【正文】 子。【案例1】上司一般不會給員工主動加薪。結(jié)果，總經(jīng)理只答應(yīng)給他辦公室和高薪，至于車子、房子暫時還不能滿足。一天下午公司董事長給教授打來電話說：公司15點(diǎn)開會，希望準(zhǔn)時參加。讓上級“敢”輸，這對下級來說，非常重要?！笨偨?jīng)理很生氣：“為什么當(dāng)場不講呢？ ”問題出在總經(jīng)理是美國人的思維方式，而中國人非常重視的是：出去要護(hù)著上級的面子。（一） 如何向上級提出自己的要求下級與上級談判，要遵守一些特定的禮數(shù)。尤其是上級對自己有猜忌、不滿意的情況下，注意小節(jié)顯得更為重要。通常情況下如果要求加100元，而老板一定不會給100元?！钡诙?，教授來到公司，向一位資深的副總咨詢該如何解決這個問題。由于不同公司之間企業(yè)文化等方面存在差異，因此，如何選擇臺階要根據(jù)公司的具體情況而定。198。而在中國的公司里則沒有可行性。在談判的時候，有一招叫做“回馬槍”，即達(dá)成協(xié)議后，對方突然又提出新的要求。不講任何理由的時候，就意味著不會被駁倒。強(qiáng)調(diào)自己沒有能力做到某事，也是一種很有效的拒絕手段。后來，總統(tǒng)舉行了記者會，記者會上總統(tǒng)對大家說：“女士們先生們，我說忘記了你們大家不服氣，我請問你們誰記得去年11月3日你干過什么事？”總統(tǒng)用語言游戲度過了難關(guān)?！比绻录墕栴}問得很具體，上級可以這樣說：“你的問題太具體，太片面。【案例】在臺灣的一個電信公司，A是財(cái)務(wù)部門副總，是一位中國職業(yè)女性；B是技術(shù)部門副總，美國男性。 強(qiáng)調(diào)關(guān)系A(chǔ)對B說：“你是我?guī)煾?，我希望咱們之間保持和諧的關(guān)系，我們千萬別吵翻給人家看，我有什么地方講得不對，你要教我，因?yàn)槲叶际悄憬坛鰜淼摹?98。（一）部門之間協(xié)商的基本技巧198。另外一種是諂媚，即你給我A，我就給你B。但談判重要的是贏者不全贏，輸著不全輸，因此，可以將整體進(jìn)行切割，從而在其中尋求雙方交換的空間?，F(xiàn)在兩個部門僵持不下，那么該如何解決這個爭端呢？ 掛鉤法兩個部門可以將其他議題加入到談判中來，如果一方做出讓步，另一方就要給予其他議題上相應(yīng)的補(bǔ)償。 強(qiáng)調(diào)公司的共同利益在公司內(nèi)部談判中，如果對方對自己提出的要求存有疑義，談判者就要強(qiáng)調(diào)這個要求的目的是為了公司的共同利益。例如，雙方達(dá)成一個協(xié)議之后，一方提出這個協(xié)議可能不是最好的，應(yīng)該再研究一番。在談判理論上，先例叫做焦點(diǎn)。事實(shí)上，這是一種技巧，讓對方覺得自己在享受特例?！景咐咳魞扇嗽谡勁械倪^程中，一共有五個問題，第一個問題可以和第四個問題交換，這時，一定要把第四個拉上來，與第一個問題一起談，這種做法叫做“水平談判法”談判。勞資雙方談判時，勞方一開始就站起來道歉：“總經(jīng)理，不好意思， 2000元的數(shù)字算錯了，我們只是要1200元。顧客一聽600元，而標(biāo)的是700元，心想肯定是銷售員說錯價了，于是高興地把衣服買了。198。主席位置的旁邊也是兩個控制的位置。（二）如何避免太多“閑雜人等”與會【案例】開會時常常會因?yàn)橛械娜嗽挾?，會議總是無法結(jié)束。會前要和與會人員進(jìn)行溝通，了解與會人員的看法，再根據(jù)這些看法對自己的提案作出調(diào)整。，做事先說明任何人要提案，如果盟友不贊成，可以將盟友中立化，而不要讓盟友反對。因此，要為受到損失的人保住面子，替對方找個可下的臺階。結(jié)果，設(shè)備買回來需要拉線組裝，電腦部卻不配合。部門之間合作，一般是一個部門先制定出一個方案，然后約請另一部門的經(jīng)理共同商議。因此，這種做法的前提是自己可以享受強(qiáng)有力的上級保護(hù)。這時又有其他的部門對總務(wù)部門的計(jì)劃有意見。多數(shù)會議只要記錄發(fā)言要點(diǎn)，即把發(fā)言者講了哪幾個問題，每一個問題的基本觀點(diǎn)與主要事實(shí)、結(jié)論，對別人發(fā)言的態(tài)度等，作摘要式的記錄，不必“有聞必錄”。巧扮魯仲連：和事佬光有心還不夠，還要有法天下沒有完全公平的事情，而公平又會變成一個爭執(zhí)的焦點(diǎn)。可是如果插隊(duì)的人身材魁梧、面相兇狠，自己不是插隊(duì)者的對手，那么，這種不公平的事也就不了了之了。會議記錄一般不宜公開發(fā)表，如需發(fā)表，應(yīng)征得發(fā)言者的審閱同意。其他會議動態(tài)，如發(fā)言中插話、笑聲、掌聲、臨時中斷以及別的重要的會場情況等，也應(yīng)予以記錄。（四）會議記錄該怎么寫會議桌上的主席應(yīng)該控制好場面。（三）擔(dān)任主席時該注意哪些細(xì)節(jié)并告知領(lǐng)導(dǎo)，只有該部門配合自己的工作，公司的任務(wù)才能順利完成。換個角度讓對方思考一下，也許能夠很容易解決問題，達(dá)成協(xié)議。該報(bào)社電腦部對此漠不關(guān)心，于是該報(bào)社國際新聞中心主任與一家電腦公司建立了新的合作關(guān)系，提高了本部門的設(shè)備品質(zhì)。后來答辯委員說：“算了，你不能說服我，我也不能說服你，那這問題我們大家就保留不同意見好了。但是，如果事前沒有與自己的盟友溝通好，盟友就可能會幫倒忙，最后為爭得B或者C，而把真正需要的A給落下了?？梢詫⒆约旱奶岚附o公司的一些朋友說一下，聽聽他們的意見。而且要考慮好開會的時間和地點(diǎn)等。如果與會人員對主席的提案議論過多，主席可以提示延長開會時間來制止過多的發(fā)言。第十一講 部門之間如何談判（下）（一）如何準(zhǔn)備會議，座位如何安排圖53 座位如何安排（一）198。”可是顧客一定要買，最后把商場經(jīng)理找來協(xié)商，經(jīng)理說：“要買的話，就不能打折?！景咐?】某公司員工希望能加薪到1200元，但卻提出了加薪到2000元的要求。這是公司內(nèi)部最常見的談判方式?！景咐磕橙说叫捃噺S去修車，修車廠的廠長是這個人的學(xué)生，學(xué)生悄聲地對老師說：“換這個零件我給您打八折，我們廠的配件是從來不打折的。慈禧這樣做的目的在于：不繳錢進(jìn)城是先例，此例一開，將后患無窮。讓步一旦成為先例，就不得不一讓再讓，后患無窮。198。部門之間的談判技巧（下）這樣，張三既不屬于市場分析部也不屬于業(yè)務(wù)部，因此，無論哪個部門有了問題，他都可以去支援。【案例2】某家公司，Marketing 和 Sales 兩個部門都想爭取張三到他們部門。 切割通常情況下，任何一個談判都不是一個單一的東西，而是一個組合。 掛鉤掛鉤就是交換。198?！盉說：“如果真的不能給我杰克的話，那你就找一個比杰克更好的人給我。職廠談判的案例 公司外如果上級要廣求民意，了解下級員工的想法。明天下午兩點(diǎn)鐘到我辦公室來，我講給你聽。 辦公室如果雙方的談判很可能會導(dǎo)致激烈的沖突，作為上級，則可以將場地選擇在自己的辦公室。作為上級，拒絕給出任何理由是最有效的辦法。甲沒有同意，對乙解釋說：“11層70萬元，我這是19層怎么也會70萬元呢？19層與11層所能看到的風(fēng)景是不一樣的。一天，正在上課的時候，一個在隔壁上課的學(xué)生敲門進(jìn)來，說：“老師，您不坐那椅子，能不能借給我們用？”教授說：“別的教室是空的，你怎么不到別的空教室搬椅子呢？你覺得我該不該借？”學(xué)生居然回答：“我就是不知道啊，所以才問您?。　苯淌谡f：“不借。如果與下屬不能就某一個問題達(dá)成一致，應(yīng)先指出對方想法合乎情理的一面，然后再對自己的觀點(diǎn)進(jìn)行解釋。例如，明天上班之前再來加班。198。”總經(jīng)理很生氣：“為什么當(dāng)場不講呢？ ”問題出在總經(jīng)理是美國人的思維方式，而中國人非常重視的是：出去要護(hù)著上級的面子。讓上級“敢”輸，這對下級來說，非常重要。一天下午公司董事長給教授打來電話說：公司15點(diǎn)開會，希望準(zhǔn)時參加。結(jié)果，總經(jīng)理只答應(yīng)給他辦公室和高薪，至于車子、房子暫時還不能滿足?！景咐?】上司一般不會給員工主動加薪。圖41 如何與上級談判（一）圖42 如何與上級談判（二）下級與上級談判，不管多高的上級，一定要維護(hù)上級的面子。而經(jīng)理又經(jīng)常在臨下班前丟下一份文件讓秘書加班，這種情況下女秘書該怎么做？第七講 上級與屬下的談判技巧（上）有一次，總經(jīng)理帶著這位財(cái)務(wù)長出去談判，談判進(jìn)行得不錯?！边@樣一次講出來要求的東西，他知道總經(jīng)理一定不會全部滿足。開高的目的是點(diǎn)出自己的需要與期望，同時為自己留下一個讓步和回旋的空間。所以A部門主管只能這樣說：“我們可不可以期待，星期三可以拿到？”而絕對不可以說：“王經(jīng)理，您準(zhǔn)備資料的期限是星期三。其次，定位好以后，按照自己的邏輯將議題對外詮釋清楚。例如報(bào)紙報(bào)道某項(xiàng)制度的改革，除了專業(yè)人士關(guān)注一下外，普通市民對此感興趣的就會很少。所以，為了避免記者打電話來，公司一定要控制主動發(fā)言。例如，公司如果發(fā)生了重大的變故，引起了各方廣泛關(guān)注，那么公司應(yīng)及時進(jìn)行新聞發(fā)布，對媒體關(guān)心的問題，做出解釋與澄清，將輿論向自己有利的方向引導(dǎo)。這時，談判一方可以對另一方說：“雖然暫時沒達(dá)成共識，但是經(jīng)過這段時間的溝通，我們對彼此的立場都更清楚了，我相信再給我們一點(diǎn)時間，一定能找到一個大家都能接受的方案，下星期三下午兩點(diǎn)我們再談一下如何？”【案例】小張代表公司出去談判。長程的構(gòu)想一般都不會引起沖突，其目的是稀釋壞消息給對方帶來的不安情緒。如何讓自己更有說服力（下）地方官員一看，既然經(jīng)國先生都為橋題名了，于是就趕快把錢給撥下來了。一天，小王問經(jīng)理：“我可不可以出國開會？我問過我爸了，我爸說可以，不過他說要我先請示你。比如，在產(chǎn)品交易的談判中，為了使自己的產(chǎn)品能賣出更高的價錢，就必須提供產(chǎn)品質(zhì)量和市場前景的相關(guān)數(shù)據(jù)，否則就是漫天要價，不可能讓對方信服。講話要有重點(diǎn)，這非常重要。 圖34 什么是積極的聽【案例】員工老王工作出現(xiàn)了問題，經(jīng)理找老王談話，可是老王不善言辭，不肯講話?！彼?，不能讓總經(jīng)理的稿子跑掉，又保證自己不會引起總經(jīng)理反感的辦法是第三種，給他一個選擇：“報(bào)告總經(jīng)理，我們的這個稿子期限到了，大家都期盼著看您的稿子，您說我們今天就去拿呢，還是下星期三再去一趟。”在談判時候，要消除對方的焦慮，就應(yīng)該先將發(fā)問的目的給對方講明白，避免對方不必要的胡亂猜疑?！景咐恳晃唤淌谏衔缰v完課后，就去學(xué)校附近的博物館參觀去了，下午上課之前回到學(xué)校，在校門口執(zhí)勤的保安與教授打招呼問：“劉教授沒有課??？”教授以為保安問的是真問題，于是解釋了一番：“不是沒課，還有一堂課，但是我剛剛?cè)タ纯凑褂[，很棒，你下次有機(jī)會應(yīng)該去看看。本講提到的發(fā)問的技巧，是對真問題而言的。在市場交易中，賣方希望盡量把價格提高，而買方希望把價格降低，只要買賣關(guān)系存在，那么潛在的沖突就會存在。在公司中，部門與部門之間存在本位主義和不同的意見。而她在對兒子是這樣要求的：下午，只允許吃3片餅干，如果聽話就可以多吃1片?！景咐磕彻芾韺W(xué)專家為一家公司員工上培訓(xùn)課，陪同的兩位部門經(jīng)理分別就生存需要的問題談了自己的看法。第二個引爆點(diǎn)：態(tài)度資源和位置的局限是客觀存在的，由此引發(fā)本位主義；第二，態(tài)度也會引發(fā)沖突。事實(shí)上，運(yùn)用法律、規(guī)定和制度等首先治標(biāo)能防止沖突進(jìn)一步擴(kuò)大，不能因?yàn)闊o法立竿見影地從根本上解決問題就對沖突置之不理。、教育、紀(jì)律的運(yùn)用社會靠法律來維護(hù)治安，公司靠紀(jì)律和教育保持文明的氣氛和樹立公司的良好形象。例如，與別人吵架：“你為什么搶我的車位！”；“你走路撞我一下也不道歉！”198。被這么一回話，經(jīng)理就很為難了，若繼續(xù)對老王進(jìn)行批評，老王就會想：反正我準(zhǔn)時你也沒看到，再努力也沒有用。理智與情緒相結(jié)合，就是精確地說出自己的感受。這種情況下，遲到的人不應(yīng)該說：“交通狀況很好，是我自己晚出門了。【案例】一位臺灣管理學(xué)專家曾任中國經(jīng)濟(jì)時報(bào)的國際新聞中心主任，下屬中有很多人都比自己年齡大，因此不把自己放在眼里，有一位下屬上班時間不專心工作，于是管理專家狠狠地把這位下屬責(zé)罵了一頓。一次，婆婆來城里兒子家住，晚上臨睡覺時想吃夜宵，而媳婦不知道婆婆在鄉(xiāng)下有吃夜宵的習(xí)慣，于是洗澡之后就睡覺了，沒有給婆婆煮夜宵。【案例】處理客戶抱怨的問題也可以在沒搞清楚責(zé)任之前，選擇小事來道歉。所以，某種情況下可選擇道謝而不道歉。用查證，而不是用批評，這在公司里非常重要。一個人罵人的時候，會專選惡毒的話來罵，而且罵人的話都是萬箭齊發(fā)。把對方情緒當(dāng)作假的（上）例如，甲、乙兩人吵架，如果兩人一直吵下去，雙方都不可能消氣。王老的經(jīng)驗(yàn)，是公司最寶貴的資產(chǎn)，王老的退休，是公司力量的擴(kuò)散，而不是力量的分散，我們永遠(yuǎn)都像大家庭一樣，手連著手，心連著心。列出這三個事實(shí)，表明上級來處理沖突是做過調(diào)查的，下屬的功勞、苦勞和委屈，都了如指掌?！氨彻健?，快速掌握順說竅門化解沖突的順說公式是：感受——事實(shí)、事實(shí)、事實(shí)——感受。因此，沖突調(diào)停者只有自己控制情緒，才能夠找到解決沖突問題的癥結(jié)點(diǎn)。一旦更多的人卷入沖突，那么整個沖突的焦點(diǎn)就會變得模糊。沖突并非簡單地就能說清楚，要了解沖突，必須先想辦法解決沖突。但是，這位總經(jīng)理因?yàn)槌惺懿涣诉@樣的禮遇一年后就辭職了。【案例1】阿Q式的精神勝利法一個在學(xué)術(shù)單位工作的青年，每天上班他的領(lǐng)導(dǎo)都會在他面前晃來晃去，這讓他覺得很不愉快。 整合型談判整合型談判指的是談判雙方合伙做生意，追求的是把餅做大。例如，一家公司的業(yè)務(wù)部向財(cái)務(wù)報(bào)賬，如果財(cái)務(wù)部不讓報(bào)，業(yè)務(wù)部也不可能到別家公司的財(cái)務(wù)部報(bào)賬。（一）談判的種類談判可以根據(jù)談判對象的不同分為對內(nèi)型與對外型兩種，也可以根據(jù)談判目的的不同分為分配型與整合型兩種。兩種談判類型的不同之處在于：圖11 談判的種類（一）198。 分配型談判分配型談判。僧多粥少是客觀存在的，而僧多粥少必然會產(chǎn)生沖突，因此沖突不是主觀的而是客觀的。于是，資方就在公司內(nèi)部提拔工會理事長，讓他慢慢變成經(jīng)理。資源位置發(fā)生沖突以后，會沉淀成為態(tài)度，當(dāng)引爆點(diǎn)成為態(tài)度，這種怨憤的態(tài)度積累到一定程度，在一定契機(jī)的引爆下，就會變成沖突的具體行為。說同樣的語言，不只是同理心，還需要把情緒調(diào)得跟對方一樣。聽到這樣的話，父母會很生氣：怎么樣才嚴(yán)重，死了你才會關(guān)心嗎？面對這種情況，子女正確的做法應(yīng)該對父母說：“真的很嚴(yán)重，但沒關(guān)系，會好的?！币恍┤巳顺３ｅe誤的認(rèn)為：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的行為；如果不接受他人的行為，就要否認(rèn)他人的感受。原因在于缺乏個性，可以對任何即將退休的