么下午忽然下起雨來(lái)了？”這種問(wèn)題并不需要對(duì)方給出答案。 圖33 如何才能聽懂對(duì)方講話（二）（二）如何用“嘴巴”聽，而不是用“耳朵聽在談判的時(shí)候，尤其在公司內(nèi)部，解決沖突的方法不是要封住對(duì)方的口，而是要賺取對(duì)方的心。在對(duì)話的過(guò)程中，對(duì)方諸如“沮喪、難過(guò)、生氣”這類形容詞，談判者一定要抓住，并將其重復(fù)，然后像剝洋蔥一樣層層深剝，從而了解對(duì)方真正的關(guān)切點(diǎn)在哪里。這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該采用“冷場(chǎng)”的方式來(lái)畫龍點(diǎn)睛。同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)，在聽取下屬報(bào)告時(shí)應(yīng)該抓住重點(diǎn)做筆記，如果沒(méi)有聽清楚可以要求再講一遍。如果對(duì)方對(duì)這件事不是很熟悉，可以在前面先鋪墊解釋一番，最后將重點(diǎn)講出來(lái)。蔣經(jīng)國(guó)聽了，說(shuō)自己地位雖然高，可是這是地方自治事項(xiàng)，自己也沒(méi)權(quán)干涉。【案例】某經(jīng)理辦事回到辦公室，被秘書告知某位客戶今天打電話極其不禮貌、不客氣。一般來(lái)講，第一步選擇先講好消息，然后接著講壞消息。所以通常有一個(gè)方法，就是稍微緩沖一下：“您的丈夫出了事情，非常嚴(yán)重?？墒?，如果現(xiàn)在馬上談，又可能解決不了?！崩碛商啵腿菀壮霈F(xiàn)解釋前后不一致的現(xiàn)象，從而讓對(duì)方對(duì)理由的可信度提出質(zhì)疑。（一） 如何向上級(jí)提出自己的要求下級(jí)與上級(jí)談判，要遵守一些特定的禮數(shù)。尤其是上級(jí)對(duì)自己有猜忌、不滿意的情況下，注意小節(jié)顯得更為重要。通常情況下如果要求加100元，而老板一定不會(huì)給100元?！钡诙?，教授來(lái)到公司，向一位資深的副總咨詢?cè)撊绾谓鉀Q這個(gè)問(wèn)題。由于不同公司之間企業(yè)文化等方面存在差異，因此，如何選擇臺(tái)階要根據(jù)公司的具體情況而定?！景咐磕彻続部門主管是個(gè)普通職員，要請(qǐng)B部門的主管—一個(gè)經(jīng)理，為自己提供一個(gè)重要材料，并且需要有一個(gè)期限?！币窍录?jí)沒(méi)有給他面子，老板會(huì)感覺自己的權(quán)威受到了挑戰(zhàn)，從而想方設(shè)法讓下屬難堪。你不答應(yīng)說(shuō)明你不給對(duì)方面子?！景咐?】A公司收購(gòu)B公司，A、B兩家公司又從一個(gè)美商公司聘請(qǐng)了一個(gè)總經(jīng)理來(lái)新的公司。偏偏在四點(diǎn)五十分時(shí)，經(jīng)理拿了一大疊文件走過(guò)來(lái)說(shuō)：“有一個(gè)客戶明天早上九點(diǎn)要來(lái)拜訪，需要你準(zhǔn)備這些數(shù)據(jù)。例如，女秘書可以說(shuō)“根據(jù)相關(guān)勞動(dòng)法令，我好像可以不加班的”，或者說(shuō)“張小姐沒(méi)有約會(huì)，是不是請(qǐng)張小姐加班呢？”這樣雖然一時(shí)“贏”了老板，但老板以后肯定會(huì)讓女秘書難堪。領(lǐng)導(dǎo)如何與下屬談判“你說(shuō)呢？”、“你覺得呢？”，諸如此類的反問(wèn)句是一種比較柔性的拒絕?！景咐?】張經(jīng)理和李經(jīng)理一起參加公司會(huì)議，這一天王經(jīng)理沒(méi)有到會(huì)，張經(jīng)理在會(huì)上講了王經(jīng)理一句壞話，開完會(huì)以后，王經(jīng)理對(duì)此有所耳聞，就來(lái)問(wèn)李經(jīng)理是不是張經(jīng)理在會(huì)議上講了自己的壞話。 如果辦公室里有方桌，最好不要與下級(jí)面對(duì)面而坐，因?yàn)槊鎸?duì)面容易通過(guò)表情和眼神等細(xì)微的動(dòng)作造成誤會(huì)，從而激化沖突；如果有沙發(fā)，應(yīng)該令下屬一字排開坐在沙發(fā)上，這不僅代表了作為上級(jí)的平易近人，而且也有利于溝通、緩和矛盾。你想想整個(gè)來(lái)龍去脈，明天下午兩點(diǎn)鐘到我辦公室來(lái)，我慢慢講給你聽?！笨偨?jīng)理開玩笑說(shuō)：“你一定做了什么對(duì)不起太太的事了。A有一個(gè)部屬叫杰克，B想要杰克，A不肯給，B非常生氣。198。在談判桌上，一定要確定哪些東西是must，哪些是want。圖51 整合型談判198。因此，第一種解題的辦法就是增加資源。事實(shí)上兩種類型的效果是一樣的。 增加資源法像張三這樣既懂計(jì)算機(jī)分析，又懂業(yè)務(wù)的人確實(shí)難得，但不等于人才市場(chǎng)上沒(méi)有這樣的人。 切割法時(shí)間切割。 有選擇性的公布底牌即使是在部門之間的談判，也存在著利益的沖突。這是因?yàn)楦鶕?jù)規(guī)定，外面的將軍進(jìn)來(lái)，每個(gè)人頭要繳錢的。任何談判，雙方都不會(huì)輕易讓步，要說(shuō)服對(duì)方讓步，就要減少對(duì)方讓步的成本。 單刀直入“單刀直入”，就是直接向?qū)Ψ教岢鲆环降囊?。?198。事實(shí)上，如果勞方開始就說(shuō)1200元，也許只能得到1000元的加薪。事實(shí)上，這從頭到尾就是一個(gè)騙局。假如今天談判，不能立刻把問(wèn)題解決，就可以先將問(wèn)題暫時(shí)擱置，把沖突平息之后再在以后的談判中把問(wèn)題解決。【圖解】C圖中，主席和盟友控制了一個(gè)縱軸，旁邊深色的是起破壞作用的人。設(shè)法影響主席，從而讓其把自己的提案列入會(huì)議議程。因此，提案之前要對(duì)可能受到波及的盟友做事先的說(shuō)明，并清楚告知盟友事后自己的補(bǔ)救方案，以讓盟友安心。如果留在會(huì)中或會(huì)后再提。見好就收，不要窮追猛打。（一）如何借用外部力量，讓對(duì)方遵守協(xié)議圖56 借用外部力量，讓對(duì)方遵守協(xié)議如果其他單位對(duì)自己的提案不配合，可以尋求上級(jí)長(zhǎng)官的協(xié)助，讓對(duì)方遵守協(xié)議。”總經(jīng)理就給電腦部下了命令，一定要趕快把設(shè)備裝好。在這種情況下，可以反其道而行，先把案子丟過(guò)去，然后再打電話給對(duì)方秘書，不斷地催促。如果能從別的地方獲得自己工作所需的信息，就先把自己的工作做完。這個(gè)辦法的實(shí)施，使公司會(huì)議遲到的現(xiàn)象明顯減少。這種情況應(yīng)該避免，任何人發(fā)言，都要經(jīng)過(guò)主席的批準(zhǔn)。如果某些重要的會(huì)議，出席對(duì)象來(lái)自不同單位，應(yīng)設(shè)置簽名簿，請(qǐng)出席者簽署姓名、單位、職務(wù)等。有錄音機(jī)的，可先錄音，會(huì)后再整理出全文；沒(méi)有錄音條件，應(yīng)由速記人員擔(dān)任記錄；沒(méi)有速記人員，可以多配幾個(gè)記得快的人擔(dān)任記錄，以便會(huì)后互相校對(duì)補(bǔ)充。中國(guó)人非常在乎公平，俗話說(shuō)“不患寡，而患不均”。人與人之間經(jīng)常會(huì)存在敵對(duì)的情緒，特別是一個(gè)人對(duì)另一個(gè)人有了根深蒂固的厭惡感，那么沖突就很容易發(fā)生。認(rèn)知是針對(duì)議題。記錄會(huì)議的結(jié)果，如會(huì)議的決定、決議或表決等情況。忠實(shí)記錄會(huì)議上的發(fā)言和有關(guān)動(dòng)態(tài)。作為會(huì)議主席，在會(huì)議開始后，只能夠道謝，而不能道歉。會(huì)議議程十分必要，可以使與會(huì)人員在開會(huì)前了解會(huì)議要討論的問(wèn)題，并對(duì)這些問(wèn)題做一定的準(zhǔn)備。但是，這些資訊應(yīng)該盡可能的科學(xué)、準(zhǔn)確。有時(shí)，打開天窗主動(dòng)引爆沖突也是可行的。（二）如何守住禮節(jié)，避免橫生枝節(jié)有些人會(huì)議提案的真正目的是A項(xiàng)要求，但是卻提出ABC三項(xiàng)要求，以便為自己的讓步留下空間。在開會(huì)之前，要作好充分的準(zhǔn)備，對(duì)自己將在會(huì)議上提出來(lái)的立場(chǎng)要仔細(xì)斟酌以便在會(huì)上能及時(shí)應(yīng)對(duì)與會(huì)者的質(zhì)疑?！边@樣就把反對(duì)的張三和李四的發(fā)言權(quán)直接剝奪了。對(duì)于那些破壞者，主席和盟友每人分管一個(gè)。 結(jié)盟部門之間有的時(shí)候會(huì)結(jié)盟，從而使雙方利益都得以擴(kuò)大，達(dá)到“雙贏”。【案例2】一位顧客在賣場(chǎng)里買衣服，看上了模特身上的那件，標(biāo)價(jià)是700元。人都有愛占便宜的心理，諂媚就是抓住對(duì)方的這個(gè)心理，適當(dāng)給予好處，從而為自己爭(zhēng)得更大的利益。 198。但也有些特殊情況下，對(duì)方會(huì)主動(dòng)讓步，并將其讓步變成一個(gè)特例?！贝褥藦膬?nèi)務(wù)府領(lǐng)了銀子，去把那進(jìn)城門的錢付了。 以事實(shí)或先例為杠桿以事實(shí)或先例為杠桿，這句話包含兩個(gè)層面的意思：第一，談判必須有杠桿支撐；第二，這個(gè)杠桿可以是事實(shí)也可以是先例。198。或者，前兩個(gè)月在業(yè)務(wù)部，然后再歸到市場(chǎng)分析部。198。若甲處于弱勢(shì)地位，沒(méi)辦法將自己的產(chǎn)品價(jià)格提高，那么甲就可以要求乙方在數(shù)量、付款上給自己一個(gè)補(bǔ)償；若乙處于弱勢(shì)的地位，沒(méi)辦法將價(jià)格壓低，那么乙就可以爭(zhēng)取甲方的交貨次數(shù)增加，從而減少自己的庫(kù)存成本?！痹捓镉性挘d里藏針。 交集所謂交集，就是想辦法讓雙方的部分利益產(chǎn)生重合，從而使雙方不得不合作。198。 減少對(duì)方讓步成本A可以這樣對(duì)B講：“如果你把杰克給我，我愿意幫你訓(xùn)練Tony。一般來(lái)講，溝通渠道有：面對(duì)面、打電話、寫信。A留著杰克要用杰克做收費(fèi)程式，收費(fèi)程式也是公司的優(yōu)先發(fā)展方案，兩個(gè)公司的優(yōu)先發(fā)展方案發(fā)生沖突?！睂?duì)于老王提出的這個(gè)問(wèn)題，總經(jīng)理回答與否沒(méi)有關(guān)系，關(guān)鍵是他向總經(jīng)理傳遞了一個(gè)信息。 會(huì)議室如果談判是部門對(duì)部門，不存在沖突，雙方就可以選擇在公司的會(huì)議室里談。至于選擇何種場(chǎng)地和時(shí)機(jī)，則要根據(jù)具體的情況而定。所以，李經(jīng)理最好的回答方式是：“忘記了?！辈涣?，下課以后，所有的同學(xué)都在辦公室門口排起了談判的長(zhǎng)隊(duì)，博士與40名同學(xué)談判完的時(shí)候已經(jīng)是筋疲力盡了。”事實(shí)上，