【正文】 、精力充沛、能夠吃苦耐勞，隨時準備著處理可能發(fā)生的事情。四是具有管理能力。一是具有本專業(yè)技術知識:二是有工作干勁，主動承擔責任。賓認為項目經理應具備的素質有六條:因此，必須年富力強，具有健康的身體，以便保持充沛的精力和旺盛的斗志。 只有具備了實踐經驗，他才會處理各種可能遇到的實際問題。同時每個項目經理還應在建設部認定的項目經理培訓單位進行過專門的學習，并取得培訓合格證書。必須是內行、專家。組織能力、指揮能力、應變能力，也就是經營管理能力。 施工項目經理應當是一個專家，具有大、中專以上相應學歷和文憑，懂得建筑施工技術知識，經濟知識，經營管理知識和法律知識，精通項目管理的基本知識和施工項目管理的規(guī)律。知識素質賞要從嚴，罰要謹慎。 鐵面無私，賞罰嚴明。 公道正直，以身作則。善于與人求同存舁，與大家同心同德。即要知人所長，知人所短，用其所長，避其所短，尊賢愛才，大公無私，不任人唯親，不任人唯資，不任人為順，不任人唯全。 當情況發(fā)生變化時，能夠隨機應變地追蹤決策，見機處理。 多謀善斷，靈活應變。即具有馬列主義、現代管理、科學技術、心理學等基礎知識，見多識廣，眼光開闊。 同時具有思想覺悟高、政策觀念強的道德品質，在施工項目管理中能自覺地堅持社會主義經營方向，認真執(zhí)行黨和國家的方針、政策，遵守國家的法律和地方法規(guī)，執(zhí)行上級主管部門的有關決定，自覺維護國家的利益，保護國家財產，正確處理國家、企業(yè)和職工三者的利益關系，并具有堅持原則、善于管理、勇于負責、不怕吃苦、從事社會主義建設事業(yè)的高度責任感。施工項目經理是建筑施工企業(yè)的重要管理者，故應具備較高的政治素質。政治素質(一)、項目經理的素質另一方面還要看施工企業(yè)具備人選的素質。積累經驗。從一定意義上說，精神激勵的面要大，作用會更顯著。行為科學認為，人的需要由低層次到高層次分別有:物質的、安全的、社會的、自尊的和理想的。應努力做到以精神獎勵為主、物質獎勵為輔，這是符合行為科學原理的。項目虧損時，按企業(yè)規(guī)定扣發(fā)工資。為了進行文明建設，應對精神獎勵給予充分重視。 項目經理的利益應體現合理激勵原則。(三)、施工項目經理的利益(6)、企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力。(5)、進行合理的經濟分配。(4)、選擇施工作業(yè)隊伍。(3)、指揮工程項目建設的生產經營活動，調配并管理迸人工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素。(2)、以企業(yè)法人代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受委托簽署有關合同。(1)、組織項目管理班子。 建設部在《辦法》中對施工項目經理的管理權力作了以下規(guī)定。 項目經理應有對采購方案、目標、到貨要求、乃至對供貨單位的選擇、項目庫存策略等進行決策，對由此而引起的重大支付問題作出決策。防止技術上決策失誤，主持處理重大質量事故。 項目經理應有權根據項目進度總目標和階段性目標的要求，對項目建設的進度進行檢查、調整，并在資源上進行調配，從而對進度計劃進行有效的控制。進度計劃控制權 在財務制度允許的范圍內，項目經理應有權根據工程需要和計劃的安排，作出投資動用、流動資金周轉、固定資產購置、使用、大修和計提折舊的決策，對項目管理班子內的計酬方式財務決策權 項目經理應有權決定項目管理機構班子的設置，選擇、聘任有關人員，對班子內的成員的任職情況進行考核監(jiān)督，決定獎懲，乃至辭退。用人決策權施工項目經理應具有以下權限: 賦予施工項目經理一定的權力是確保項目經理承擔相應責任的先決條件。(二)、施工項目經理的權限各施工承包企業(yè)都應制訂本企業(yè)的項目經理管理辦法，規(guī)定項目經理的職責，對上述的四大職責制定實施細則。(3)、執(zhí)行項目承包合同中由項目經理負責履行的各項條款。(1)、貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。 由建設部頒發(fā)的建建[1995]1號《建筑施工企業(yè)項目經理資質管理辦法》(以下簡稱辦法)中規(guī)定，項目經理對項目施工負有全面管理的責任，在承擔工程項目管理過程中，履行下列職責:(一)、施工項目經理的職責二、施工項目經理的責、權、利利益是項目經理工作的動力，是由于項目經理負有相應的責任而得到的報酬，所以利益的形式及利益的多少也應該視項目經理的責任而定。如果沒有必要的權力，項目經理就無法對工作負責。其次項目經理必須是項目的權力主體。責任是實現項目經理責任制的核心，它構成了項目經理工作的壓力和動力，是確定項目經理權力和利益的依據。項目經理必須把組織管理職責放在首位。這是因為，項目經理是項目總體的組織管理者，即他是項目中人、財、物、技術、信息和管理等所有生產要素的組織管理人。 項目經理又通過指令、計劃和辦法，對下、對外發(fā)布信息，通過信息的集散達到控制的目的，使項目管理取得成功。(3)、項目經理對項目實施進行控制，是各種信息的集散中心。(2)、項目經理是協(xié)調各方面關系，便之相互緊密協(xié)作、配合的橋梁和紐帶。從對外方面看，作為企業(yè)法人代表的企業(yè)經理，不直接對每個建設單位負責，而是由項目經理在授權范圍內對建設單位直接負責。(1)、項目經理是施工承包企業(yè)法人代表在項目上的全權委托代理人。(以下簡稱項目經理)，是施工承包企業(yè)法定代表人在施工項目上的代表人。 按事業(yè)部制建立項目組織，企業(yè)對項目經理部的約束力減弱，協(xié)調指導的機會減少，故有時會造成企業(yè)結構松散，必須加強制度約束，加大企業(yè)的綜合協(xié)調能力。缺點事業(yè)部制項目組織有利于延伸企業(yè)的經營職能，擴大企業(yè)的經營業(yè)務，便于開拓企業(yè)的業(yè)務領域。優(yōu)點在此情況下，事業(yè)部與地區(qū)市場同壽命。 事業(yè)部制項目組織適用于大型經營性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠離公司本部的工程承包。適用范圍(一般為其中的工程部或開發(fā)部，對外工程公司是海外部)下邊設置項目經理部。當企業(yè)向大型化、智能化發(fā)展并實行作業(yè)層和經營管理層分離時，事業(yè)部制是一種很受歡迎的選擇，既可以加強經營戰(zhàn)略管理，又可以加強項目管理。事業(yè)部可以按地區(qū)設置，也可以按工程類型或經營內容設置。特征有意見分歧難以統(tǒng)一時，企業(yè)領導要出面及時協(xié)調。于是，要求協(xié)調組織內部的關系時必須有強有力的組織措施和協(xié)調辦法以排除難題。(4)、矩陣制組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領導者的素質、組織機構的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精于組織，分層授權，疏通渠道，理順關系。在這種情況下，如果領導雙方意見和目標不一致、乃至有矛盾時，當事人便無所適從。(3)、雙重領導。缺點可以便不同知識背景的人在合作中相互取長補短，在實踐中拓寬知識面。(2)、能以盡可能少的人力，實現多個項目管理的高效率。(1)、它兼有部門控制式和工作隊式兩種組織的優(yōu)點，即解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則溶為一體，求得了企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的一致性?；旌瞎ぷ麝犑浇M織又因人員固定而難以調配。因大型復雜的施工項目要求多部門、多技術、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員，有不同數量和搭配各異的需求。采用矩陣制組織可以充分利用有限在這種情況下，各項目對專適用范圍但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協(xié)調配合，對整個企業(yè)組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。當感到人力不足或某些成員不得力時，他可以向職能部門求援或要求調換，辭退回原部門。一個專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務，特殊人才可充分發(fā)揮作用，免得人才在一個項目中閑置又在另一個項目中短缺，大大提高人才利用率。但部門的控制力大于項目的控制力。項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現項目目標協(xié)同工作。(3)、專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。多個項目與職能部門的結合部呈矩陣狀。(3)、不利于精簡機構。(2)、不利于對計劃體系下的組織體制(4)、項目經理無需專門訓練便容易進人狀態(tài)。(2)、從接受任務到組織運轉啟動，時間短。(1)、人才作用發(fā)揮較充分。優(yōu)點 這是按職能原則建立的項目組織。(二)、部門控制式項目組織當人才緊缺而同時又有多個項目需要按這一形式組織時，或者對管理效率有很高要求時，不宜采用這種項目組織類型。(4)、職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮作用。而且由于環(huán)境變化，容易產生臨時觀點和不滿情緒。特別是對稀缺專業(yè)人才，難以在企業(yè)內調劑使用。(1)、各類人員來自不同部門，具有不同的專業(yè)背景，互相不熟悉，難免配合不力。缺點(4)、由于減少了項目與職能部門的結合部，項目與企業(yè)的結合部關系弱化，故易于協(xié)調關系，減少了行政干預，使項目經理的工作易于開展。減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。(1)、項目經理從職能部門抽調或招聘的是一批專家，他們在項目管理中配合，協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用。優(yōu)點這種項目組織類型適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。個實體。這是按照對象原則組織的項目管理機構，可獨立地完成任務，相當于適用范圍(3)、項目管理組織與項目同壽命。(2)、項目管理班子成員在工程建設期間與原所在部門斷絕領導與被領導關系。(一)、工作隊式項目組織施工項目的組織形式有以下幾種:施工項目組織的形式與企業(yè)的組織形式是不可分割的。三、施工項目管理組織結構的形式施工項目的組織形式與企業(yè)的組織形式有關，不能離開企業(yè)的組織形式去談項目的組織形式。從管理方面來看，企業(yè)是項目管理的外部環(huán)境，項目管理的人員全部來自企業(yè)，項目管理組織解體后，其人員仍回企業(yè)。 項目組織與企業(yè)組織一體化原則要準備調整人員及部門設置，以適應工程任務變動對管理機構流動性的要求。于是要求管理工作和組織機構隨之進行調整，以使組織機構適應施工任務的變化。 彈性和流動性原則使組織機構自身成為一個嚴密的、封閉的組織系統(tǒng)，能夠為完成項目管理總目標而實行合理分工及協(xié)作。由于施工項目是一個開放的系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)組成一個大系統(tǒng)，各子系統(tǒng)之間，子系統(tǒng)內部各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間，存在著大量結合部，這就要求項目組織也必須是一個完整的組織結構系統(tǒng)，恰當分層和設置部門，以便在結合部上能形成一個相互制約、相互聯系的有機整體，防止產生職能分工、權限劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。業(yè)務系統(tǒng)化管理原則畫出機構系統(tǒng)圖，以便討論、修正、按設計組建。在魯布格工程中，項目經理下屬33人，分成了所長、課長、系長、工長四個層次，項目經理的跨度是5。美國管理學家戴爾曾調查41家大企業(yè)，管理跨度的中位數是67人之間。層次少，跨度會大。然而跨度大小又與分層多少有關。故跨度太大時，領導者及下屬常會出現應接不暇之煩?？缍却?，管理人員的接觸關系增多，處理人與人之間關系的數量隨之增大。 同時還要增加項目管理班子人員的知識含量，著眼于使用和學習鍛煉相結合，以提高人員素質。施工項目組織機構的人員設置，以能實現施工項目所要求的工作任務(事)為原則，盡量簡化機構，作到精干高效。 精干高效原則 施工項目組織機構設置的根