【正文】 例】一天，某經(jīng)理對(duì)自己的下屬批評(píng)道：老王，你上班沒有一天準(zhǔn)時(shí)過！老王回話道：經(jīng)理，我這周的星期一和星期二就準(zhǔn)時(shí)了?！备鶕?jù)話語的邏輯判斷，小張沒生氣。（三）如何精確講出自己的感受一個(gè)人生氣并不一定非要通過拍桌子等激烈的肢體語言表現(xiàn)出來，而是可以十分理智地把自己的情緒講出來。于是很生氣，向司機(jī)問個(gè)明白，發(fā)現(xiàn)司機(jī)面相兇狠，就馬上話題一轉(zhuǎn)：“我看你碼表有問題，搞不好做碼表的騙你，現(xiàn)在做這種度量衡的人，都不老實(shí)，常在這里面動(dòng)手腳騙你，讓你蒙受不白之冤！”就這樣，兩個(gè)人一路走一路罵，罵做表的人。大家等了很久肚子都很餓，正在這時(shí)，主客推門而入，主人立刻給對(duì)方一個(gè)“臺(tái)階”：“一定是路上塞車了吧？”這時(shí)，遲到的主客順應(yīng)主人所給的借口擺脫了尷尬的局面。于是，從此以后婆媳關(guān)系變得非常融洽?！景咐恳粚?duì)婆媳，婆婆是鄉(xiāng)下人，媳婦是都市女性，由于生活習(xí)慣的差異以及溝通困難，因此關(guān)系不太融洽。而商場(chǎng)負(fù)責(zé)人員認(rèn)為可能不是商場(chǎng)的責(zé)任，但是顧客一定要商場(chǎng)道歉，商場(chǎng)負(fù)責(zé)人員可以說：“真是不好意思，其實(shí)我應(yīng)該多跟你講幾遍的，這個(gè)商品若不按說明書使用是很容易壞的。會(huì)議主席在會(huì)上說：“這樣炎熱的天氣，大家從各地趕來開會(huì)，我向大家表示十分的謝意。在公司里，如果不得不道歉，可以道歉；但需謹(jǐn)記道歉太多也不一定會(huì)產(chǎn)生良好的效果。用查證，而不用批評(píng)，這也是企業(yè)內(nèi)部談判的最基本的原則。（二）如何應(yīng)付情緒問題圖22 控制雙方的情緒前面的車馬上停下來，開車人把門一推，也不知道具體情況，就一臉怒氣地先罵一通，把自己的情緒拉高。從治標(biāo)的角度來說，控制情緒首先就要把對(duì)方情緒當(dāng)作假的。2.“代罪羔羊法”該怎么靈活運(yùn)用談判學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，有時(shí)談判中的氣憤并不是由于談判雙方不愿意溝通而產(chǎn)生的，而是一方必須把氣憤發(fā)泄出來，對(duì)方才會(huì)認(rèn)真地對(duì)待工作，這時(shí)就需要找一個(gè)第三者作為氣憤發(fā)泄的對(duì)象。，化解情緒對(duì)立改變談判結(jié)構(gòu)最常用的方法就是“代罪羔羊法”。原因在于缺乏個(gè)性，可以對(duì)任何即將退休的老員工這樣講，因此顯得程式化而缺乏感情。【案例】一位經(jīng)理在老員工老王的退休歡送茶會(huì)上說了這樣一席話：“各位同仁，明天王老退休，我個(gè)人覺得依依不舍，好在王老退休以后，還在我們公司附近，我們希望王老隨時(shí)回來給我們指點(diǎn)?！币恍┤巳顺３ｅe(cuò)誤的認(rèn)為：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的行為；如果不接受他人的行為，就要否認(rèn)他人的感受。所以上級(jí)首先應(yīng)分享對(duì)方的感受，對(duì)對(duì)方的氣憤表示理解；接著又講了三個(gè)事實(shí)：你加班那么多天；小孩生病住醫(yī)院你都不能親自去照顧；別的單位又不能夠配合你。聽到這樣的話，父母會(huì)很生氣：怎么樣才嚴(yán)重，死了你才會(huì)關(guān)心嗎？面對(duì)這種情況，子女正確的做法應(yīng)該對(duì)父母說：“真的很嚴(yán)重，但沒關(guān)系，會(huì)好的。“順說”而不“逆說”順著說就是不斷同意對(duì)方，直到對(duì)方同意自己為止。說同樣的語言，不只是同理心，還需要把情緒調(diào)得跟對(duì)方一樣。另外，有的人盛怒之下不會(huì)講自己與對(duì)方發(fā)生沖突的原因，而且吵了很久以后自己都不曉得為什么而吵了。否則，就會(huì)將沖突擴(kuò)大甚至復(fù)雜化。資源位置發(fā)生沖突以后，會(huì)沉淀成為態(tài)度，當(dāng)引爆點(diǎn)成為態(tài)度，這種怨憤的態(tài)度積累到一定程度，在一定契機(jī)的引爆下，就會(huì)變成沖突的具體行為。但要深入分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩種理解都失之偏頗。于是，資方就在公司內(nèi)部提拔工會(huì)理事長(zhǎng)，讓他慢慢變成經(jīng)理。在什么樣的位置就會(huì)有什么樣的行為。僧多粥少是客觀存在的，而僧多粥少必然會(huì)產(chǎn)生沖突，因此沖突不是主觀的而是客觀的。所有給總經(jīng)理的電話董事長(zhǎng)太太都先過濾一下，所有的命令都是董事長(zhǎng)太太打電話通知各單位，這讓下屬員工不清楚是總經(jīng)理的意思，還是董事長(zhǎng)太太的意思，于是下屬也就不敢不執(zhí)行命令。198。 分配型談判分配型談判。而對(duì)內(nèi)型談判則沒有出口。兩種談判類型的不同之處在于：圖11 談判的種類（一）198。導(dǎo)言（一）談判的種類談判可以根據(jù)談判對(duì)象的不同分為對(duì)內(nèi)型與對(duì)外型兩種，也可以根據(jù)談判目的的不同分為分配型與整合型兩種。面對(duì)同樣一個(gè)沖突，對(duì)外型談判可以使用的戰(zhàn)術(shù)相對(duì)較多，而對(duì)內(nèi)型談判則要顧及整體利益，某些損害公司整體利益的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該避免使用。例如，一家公司的業(yè)務(wù)部向財(cái)務(wù)報(bào)賬，如果財(cái)務(wù)部不讓報(bào)，業(yè)務(wù)部也不可能到別家公司的財(cái)務(wù)部報(bào)賬。談判的雙方就像在分大餅，一方拿多了，另一方得到的肯定就少。 整合型談判整合型談判指的是談判雙方合伙做生意，追求的是把餅做大。（二）沖突與沖突的引爆【案例1】阿Q式的精神勝利法一個(gè)在學(xué)術(shù)單位工作的青年，每天上班他的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)在他面前晃來晃去，這讓他覺得很不愉快?！景咐?】某企管界的名師，教書多年以后被一家公司董事長(zhǎng)聘請(qǐng)當(dāng)總經(jīng)理。但是，這位總經(jīng)理因?yàn)槌惺懿涣诉@樣的禮遇一年后就辭職了。例如，甲是賣方，乙是買方，甲希望盡量把價(jià)格拉高，乙則希望把價(jià)格壓低。一旦工會(huì)理事長(zhǎng)成為經(jīng)理，變成管理階層的一員，他就不能加入工會(huì)了。沖突并非簡(jiǎn)單地就能說清楚，要了解沖突，必須先想辦法解決沖突。另外，在有些情況下，資源位置的沖突根本不需要沉淀為態(tài)度，就直接會(huì)引起沖突行為。一旦更多的人卷入沖突，那么整個(gè)沖突的焦點(diǎn)就會(huì)變得模糊?！景咐恳晃恢鞴芙鉀Q兩位下屬之間的沖突，把兩位下屬叫到辦公室以后，首先請(qǐng)兩個(gè)人坐下。因此，沖突調(diào)停者只有自己控制情緒，才能夠找到解決沖突問題的癥結(jié)點(diǎn)。比如，在特定的場(chǎng)合里，不同角色的人著裝就代表著不同的身份和不同的意義?！币汝P(guān)心，先分享父母的憂慮，然后再安慰他，而不能一開始就安慰他?！氨彻健?，快速掌握順說竅門化解沖突的順說公式是：感受——事實(shí)、事實(shí)、事實(shí)——感受?！景咐磕称髽I(yè)有工人因?yàn)樾浇鸲[情緒、摔東西，于是經(jīng)理到第一線來處理該問題。列出這三個(gè)事實(shí)，表明上級(jí)來處理沖突是做過調(diào)查的，下屬的功勞、苦勞和委屈，都了如指掌。其實(shí)這并不是絕對(duì)的，這中間是可以切開的，一個(gè)人可以完全同情對(duì)方的感受，卻不同意對(duì)方的行為。王老的經(jīng)驗(yàn)，是公司最寶貴的資產(chǎn)，王老的退休，是公司力量的擴(kuò)散，而不是力量的分散，我們永遠(yuǎn)都像大家庭一樣，手連著手，心連著心。這種場(chǎng)合總經(jīng)理講話應(yīng)該更有針對(duì)性，比如說：“各位同仁，王老明天退休，我個(gè)人覺得依依不舍，我還記得某年王老曾經(jīng)發(fā)明了什么東西，讓公司制作流程節(jié)省多少時(shí)間；10年以后，他又提出什么建議，讓公司市場(chǎng)的覆蓋率又增加多少，……”這樣能使新老員工都備受鼓舞。例如，甲、乙兩人吵架，如果兩人一直吵下去，雙方都不可能消氣。被罵的第三者有很多具體角色，例如中國(guó)人發(fā)泄憤怒喜歡說：“他媽的”，“他媽”就是第三者，是一個(gè)無關(guān)乎當(dāng)事者任何一方的模糊的對(duì)象。把對(duì)方情緒當(dāng)作假的（上）因?yàn)槭澜缟虾芏鄸|西都有欺騙性，而情緒尤其如此。一個(gè)人罵人的時(shí)候，會(huì)專選惡毒的話來罵，而且罵人的話都是萬箭齊發(fā)?！景咐恳粚?duì)夫妻每天都要吵架，每次丈夫都會(huì)心里想：妻子吵得那么大聲，身體肯定很健康。用查證，而不是用批評(píng)，這在公司里非常重要。所以，某種情況下可選擇道謝而不道歉。”關(guān)于致謝，作為主席點(diǎn)到為止即可，然而該主席還一再重復(fù)：“今天這么熱的天，還把大家找來，真不好意思，我十分的歉意?！景咐刻幚砜蛻舯г沟膯栴}也可以在沒搞清楚責(zé)任之前，選擇小事來道歉。”這種道歉很講究技巧，事實(shí)上是將責(zé)任推給了對(duì)方。一次，婆婆來城里兒子家住，晚上臨睡覺時(shí)想吃夜宵，而媳婦不知道婆婆在鄉(xiāng)下有吃夜宵的習(xí)慣，于是洗澡之后就睡覺了，沒有給婆婆煮夜宵。第三講 如何控制情緒（下）【案例】一位臺(tái)灣管理學(xué)專家曾任中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)的國(guó)際新聞中心主任，下屬中有很多人都比自己年齡大，因此不把自己放在眼里，有一位下屬上班時(shí)間不專心工作，于是管理專家狠狠地把這位下屬責(zé)罵了一頓。給對(duì)方一個(gè)借口，讓對(duì)方有臺(tái)階可下，也能有效地控制情緒，避免沖突。這種情況下，遲到的人不應(yīng)該說：“交通狀況很好，是我自己晚出門了。下車以后，乘客按照司機(jī)所開的價(jià)錢付了車費(fèi)，并笑著說道：“你以后找別人換一下碼表，不然你總是會(huì)被誣賴。理智與情緒相結(jié)合，就是精確地說出自己的感受。但是小張事實(shí)上已經(jīng)很精確地表明自己生氣了。被這么一回話，經(jīng)理就很為難了，若繼續(xù)對(duì)老王進(jìn)行批評(píng)，老王就會(huì)想：反正我準(zhǔn)時(shí)你也沒看到，再努力也沒有用。例如，與別人吵架：“你為什么搶我的車位！”；“你走路撞我一下也不道歉！”198。資源、位置是客觀存在的，包括資源分配問題，本位主義問題。、教育、紀(jì)律的運(yùn)用社會(huì)靠法律來維護(hù)治安，公司靠紀(jì)律和教育保持文明的氣氛和樹立公司的良好形象。沖突最典型的表現(xiàn)形式是吵架。事實(shí)上，運(yùn)用法律、規(guī)定和制度等首先治標(biāo)能防止沖突進(jìn)一步擴(kuò)大，不能因?yàn)闊o法立竿見影地從根本上解決問題就對(duì)沖突置之不理。當(dāng)然，如果只治標(biāo)而不治本，那么沖突還會(huì)冒出來，因此，治標(biāo)過后還要進(jìn)一步考慮如何治本。資源和位置的局限是客觀存在的，由此引發(fā)本位主義；第二，態(tài)度也會(huì)引發(fā)沖突?！景咐磕炒髮W(xué)一名男生傍晚走出校園散步，看到路旁有一輛小汽車，車?yán)锩嬗幸粚?duì)男女親昵。第二個(gè)引爆點(diǎn)：態(tài)度因此，一個(gè)人要避免對(duì)方在態(tài)度上對(duì)自己有敵意，就要從態(tài)度上先檢查自己在哪些問題上可能引起對(duì)方態(tài)度上的敵意或仇視?！景咐磕彻芾韺W(xué)專家為一家公司員工上培訓(xùn)課，陪同的兩位部門經(jīng)理分別就生存需要的問題談了自己的看法。”公司改革經(jīng)常無法推行下去，原因就在于很多改革者不知不覺地把自己的“筷子”伸到了別人的飯碗中，侵害了別人的利益。比如很多人不喜歡在賽跑的過程中被告知比賽規(guī)則改變了，那樣會(huì)感到無所適從。而她在對(duì)兒子是這樣要求的：下午，只允許吃3片餅干，如果聽話就可以多吃1片。于是決定將劇本做稍微調(diào)整。在公司中，部門與部門之間存在本位主義和不同的意見。古人云：文人相輕。在市場(chǎng)交易中，賣方希望盡量把價(jià)格提高，而買方希望把價(jià)格降低，只要買賣關(guān)系存在，那么潛在的沖突就會(huì)存在。西方管理學(xué)中有一句名言：“你坐在哪里就決定了你站在哪里。本講提到的發(fā)問的技巧，是對(duì)真問題而言的。【案例】一位教授上午講完課后，就去學(xué)校附近的博物館參觀去了，下午上課之前回到學(xué)校，在校門口執(zhí)勤的保安與教授打招呼問：“劉教授沒有課?。俊苯淌谝詾楸０矄柕氖钦鎲栴}，于是解釋了一番：“不是沒課，還有一堂課，但是我剛剛?cè)タ纯凑褂[，很棒，你下次有機(jī)會(huì)應(yīng)該去看看?！景咐恳晃黄僚⒃谏虉?chǎng)的窗前避雨，有位男士過來搭訕：“哎，奇怪剛才早上天氣好好的，怎么下午忽然下起雨來了？”這種問題并不需要對(duì)方給出答案。 在談判時(shí)候，要消除對(duì)方的焦慮，就應(yīng)該先將發(fā)問的目的給對(duì)方講明白，避免對(duì)方不必要的胡亂猜疑。””所以，不能讓總經(jīng)理的稿子跑掉，又保證自己不會(huì)引起總經(jīng)理反感的辦法是第三種，給他一個(gè)選擇：“報(bào)告總經(jīng)理，我們的這個(gè)稿子期限到了，大家都期盼著看您的稿子，您說我們今天就去拿呢，還是下星期三再去一趟。圖33 如何才能聽懂對(duì)方講話（二）【案例】員工老王工作出現(xiàn)了問題，經(jīng)理找老王談話，可是老王不善言辭，不肯講話。（二）如何用“嘴巴”聽，而不是用“耳朵聽在談判的時(shí)候，尤其在公司內(nèi)部，解決沖突的方法不是要封住對(duì)方的口，而是要賺取對(duì)方的心。在對(duì)話的過程中，對(duì)方諸如“沮喪、難過、生氣”這類形容詞，談判者一定要抓住，并將其重復(fù)，然后像剝洋蔥一樣層層深剝，從而了解對(duì)方真正的關(guān)切點(diǎn)在哪里。 圖34 什么是積極的聽這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該采用“冷場(chǎng)”的方式來畫龍點(diǎn)睛。同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)，在聽取下屬報(bào)告時(shí)應(yīng)該抓住重點(diǎn)做筆記，如果沒有聽清楚可以要求再講一遍。講話要有重點(diǎn)，這非常重要。如果對(duì)方對(duì)這件事不是很熟悉，可以在前面先鋪墊解釋一番，最后將重點(diǎn)講出來。比如，在產(chǎn)品交易的談判中，為了使自己的產(chǎn)品能賣出更高的價(jià)錢，就必須提供產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)前景的相關(guān)數(shù)據(jù)，否則就是漫天要價(jià)，不可能讓對(duì)方信服。一天，小王問經(jīng)理：“我可不可以出國(guó)開會(huì)？我問過我爸了，我爸說可以，不過他說要我先請(qǐng)示你。蔣經(jīng)國(guó)聽了，說自己地位雖然高，可是這是地方自治事項(xiàng)，自己也沒權(quán)干涉。地方官員一看，既然經(jīng)國(guó)先生都為橋題名了，于是就趕快把錢給撥下來了?！景咐磕辰?jīng)理辦事回到辦公室，被秘書告知某位客戶今天打電話極其不禮貌、不客氣。如何讓自己更有說服力（下）一般來講，第一步選擇先講好消息，然后接著講壞消息。所以通常有一個(gè)方法，就是稍微緩沖一下：“您的丈夫出了事情，非常嚴(yán)重。長(zhǎng)程的構(gòu)想一般都不會(huì)引起沖突，其目的是稀釋壞消息給對(duì)方帶來的不安情緒?？墒?，如果現(xiàn)在馬上談，又可能解決不了?！景咐啃埓砉境鋈フ勁?。”這時(shí)，談判一方可以對(duì)另一方說：“雖然暫時(shí)沒達(dá)成共識(shí)，但是經(jīng)過這段時(shí)間的溝通，我們對(duì)彼此的立場(chǎng)都更清楚了，我相信再給我們一點(diǎn)時(shí)間，一定能找到一個(gè)大家都能接受的方案，下星期三下午兩點(diǎn)我們?cè)僬勔幌氯绾?？”例如，公司如果發(fā)生了重大的變故，引起了各方廣泛關(guān)注，那么公司應(yīng)及時(shí)進(jìn)行新聞發(fā)布，對(duì)媒體關(guān)心的問題，做出解釋與澄清，將輿論向自己有利的方向引導(dǎo)。所以，為了避免記者打電話來，公司一定要控制主動(dòng)發(fā)言。理由太多，就容易出現(xiàn)解釋前后不一致的現(xiàn)象，從而讓對(duì)方對(duì)理由的可信度提出質(zhì)疑。例如報(bào)紙報(bào)道某項(xiàng)制度的改革，除了專業(yè)人士關(guān)注一下外，普通市民對(duì)此感興趣的就會(huì)很少。其次，定位好以后，按照自己的邏輯將議題對(duì)外詮釋清楚。（一） 如何向上級(jí)提出自己的要求下級(jí)與上級(jí)談判，要遵守一些特定的禮數(shù)。所以A部門主管只能這樣說：“我們可不可以期待，星期三可以拿到？”而絕對(duì)不可以說：“王經(jīng)理，您準(zhǔn)備資料的期限是星期三。尤其是上級(jí)對(duì)自己有猜忌、不滿意的情況下，注意小節(jié)顯得更為重要。開高的目的是點(diǎn)出自己的需要與期望，同時(shí)為自己留下一個(gè)讓步和回旋的空間。通常情況下如果要求加100元，而老板一定不會(huì)給100元。這樣一次講出來要求的東西，他知道總經(jīng)理一定不會(huì)全部滿足。”第二天，教授來到公司，向一位資深的副總咨詢?cè)撊绾谓鉀Q這個(gè)問題。”由于不同公司之間企業(yè)文化等方面存在差異，因此，如何選擇臺(tái)階要根據(jù)公司的具體情況而定。有一次，總經(jīng)理帶著這位財(cái)務(wù)長(zhǎng)出去談判，談判進(jìn)行得不錯(cuò)。而經(jīng)理又經(jīng)常在臨下班前丟下一份文件讓秘書