【正文】 項目經(jīng)理。進行施工項目管理規(guī)劃現(xiàn)階段這個文件便以施工組織設(shè)計代替。施工現(xiàn)場控制目標。生產(chǎn)要素管理的三項內(nèi)容包括:合同管理的好壞直接涉及項目管理及工程施工的技術(shù)經(jīng)濟效果和目標實現(xiàn)。施工項目的信息管理動態(tài)管理，必須依靠信息管理，并應(yīng)用計算機進行輔助。施工項目壽命周期可分為五個階段，構(gòu)成了施工項目管理有序的全過程。(1)、建筑施工企業(yè)從經(jīng)營戰(zhàn)略的高度作出是否投標爭取承包該項目的決策。(4)、如果中標，則與招標方進行談判，依法簽訂工程承包合同，使合同符合國家法律、法規(guī)和國家計劃，符合平等互利、等價有償?shù)脑瓌t。(3)、制訂施工項目管理規(guī)劃，以指導(dǎo)施工項目管理活動。(4)、整理、移交竣工文件，進行財務(wù)結(jié)算，總結(jié)工作，編制竣工總結(jié)報告。施工項目管理組織機構(gòu)與企業(yè)管理組織機構(gòu)是局部與整體的關(guān)系。(一)、組織的概念組織機構(gòu)是按一定領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機整體，是社會人的結(jié)合形式，可以完成一定的任務(wù)，并為此而處理人和人、人和事、人和物的關(guān)系。 施工項目管理組織，是指為進行施工項目管理、實現(xiàn)組織職能而進行組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立、組織運行和組織調(diào)整三個方面。一個好的組織機構(gòu)，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應(yīng)付環(huán)境的變化，有效地供給組織成員生理、心理和社會需要，形成組織力，使組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生集體思想和集體意識，完成項目管理任務(wù)。組織機構(gòu)的建立，首先是以法定的形式產(chǎn)生權(quán)力。沒有責(zé)任也就不成其為項目管理機構(gòu)，也就不存在項目管理。信息產(chǎn)生的根源在組織活動之中，下級(下層)以報告的形式或其他形式向上級精干高效原則跨度大，管理人員的接觸關(guān)系增多，處理人與人之間關(guān)系的數(shù)量隨之增大。美國管理學(xué)家戴爾曾調(diào)查41家大企業(yè)，管理跨度的中位數(shù)是67人之間。業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則要準備調(diào)整人員及部門設(shè)置，以適應(yīng)工程任務(wù)變動對管理機構(gòu)流動性的要求。從管理方面來看，企業(yè)是項目管理的外部環(huán)境，項目管理的人員全部來自企業(yè)，項目管理組織解體后，其人員仍回企業(yè)。(3)、項目管理組織與項目同壽命。(1)、項目經(jīng)理從職能部門抽調(diào)或招聘的是一批專家，他們在項目管理中配合，協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用。(4)、由于減少了項目與職能部門的結(jié)合部，項目與企業(yè)的結(jié)合部關(guān)系弱化，故易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，使項目經(jīng)理的工作易于開展。(4)、職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮作用。(二)、部門控制式項目組織多個項目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協(xié)調(diào)配合，對整個企業(yè)組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。(2)、能以盡可能少的人力，實現(xiàn)多個項目管理的高效率。可以便不同知識背景的人在合作中相互取長補短，在實踐中拓寬知識面。在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)雙方意見和目標不一致、乃至有矛盾時，當事人便無所適從。于是，要求協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的關(guān)系時必須有強有力的組織措施和協(xié)調(diào)辦法以排除難題。當企業(yè)向大型化、智能化發(fā)展并實行作業(yè)層和經(jīng)營管理層分離時，事業(yè)部制是一種很受歡迎的選擇，既可以加強經(jīng)營戰(zhàn)略管理，又可以加強項目管理。 事業(yè)部制項目組織適用于大型經(jīng)營性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠離公司本部的工程承包。優(yōu)點(2)、項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，便之相互緊密協(xié)作、配合的橋梁和紐帶。項目經(jīng)理又通過指令、計劃和辦法，對下、對外發(fā)布信息，通過信息的集散達到控制的目的，使項目管理取得成功。責(zé)任是實現(xiàn)項目經(jīng)理責(zé)任制的核心，它構(gòu)成了項目經(jīng)理工作的壓力和動力，是確定項目經(jīng)理權(quán)力和利益的依據(jù)。(一)、施工項目經(jīng)理的職責(zé)(1)、貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。施工項目經(jīng)理應(yīng)具有以下權(quán)限: 項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)決定項目管理機構(gòu)班子的設(shè)置，選擇、聘任有關(guān)人員，對班子內(nèi)的成員的任職情況進行考核監(jiān)督，決定獎懲，乃至辭退。進度計劃控制權(quán) 項目經(jīng)理應(yīng)有對采購方案、目標、到貨要求、乃至對供貨單位的選擇、項目庫存策略等進行決策，對由此而引起的重大支付問題作出決策。(3)、指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理迸人工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素。(三)、施工項目經(jīng)理的利益積累經(jīng)驗。(一)、項目經(jīng)理的素質(zhì)施工項目經(jīng)理是建筑施工企業(yè)的重要管理者，故應(yīng)具備較高的政治素質(zhì)。即具有馬列主義、現(xiàn)代管理、科學(xué)技術(shù)、心理學(xué)等基礎(chǔ)知識，見多識廣，眼光開闊。當情況發(fā)生變化時，能夠隨機應(yīng)變地追蹤決策，見機處理。善于與人求同存舁，與大家同心同德。知識素質(zhì)必須是內(nèi)行、專家。一是具有本專業(yè)技術(shù)知識:二是有工作干勁，主動承擔(dān)責(zé)任。 建設(shè)部在《辦法》第十六條中說:項目經(jīng)理資質(zhì)考核主要包括以下內(nèi)容: (包括工期、效益、工程質(zhì)量、施工安全)的評價。該證書由建設(shè)部統(tǒng)一印制，全國通用。 大中型工程的項目經(jīng)理，在上崗前要在別的項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，接受項目副經(jīng)理、助理或見習(xí)項目經(jīng)理的鍛煉，或獨立承擔(dān)過小型項目經(jīng)理工作。 總之，經(jīng)過培養(yǎng)和鍛煉，建筑工程項目經(jīng)理的工程專業(yè)知識和項目管理能力才能提高，才能承擔(dān)重大工程項目的經(jīng)理重任。重點是項目管理主要管理技術(shù)，包括網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，項目計劃管理，項目預(yù)算及成本控制，項目合同管理，項目組織理論，項目協(xié)調(diào)技術(shù)，行為科學(xué)，系統(tǒng)工程，價值工程，計算機，項目管理信息系統(tǒng)等。 這種方式既可選優(yōu)，又可增強項目經(jīng)理的競爭意識和責(zé)任心。業(yè)主單位項目經(jīng)理所要規(guī)劃的是該項目建設(shè)的最終目標，即增加或提供一定的生產(chǎn)能力或使用價值，形成固定資產(chǎn)。管理效能=目標方向x工作效率再者，確定了項目管理目標，就可以使群眾的活動有了中心，把群眾的活動擰到一股繩上項目經(jīng)理親自主持制定的制度，一個是崗位責(zé)任制，一個是賞罰制度。項目經(jīng)理對重大決策必須按照完整的科學(xué)方法進行。貫徹組織責(zé)任制，搞好管理。(一)、施工項目經(jīng)理部的設(shè)置原則(含8000萬元)的各類工程項目。)的群體工程。面積在5萬m39。(2)、人員規(guī)?？砂聪率鰨徫患氨壤鋫? 堅持計劃管理，定向輸入，市場調(diào)節(jié)，雙向選擇，統(tǒng)一調(diào)配，合理流動的方針。外埠隊伍管理施工項目管理制度的作用程序、要求責(zé)任制度是以部門、單位、崗位為主體制訂的，規(guī)定了每個人應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，強調(diào)創(chuàng)造性地完成各項任務(wù)。執(zhí)行的結(jié)果只有是與非，即遵守與違反兩個簡單明了的衡量標準。2)、非施工專業(yè)類管理制度。核算必須落實到最小的可控制單位(一)、依據(jù)組織機構(gòu)形式運作(1)、項目經(jīng)理在公司經(jīng)理或工程部經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下工作，39。(或工程部)各職能部門派遣人員組成非固定化組織，既受業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，又受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。(3)、項目組織內(nèi)各承包隊有的是項目管理的協(xié)作關(guān)系，如與設(shè)計單位、市政公用單位的關(guān)系。(5)、項目組織與監(jiān)理單位的關(guān)系很重要。(二)、依據(jù)內(nèi)部工作關(guān)系及組織層次運作33 / 33。監(jiān)理單位監(jiān)督的主要內(nèi)容是否按合同辦事。因此，對合同關(guān)系應(yīng)嚴格履約。(或工程部)各職能部門，故他們對職能部門的關(guān)系比對項目經(jīng)理的關(guān)系緊密。(或工程部經(jīng)理)負責(zé)。 施工項目經(jīng)理部的工作制度包括計劃、責(zé)任、監(jiān)督與獎懲、核算四項工作制度。這類制度是圍繞施工項目的生產(chǎn)要素制訂的，包括:施工管理制度，技術(shù)管理制度，質(zhì)量管理制度，安全管理制度，材料管理制度，勞動管理制度，機械設(shè)備管理制度，財務(wù)管理制度等等。項目經(jīng)理是總決策者。(3)、管理制度要配套，不留有漏洞，形成完整的管理制度和業(yè)務(wù)交圈體系。建立管理制度必須遵循以下原則: 主要負責(zé)解決所管轄棟號現(xiàn)場施工出現(xiàn)的問題，簽證各類經(jīng)濟洽商，保證料具供應(yīng)以及溝通協(xié)調(diào)作業(yè)承包與項目經(jīng)理部各業(yè)務(wù)部 以施工勞務(wù)隊的建制進入施工項目后，以項目經(jīng)理部為主、施工勞務(wù)公司或隊配合，雙方協(xié)商共同組建棟號施工、作業(yè)承包隊，棟號作業(yè)承包隊的組建要注意打破工種界面，實行混合編班，提倡一專多能、一崗多職。但項目經(jīng)理、各勞務(wù)輸入單位領(lǐng)導(dǎo)或各作業(yè)承包隊長應(yīng)為法定委員。大中型施工項目經(jīng)理部，可設(shè)立專業(yè)部門，一般是以下五類部門:建設(shè)總面積在2萬m39。以上以上，5萬m39。(1)、一級施工項目經(jīng)理部:建筑面積為15萬m39。 目前國家對項目經(jīng)理部的設(shè)置規(guī)模尚無具體規(guī)定。(2)、要根據(jù)工程項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和專業(yè)特點設(shè)置項目經(jīng)理部。作業(yè)層工作的質(zhì)量取決于項目經(jīng)理部的工作質(zhì)量。 另一個是下級請示的重大問題，即涉及項目目標的全局性問題，項目經(jīng)理要明確及時做出決斷。作為施工單位項目經(jīng)理則應(yīng)當對質(zhì)量、工坻目前我國選擇施工項目經(jīng)理一般有以下三種方式: (即模擬項目實際情況，模擬談判場所等，讓學(xué)員扮演角色，身歷其境，處理其事)以接受鍛煉。但在初期，還應(yīng)給予指導(dǎo)主要是在取得專業(yè)工作經(jīng)驗以后，給以從事項目管理的鍛煉的機會，既挑擔(dān)子，叉接受考察，便之逐步具備項目經(jīng)理條件，然后上崗。從長遠來看，應(yīng)該把工程項目管理人員，包括項目經(jīng)理，當作一個專業(yè)，在學(xué)校中進行有計劃的人才培養(yǎng)，克服目前項目經(jīng)理人才資源的匱乏狀況。(2)、申請人從事建設(shè)工程項目管理工作簡歷和主要業(yè)績。(3)、三級項目經(jīng)理:擔(dān)任過兩個工程項目、其中至少一個為三級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責(zé)人，并已取得國家認可的中級或初級專業(yè)技術(shù)職稱者。四是具有管理能力。同時每個項目經(jīng)理還應(yīng)在建設(shè)部認定的項目經(jīng)理培訓(xùn)單位進行過專門的學(xué)習(xí)，并取得培訓(xùn)合格證書。 同時具有思想覺悟高、政策觀念強的道德品質(zhì)，在施工項目管理中能自覺地堅持社會主義經(jīng)營方向，認真執(zhí)行黨和國家的方針、政策，遵守國家的法律和地方法規(guī)，執(zhí)行上級主管部門的有關(guān)決定，自覺維護國家的利益，保護國家財產(chǎn)，正確處理國家、企業(yè)和職工三者的利益關(guān)系，并具有堅持原則、善于管理、勇于負責(zé)、不怕吃苦、從事社會主義建設(shè)事業(yè)的高度責(zé)任感。另一方面還要看施工企業(yè)具備人選的素質(zhì)。應(yīng)努力做到以精神獎勵為主、物質(zhì)獎勵為輔，這是符合行為科學(xué)原理的。(6)、企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。(2)、以企業(yè)法人代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同。 在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)根據(jù)工程需要和計劃的安排，作出投資動用、流動資金周轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)購置、使用、大修和計提折舊的決策，對項目管理班子內(nèi)的計酬方式(二)、施工項目經(jīng)理的權(quán)限(3)、執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款。其次項目經(jīng)理必須是項目的權(quán)力主體。 缺點在此情況下，事業(yè)部與地區(qū)市場同壽命。特征有意見分歧難以統(tǒng)一時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要出面及時協(xié)調(diào)。(1)、它兼有部門控制式和工作隊式兩種組織的優(yōu)點，即解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則溶為一體，求得了企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的一致性。在這種情況下，各項目對專當感到人力不足或某些成員不得力時，他可以向職能部門求援或要求調(diào)換，辭退回原部門。但部門的控制力大于項目的控制力。(3)、專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。(3)、不利于精簡機構(gòu)。優(yōu)點 這是