【正文】 （四）不能給對(duì)方“最后通牒”時(shí)，如何給人家一個(gè)“選擇”發(fā)問的時(shí)候，不要讓對(duì)方有被強(qiáng)迫的感覺。”諸如此類的會(huì)涉及到講話者情緒的言辭，都是了解對(duì)方的關(guān)鍵點(diǎn)。如果每一個(gè)人，把同樣的故事講一遍，就能交叉見證，從而將問題顯現(xiàn)出來。證據(jù)是商業(yè)談判中的“柱子”，如果沒有柱子的支撐，談判建立的關(guān)系就很容易崩塌。于是大筆一揮，把橋名寫出來了。講壞消息的時(shí)候要注意方式、方法，要用階段性的方法把壞消息講出來，以避免壞消息對(duì)對(duì)方過于強(qiáng)烈的沖擊。這時(shí)就要適時(shí)轉(zhuǎn)變?cè)掝}，例如，討論“車子要怎么運(yùn)，物流要怎么走，電腦要如何裝置”等這些細(xì)節(jié)問題?！景咐考滓译p方談判，結(jié)果未能達(dá)成協(xié)議。記者問：“張先生，你對(duì)礦泉水里發(fā)現(xiàn)棉絮一事有什么看法？”張三可能講：“你講的事情，我不大了解，不過你既然打來了，我順便再跟你講另外一件事，我們公司還有一件不光彩的事……”，結(jié)果必然會(huì)被上級(jí)知曉，張三的下場(chǎng)可想而知。比如，事情是勞資問題、福利問題，還是其他別的問題。（二）加薪、調(diào)職該怎么談下級(jí)跟上級(jí)溝通，要加薪或者調(diào)職的時(shí)候，一定要開高走低。因此，作為下級(jí)，需要在上級(jí)利益與自己的利益中間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)。A公司收購B公司后，B公司的人都走了，只剩下一個(gè)財(cái)務(wù)長(zhǎng)，財(cái)務(wù)長(zhǎng)是B公司的，這位前朝遺老不曉得自己在新朝里有多少講話的分量。”期限與期待，一字之差含義相差很遠(yuǎn)，所以，談判中要留意小節(jié)。他只是表示自己有這些需要，以便給自己將來再次提出要求埋下伏筆。（四）如何讓上級(jí)“敢”輸給自己下屬如何以退為進(jìn)（下）要善于換位思考，站到對(duì)方的立場(chǎng)上考慮問題。因此，乙希望也以同樣的價(jià)錢買下甲的房子。所以，有時(shí)給出理由是為自己找麻煩。198。198。有一天B打電話給A，向A要杰克，A說：“對(duì)不起，杰克不能給你?！碧岢鼋粨Q條件，讓對(duì)方的讓步成本減少，從而敢做出讓步輸給自己。198。第十講 部門之間如何談判（中）在談判中，通常情況下，讓步的一方要盡可能避免讓自己的讓步成為先例。例如，在公司某項(xiàng)涉及雙方共同利益投票的時(shí)候，雙方達(dá)成默契，采取一致行動(dòng)。D圖中，圓形桌子通常是如果只有一個(gè)盟友的話，坐縱軸；如果有兩個(gè)盟友就坐成三角形；如果有三個(gè)盟友，就坐成一個(gè)菱形。例如，可以在會(huì)前自己給自己提問：“這個(gè)方案對(duì)公司有什么好處？別的部門是否會(huì)受到損失？有什么樣的數(shù)據(jù)來支撐這個(gè)提案要求？”等等。正常狀況下這樣的做法是有效的?！景咐恳粋€(gè)碩士進(jìn)行論文答辯，結(jié)果與答辯委員吵了起來。談判時(shí)換個(gè)角度說可以避免鉆牛角尖，但是同時(shí)需要注意層級(jí)、禮節(jié)、期限等問題。會(huì)議記錄要求忠于事實(shí)，不能夾雜記錄者的任何個(gè)人情感，更不允許有意增刪發(fā)言內(nèi)容。在認(rèn)知上，雙方很難達(dá)到雙贏。某些特別重要的會(huì)議或特別重要人物的發(fā)言，需要記下全部?jī)?nèi)容。這樣兩個(gè)部門爭(zhēng)論起來，會(huì)議主席無法插話，也沒法控制局面。于是國際新聞中心主任向上級(jí)匯報(bào)工作時(shí)說：“1988年漢城奧運(yùn)會(huì)馬上就開始了，如果新聞?wù)檀虿贿^別人就會(huì)損失很大。一些案子提出來，可能會(huì)對(duì)自己的盟友造成損害。這時(shí)會(huì)議主席可以這樣講：“各位同仁，既然大家這么有興致，我們今天晚上挑燈夜戰(zhàn)，馬上買飯來吃，大家吃了以后繼續(xù)開，好不好？”這樣就可以促使會(huì)議快些結(jié)束。圖54 座位如何安排（二）顧客一走，售貨員又給模特套上了同樣款式的衣服。例如，第一個(gè)問題談完達(dá)成協(xié)議之后開始談第二個(gè)問題，依次下去，談到第四個(gè)問題時(shí)，可以對(duì)對(duì)方說：“這個(gè)問題你該讓給我了吧，因?yàn)樯洗握劦谝粋€(gè)問題的時(shí)候，我讓給你一次。因?yàn)橛邢壤?，談判就有了杠桿的支撐，談判者可以通過先例，提出自己的要求。若通過再次研究，找到更好的協(xié)議，那么雙方就采用新協(xié)議。198。例如，甲、乙雙方在談判中，甲在價(jià)格、規(guī)格、交貨上爭(zhēng)得了較大的利益，就可以在數(shù)量、付款上給乙更大的利益空間。 增加資源談判就像是雙方在分大餅，如果把餅做大，雙方都能多分一點(diǎn)。 用must和want來比較雙方需求用must和want來比較雙方的需求。B曾經(jīng)是A的長(zhǎng)官，現(xiàn)在變成與A平起平坐，于是問題出現(xiàn)了。要了解事情，必須知道它的來龍去脈，不能斷章取義，這樣太片面不行。忘記了的好處就是以后可以想起來。但若非得提供理由不可，也只能講一個(gè)理由，因?yàn)槔碛稍蕉啵奖硎咀约盒奶?。發(fā)生沖突的時(shí)候，可以用陳述感覺的辦法來拒絕對(duì)方的要求?！景咐?】一個(gè)經(jīng)理的女秘書已經(jīng)約了男朋友下班以后一起去看電影。副總告訴他：“你應(yīng)該答應(yīng)董事長(zhǎng)的。以弱對(duì)強(qiáng)，要能夠開得高，但是開得高不一定得到的就高，上司也許只給70元，你就可以說：“好，沒關(guān)系，雖然我需要100元，但是既然公司有難處，70元我也可以接受。下級(jí)要讓上級(jí)“敢”輸給自己，就需要給上級(jí)一個(gè)可下的臺(tái)階，避免上級(jí)難堪。留美學(xué)者笑著說：“沒有關(guān)系，我可以先租房住，但您應(yīng)該知道，我還有其他需求。該有的禮貌都要有?！景咐繋啄昵?，美國聯(lián)合碳化公司在印度由于漏氣造成當(dāng)?shù)刂卮蟮娜藛T傷亡，聯(lián)合化公司總經(jīng)理到印度去處理，不是去辯護(hù)而是表示自己非常關(guān)切，他本身的言行就已經(jīng)成為記者和世人關(guān)注的焦點(diǎn)。要避免這樣的情況發(fā)生，就應(yīng)該預(yù)先對(duì)危機(jī)進(jìn)行隔絕，不要讓下一個(gè)危機(jī)緊接著發(fā)生。我們后面再談，現(xiàn)在先談別的。事實(shí)上，“塞翁失馬，焉知非?！?，該運(yùn)輸公司應(yīng)該描繪一個(gè)更大的愿景給對(duì)方，以緩和稀釋對(duì)方的情緒，讓其有所期待。 【案例2】蔣經(jīng)國在臺(tái)灣當(dāng)政的時(shí)候，有一次去巡視臺(tái)灣的南投，當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)村長(zhǎng)看到蔣經(jīng)國，就向蔣經(jīng)國請(qǐng)示，說當(dāng)?shù)亟煌ǚ浅２环奖?，政府能否撥款修個(gè)橋。如果對(duì)方對(duì)這件事有了一定的了解，可以在講話的開始就把重點(diǎn)展示出來。常常該講的不講，不該講的詳細(xì)講，比重失衡?！边@樣部長(zhǎng)就會(huì)受到刺激侃侃而談。圖32 如何才能聽懂對(duì)方講話（一）因此，要盡可能地避免用“為什么”三個(gè)字去問“為什么”。如果太具體，對(duì)方就會(huì)不知道你發(fā)問的目的是什么，從而產(chǎn)生害怕心理。因此，公司內(nèi)部由資源有限而引發(fā)的本位主義是客觀存在的。轉(zhuǎn)而從資源分配的角度來考慮：男主角只有一個(gè)，因此沖突不能解決。人人都有安定的需要，破壞別人安定的需要，也就是使別人陷入一種不穩(wěn)定的境地。然而，在現(xiàn)實(shí)生活中，常常會(huì)出現(xiàn)以人廢言的情況，因?yàn)橐坏╇p方形成根深蒂固的不良看法或者存有芥蒂，很多矛盾就很難化解了。這種問題不可能一下子從根本上解決，正確的做法是：先讓罷工的員工回來工作，也就是先治標(biāo)。原因在于：在中國的餐館里，人人說話聲音都很大，如果服務(wù)員不大聲說話，顧客就聽不清楚；而在法國餐館里，每個(gè)人說話聲音都比較小，因此，整體的氣氛就比較安靜，大家也就自覺地維持這種氛圍了。這樣，老王無力反駁，也才會(huì)聽得進(jìn)經(jīng)理的批評(píng)。于是很生氣，向司機(jī)問個(gè)明白，發(fā)現(xiàn)司機(jī)面相兇狠，就馬上話題一轉(zhuǎn)：“我看你碼表有問題，搞不好做碼表的騙你，現(xiàn)在做這種度量衡的人，都不老實(shí)，常在這里面動(dòng)手腳騙你，讓你蒙受不白之冤！”就這樣，兩個(gè)人一路走一路罵，罵做表的人。于是，從此以后婆媳關(guān)系變得非常融洽。會(huì)議主席在會(huì)上說：“這樣炎熱的天氣，大家從各地趕來開會(huì)，我向大家表示十分的謝意。2.“代罪羔羊法”該怎么靈活運(yùn)用談判學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，有時(shí)談判中的氣憤并不是由于談判雙方不愿意溝通而產(chǎn)生的，而是一方必須把氣憤發(fā)泄出來，對(duì)方才會(huì)認(rèn)真地對(duì)待工作，這時(shí)就需要找一個(gè)第三者作為氣憤發(fā)泄的對(duì)象。”一些人人常常錯(cuò)誤的認(rèn)為：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的行為；如果不接受他人的行為，就要否認(rèn)他人的感受。聽到這樣的話，父母會(huì)很生氣：怎么樣才嚴(yán)重，死了你才會(huì)關(guān)心嗎？面對(duì)這種情況，子女正確的做法應(yīng)該對(duì)父母說：“真的很嚴(yán)重，但沒關(guān)系，會(huì)好的。于是，資方就在公司內(nèi)部提拔工會(huì)理事長(zhǎng)，讓他慢慢變成經(jīng)理。 分配型談判分配型談判。（一）談判的種類談判可以根據(jù)談判對(duì)象的不同分為對(duì)內(nèi)型與對(duì)外型兩種，也可以根據(jù)談判目的的不同分為分配型與整合型兩種。 整合型談判整合型談判指的是談判雙方合伙做生意，追求的是把餅做大。但是，這位總經(jīng)理因?yàn)槌惺懿涣诉@樣的禮遇一年后就辭職了。沖突并非簡(jiǎn)單地就能說清楚，要了解沖突，必須先想辦法解決沖突。因此，沖突調(diào)停者只有自己控制情緒，才能夠找到解決沖突問題的癥結(jié)點(diǎn)?！氨彻健?，快速掌握順說竅門化解沖突的順說公式是：感受——事實(shí)、事實(shí)、事實(shí)——感受。王老的經(jīng)驗(yàn)，是公司最寶貴的資產(chǎn)，王老的退休，是公司力量的擴(kuò)散，而不是力量的分散，我們永遠(yuǎn)都像大家庭一樣，手連著手，心連著心。把對(duì)方情緒當(dāng)作假的（上）用查證，而不是用批評(píng)，這在公司里非常重要?！景咐刻幚砜蛻舯г沟膯栴}也可以在沒搞清楚責(zé)任之前，選擇小事來道歉?！景咐恳晃慌_(tái)灣管理學(xué)專家曾任中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)的國際新聞中心主任，下屬中有很多人都比自己年齡大，因此不把自己放在眼里，有一位下屬上班時(shí)間不專心工作，于是管理專家狠狠地把這位下屬責(zé)罵了一頓。理智與情緒相結(jié)合，就是精確地說出自己的感受。例如，與別人吵架：“你為什么搶我的車位！”；“你走路撞我一下也不道歉！”198。資源和位置的局限是客觀存在的，由此引發(fā)本位主義；第二，態(tài)度也會(huì)引發(fā)沖突?！景咐磕彻芾韺W(xué)專家為一家公司員工上培訓(xùn)課，陪同的兩位部門經(jīng)理分別就生存需要的問題談了自己的看法。而她在對(duì)兒子是這樣要求的：下午，只允許吃3片餅干，如果聽話就可以多吃1片。在公司中，部門與部門之間存在本位主義和不同的意見。本講提到的發(fā)問的技巧，是對(duì)真問題而言的?！景咐繂T工老王工作出現(xiàn)了問題，經(jīng)理找老王談話，可是老王不善言辭，不肯講話。 圖34 什么是積極的聽比如，在產(chǎn)品交易的談判中，為了使自己的產(chǎn)品能賣出更高的價(jià)錢，就必須提供產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)前景的相關(guān)數(shù)據(jù)，否則就是漫天要價(jià)，不可能讓對(duì)方信服。地方官員一看，既然經(jīng)國先生都為橋題名了，于是就趕快把錢給撥下來了。這時(shí)，談判一方可以對(duì)另一方說：“雖然暫時(shí)沒達(dá)成共識(shí)，但是經(jīng)過這段時(shí)間的溝通，我們對(duì)彼此的立場(chǎng)都更清楚了，我相信再給我們一點(diǎn)時(shí)間，一定能找到一個(gè)大家都能接受的方案，下星期三下午兩點(diǎn)我們?cè)僬勔幌氯绾危俊彼?，為了避免記者打電話來，公司一定要控制主?dòng)發(fā)言。其次，定位好以后，按照自己的邏輯將議題對(duì)外詮釋清楚。開高的目的是點(diǎn)出自己的需要與期望，同時(shí)為自己留下一個(gè)讓步和回旋的空間。有一次，總經(jīng)理帶著這位財(cái)務(wù)長(zhǎng)出去談判，談判進(jìn)行得不錯(cuò)。圖41 如何與上級(jí)談判（一）圖42 如何與上級(jí)談判（二）下級(jí)與上級(jí)談判，不管多高的上級(jí)，一定要維護(hù)上級(jí)的面子。結(jié)果，總經(jīng)理只答應(yīng)給他辦公室和高薪，至于車子、房子暫時(shí)還不能滿足。讓上級(jí)“敢”輸，這對(duì)下級(jí)來說，非常重要。198。如果與下屬不能就某一個(gè)問題達(dá)成一致，應(yīng)先指出對(duì)方想法合乎情理的一面，然后再對(duì)自己的觀點(diǎn)進(jìn)行解釋。甲沒有同意，對(duì)乙解釋說：“11層70萬元，我這是19層怎么也會(huì)70萬元呢？19層與11層所能看到的風(fēng)景是不一樣的。作為上級(jí)，拒絕給出任何理由是最有效的辦法。 辦公室如果雙方的談判很可能會(huì)導(dǎo)致激烈的沖突，作為上級(jí)，則可以將場(chǎng)地選擇在自己的辦公室。 公司外如果上級(jí)要廣求民意，了解下級(jí)員工的想法?！盉說：“如果真的不能給我杰克的話，那你就找一個(gè)比杰克更好的人給我。 掛鉤掛鉤就是交換?！景咐?】某家公司，Marketing 和 Sales 兩個(gè)部門都想爭(zhēng)取張三到他們部門。部門之間的談判技巧（下）讓步一旦成為先例，就不得不一讓再讓，后患無窮?！景咐磕橙说叫捃噺S去修車，修車廠的廠長(zhǎng)是這個(gè)人的學(xué)生，學(xué)生悄聲地對(duì)老師說：“換這個(gè)零件我給您打八折，我們廠的配件是從來不打折的。【案例1】某公司員工希望能加薪到1200元，但卻提出了加薪到2000元的要求。198。第十一講 部門之間如何談判（下）而且要考慮好開會(huì)的時(shí)間和地點(diǎn)等。但是，如果事前沒有與自己的盟友溝通好，盟友就可能會(huì)幫倒忙，最后為爭(zhēng)得B或者C，而把真正需要的A給落下了。后來答辯委員說：“算了，你不能說服我，我也不能說服你，那這問題我們大家就保留不同意見好了。換個(gè)角度讓對(duì)方思考一下，也許能夠很容易解決問題，達(dá)成協(xié)議。（三）擔(dān)任主席時(shí)該注意哪些細(xì)節(jié)（四）會(huì)議記錄該怎么寫會(huì)議記錄一般不宜公開發(fā)表，如需發(fā)表，應(yīng)征得發(fā)言者的審閱同意。天下沒有完全公平的事情，而公平又會(huì)變成一個(gè)爭(zhēng)執(zhí)的焦點(diǎn)。多數(shù)會(huì)議只要記錄發(fā)言要點(diǎn)，即把發(fā)言者講了哪幾個(gè)問題，每一個(gè)問題的基本觀點(diǎn)與主要事實(shí)、結(jié)論，對(duì)別人發(fā)言的態(tài)度等，作摘要式的記錄，不必“有聞必錄”。這時(shí)又有其他的部門對(duì)總務(wù)部門的計(jì)劃有意見。因此，這種做法的前提是自己可以享受強(qiáng)有力的上級(jí)保護(hù)。結(jié)果，設(shè)備買回來需要拉線組裝，電腦部卻不配合。因此，要為受到損失的人保住面子，替對(duì)方找個(gè)可下的臺(tái)階。，做事先說明任何人要提案，如果盟友不贊成，可以將盟友中立化，而不要讓盟友反對(duì)?！景咐块_會(huì)時(shí)常常會(huì)因?yàn)橛械娜嗽挾啵瑫?huì)議總是無法結(jié)束。主席位置的旁邊也是兩個(gè)控制的位置。顧客一聽600元，而標(biāo)的是700元，心想肯定是銷售員說錯(cuò)價(jià)了，于是高興地把衣服買了?！景咐咳魞扇嗽谡勁械倪^程中，一共有五個(gè)問題，第一個(gè)問題可以和第四個(gè)問題交換，這時(shí)，一定要把第四個(gè)拉上來，與第一個(gè)問題一起談，這種做法叫做“水平談判法”談判。在談判理論上，先例叫做焦點(diǎn)。例如，雙方達(dá)成一個(gè)協(xié)議之后，一方提出這個(gè)協(xié)議可能不是最好的，應(yīng)該再研究一番。 掛鉤法兩個(gè)部門可以將其他議題加入到談判中來，如果一方做出讓步，另一方就要給予其他議題上相應(yīng)的補(bǔ)償。但談判重要的是贏者不全贏，輸著不全輸，因此，可以將整體進(jìn)行切割，從而在其中尋求雙方交換的空間。198。198?！景咐吭谂_(tái)灣的一個(gè)電信公司，A是財(cái)務(wù)部門副總，是一位中國職業(yè)女性；B是技術(shù)部門副總，美國男性。”如果下級(jí)問題問得很具體，上級(jí)可以這樣說：“你的問題太具體，太片面。后來，總統(tǒng)舉行了記者會(huì)，記者會(huì)上總統(tǒng)對(duì)大家說：“女士們先生們，我說忘記了你們大家不服氣，我請(qǐng)問你們誰記得去年11月3日你干過什么事？”總統(tǒng)用語言游戲度過了難關(guān)。不講任何理由的時(shí)候，就意味著不會(huì)被駁倒。而在中國的公司里則沒有可行性。第二天，教授來到公司，向一位資深的副