【正文】 對企業(yè)從業(yè) 人員的考評 ，不只以 生產(chǎn) 物質(zhì)的多寡來評定，亦以能產(chǎn)生或累積資訊量，以及心理的滿足感來評定。 四、競爭原則 日本式管理的另一項特征是競爭。 因為人一旦受到尊重會引發(fā)內(nèi)在的潛力與 能力 ，更加努力為公司付出。戰(zhàn)后五十年間，日本企業(yè)塑 造出異于歐美企業(yè)的企業(yè)體制─人本主義企業(yè)體制。以下先闡述此五者之內(nèi)涵，再進一步理解日本式管理的特色。在 東證 一部的 上市公司 中，松井建設(shè)創(chuàng)業(yè)于 1586 年，是上市公司中最古老的企業(yè)。以往，日本多數(shù)企業(yè)在 經(jīng)濟 不景氣時削減人事 費用 但并不解雇員工，而是采取先在 企業(yè)集團 內(nèi)部調(diào)配或者派赴 關(guān)聯(lián)企業(yè) 等 形式，實際上是通過調(diào)整 獎金 、 補貼 、 福利 保健費用等方法來化解困難。這種模型并不是抽象的理論，它源于日本公司在許多我們現(xiàn)在熟知的 管理方法 上領(lǐng)先而取得的非凡進步，包括全面質(zhì)量管理 (TQM)、 精益生產(chǎn) 和與供應(yīng)商的密切關(guān)系。更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問 淺談 日本式管理 日本式管理的概述 日本式管理是以“理念”為主的 管理 ，強調(diào)和諧的 人際關(guān)系 ，上下 協(xié)商 的決策制度， 員工 對 組織忠誠 與 組織 對社會負責(zé)。相對于西方的公司而言，這些管理措施使日本的公司具有了持續(xù)的成本和質(zhì)量優(yōu)勢。這也是日本 失業(yè)率 一直不高的原因所在。長壽企業(yè)數(shù)量之多，表明了日本企業(yè)堅持 企業(yè)經(jīng)營 的持續(xù)性、長 期性的理念。 一、集團主義 日本從一八六八年明治維新以后，短短百余年間，成為亞洲國家中最先達到近代經(jīng)濟發(fā)展的國家。人本主義企業(yè)體制是導(dǎo)致戰(zhàn)后日本經(jīng)濟快速成長之重要因素之一。 三、平等主義 就日本式管理之本質(zhì)而言，平等主義可謂推行政策得以順利之重要因素。此處的競爭可說是組織內(nèi)部的競爭，是一種期望共同成長的競爭。因此是多元化的競爭。和可以充分表現(xiàn)出日本的民族性，不喜歡 沖突 而強調(diào)和諧的氣氛。但是終身雇用制影響所及并不止于人才招募的部分，事實上是人事管理的每一部份均深受影響，因此首先必須對日本式管理的中心─終身雇用制進行介紹。因此，日本式管理相當(dāng)重視人員的招募，希望借著新進人才來活化公司的人力，保持公司成長的人力資源。此種制定決策的過程乃依部份源起于一個事實 :日本社會是個高度均質(zhì)化的社會。舉松下電器為例，曾有一位松下人一年提出四千件建議案，平均每天超過十件。這是由于日本有尊重長者的傳統(tǒng)，強調(diào)前輩的觀念，因此企業(yè)內(nèi)部亦有年資較長者工作能力亦較強的看 在此種年功薪資制度下，每個人都按年資升遷和加薪，一般人在四十歲左右即可升到課長。事實上，績效考核制度是二次世界大戰(zhàn)后日本從美國引進的制度，其存在著公平性的問題，因此配合年資考核，不僅能引導(dǎo)出 管理技能 的高度才干，公司也能留住人才。除福利制度之外，日本企業(yè)常舉辦各種活動，像 :忘年會、送別會、歡迎會、晉升慶祝會、退休紀念會、周末賞櫻、觀楓等等。與 中國式管理 認為日本管理的基礎(chǔ)是儒家文化不同，我們認為，日本管理的文化基礎(chǔ)具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。比如日本在接受西方文明的過程中，對西方的物質(zhì)文明情有獨鐘，卻對能真正改變一個民族精神的基督教信仰不感興趣。日本人的集體主義很大程度上是建立在 “ 忠 ” 的價值基礎(chǔ)上。福澤諭吉在《脫亞論》一文中，主張日本“所奉行的主義，惟在‘脫亞’二字。盡管日本管理具有自己的特色，但正如混沌學(xué)中的“分形”現(xiàn)象所揭示的，日本管理的特色并不表明，日本管理與美國等現(xiàn)代管理具有本質(zhì)的區(qū)別。 美國著名 管理學(xué)家 戴明與朱蘭幾乎是與麥克阿瑟同時來到日本的。在精益生產(chǎn)和六西格瑪管理之間，并沒有本質(zhì)的區(qū)別。管理哲學(xué)與 管理工具 是管理科學(xué)不可分割的組成部分。將這些已經(jīng)被日本企業(yè)自己拋棄的制度視為“日本式管理”的核心特征，原本就沒有什么實際的價值。正因為如此，美國才能超越日本成為知識經(jīng)濟的領(lǐng)頭羊。 事實上，一直走在日本企業(yè)國際化前列的索尼，原本就不是一家嚴格意義上的“日本公司”。索尼已不再把自己看作是一家日本公司，不再把自己歸屬于任何一個國家。沒有對 “ 日本式管理 ” 的顛覆就沒有索尼。因此，日本管理的構(gòu)成，絕不支持中國式管理“中國哲學(xué)加西方管理科學(xué)”之假說。其二，日本管理在具有雜糅性的同時，還受到狹隘的民族主義和實用主義的制約，對西方管理的人文基礎(chǔ)缺乏更深層的認識，從而缺少美國那樣的創(chuàng)新精神。 作為一個具有 5000 年文明史的泱泱大國，全球化時代的中國應(yīng)該既學(xué)習(xí)日本的拿來主義，又要超越其狹隘的民族主義，以更理性的 態(tài)度 對待西方文明。 20 世紀 90 年代日本管理的式微，充分證明了這一事實。近年來，日本企業(yè)每年以 %的速度裁員，未來將有 70%的企業(yè)放棄年功序列制。這意味著索尼已經(jīng)成為一家真正意義上的后現(xiàn)代公司。 1989年 6 月，索尼就任命了兩名非日籍雇員米歇爾 .舒霍夫和亞克布 .施繆克里為董事會成員； 1993 年，索尼又任命米歇爾 .舒霍夫為美國部 總裁 。全世界的“ 知識工作者 ”都具有獨立、自由、個性化等共同特點，因此，面對“知識工作者”所帶來的管理挑戰(zhàn)，日本管理與美國管理的融合日益加深。20 世紀 90 年代以來，日本企業(yè)突然陷入困境，就是因為過于依賴以往的模式。 與精益生產(chǎn)和 目標(biāo)管理 是徹底的美國管理移植不同的是，日本管理的另外三大特色無疑帶有明顯的日本文化痕跡。德魯克的經(jīng)典著作《企業(yè)的概念》出版后，盡管在美國沒有立即引起熱烈的反響，但卻幾乎立刻就被翻譯成日文，日本企業(yè)界人士爭相研讀，迫不及待地想要應(yīng)用到管理實踐中去。 豐田公司 是精益生產(chǎn)理論的最佳實踐者。日本管理的形成至少和四個美國人的名字不可分割。 福澤諭吉為日本選擇的振興之路，就是擺脫以中國為中心的儒家文化體系，進而使日本成為歐洲型的民族國家。 加藤周一指出，在傳統(tǒng)日本社會中，每個村落都信仰不同的神，沒有超越村落這個集團之上的 權(quán)力 存在，即沒有超越性的價值存在。 日本對西方技術(shù)文明與中國文化的同時接受，并不表明日本管理是中國文化與西方科技的嫁接。 日本文化具有重學(xué)習(xí)、模仿和綜合再創(chuàng)造的傾向，因而不象中國一樣具有某種根深蒂固和相對穩(wěn)定的主體文化。所謂輪調(diào)