【正文】 日本人的這種封閉心理，阻礙著日本民族與其他民族的真正交融，事實(shí)上也阻礙著日本 國(guó)際化向更深層次發(fā)展。對(duì)日本傳統(tǒng)文化和管理模式的反叛，在索尼創(chuàng)業(yè)期的 盛田昭夫 身上就已經(jīng)體現(xiàn)得淋漓盡致。 就日本管理而言，全球化使日本管理的傳統(tǒng)特色越來越 淡化。但是，終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會(huì)制主要體現(xiàn)的是日本企業(yè) 人才管理 機(jī)制 與 監(jiān)督機(jī)制 的特色，而并不是日本管理的全部。因此，因精益生產(chǎn)而提出“日本式管理”是不科學(xué)的。 日本文化的雜 糅性決定了其管理的雜糅性，而日本管理的雜糅性使得“日本式管理”的說法無(wú)法自圓其說。日本文化中有儒家文化的因素，但與儒家文化又存在著諸多差異。另一方面，在輪調(diào)制度的配合下，日本式管理的觀念是輪調(diào)就是教育。 在除了年資之外，進(jìn)升至管理階層的另一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)工作能力及績(jī)效的評(píng)估。此書面文件會(huì)從最低階層的員工提出 ，請(qǐng)示較低階的 主管 ，再提呈較高階 行政主管 ，最后呈至最高階主管，由其核決、認(rèn)可，并且征得與提案 相關(guān) 各部門之同意，最后由最高階主管評(píng)估作最后指示此建議案是否會(huì)被采用。也就是企業(yè)照顧員工、關(guān)切員工，不輕易 解雇 員工，員工能獲得工作上的保障，員工進(jìn)入公司不輕易流動(dòng)；勞動(dòng)者決定一位雇用終身的雇主，而雇主則相對(duì)的必須提供滿足員工的條件，對(duì)于勞工，在強(qiáng)制退休的 55 歲以前，努力從事終身的雇用保障。但是此種能力所包括個(gè)人在 職務(wù) 上的表現(xiàn)、忠誠(chéng)度、與同事間的相處等?。基本上，在公司內(nèi)部平等的其中一項(xiàng)好處是 :管理階層與員工間產(chǎn)生一種團(tuán)結(jié)和諧的強(qiáng)烈共識(shí) (長(zhǎng)谷川慶太郎，民國(guó) 82 年： 1114)。而日本之所以被認(rèn)為是集團(tuán)主義社會(huì)，是因?yàn)橐话愕娜毡救耍瑢?duì)自己所屬的集團(tuán)與組織，具有強(qiáng)烈的忠誠(chéng)心，任何事以一起行動(dòng)為要，團(tuán)體的成員互相 扶持 ，與集團(tuán)形成一體感，視集團(tuán)的利害為本身的利害，不過成員之所以愿為團(tuán)體犧牲奉獻(xiàn)是基于自主的考量，認(rèn)為在集團(tuán)層次上，可使個(gè)人欲求獲得滿足，并產(chǎn)生安定感與 歸屬感 。 第三，堅(jiān)持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性、長(zhǎng)期性。 日本公司成功的模型建立在這樣一種理念上：通過采用比它們的 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 更好的基本管理方法，一個(gè)公司能夠同時(shí)實(shí)現(xiàn)最高的 質(zhì)量 和最低的 成本 。在日本，企業(yè)內(nèi)部做出 決策 多數(shù)是采取會(huì)議或者稟議的方式進(jìn)行。日本學(xué)者、 一橋大學(xué) 客座教授船橋晴雄曾經(jīng)概括了日 本長(zhǎng)壽企業(yè)幾個(gè)共同特征： ? 強(qiáng)烈的守法意識(shí)； ? 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不把企業(yè)看作自己的私產(chǎn)，而是把自己視為類似接力賽的選手； ? 把企業(yè)看作社會(huì)的一員，重視與 利益相關(guān)者 之間的合作和分享。在日本企業(yè)中 (尤其是大企業(yè) )，企業(yè)成更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問 員的潛意識(shí)認(rèn)為公司是屬于企業(yè)內(nèi)每一個(gè)人的，而且日本企業(yè)追求包括經(jīng)營(yíng)之者在內(nèi)全體從業(yè)人員的利益及全體 共有 成果之 分配 ，優(yōu)先確保雇用安定。而企業(yè)與企業(yè)間的 競(jìng)爭(zhēng)則能促使國(guó)家 產(chǎn)業(yè) 不斷改革、進(jìn)步，臻至繁榮。 就像研究經(jīng)濟(jì)的小貫范子所言：日本的集團(tuán)意識(shí)是靠和諧的制度建立的。每年四月，公司就向?qū)W校招募新人，而每個(gè)公司都有自己拔擢人才的 標(biāo)準(zhǔn) 。此制度不僅可提高員工工作士氣具有激勵(lì)的作用，亦對(duì)公司之發(fā)展有相當(dāng)大的幫助。基本上，福利與服務(wù)制度是個(gè)別企業(yè)提供給員工在企業(yè)內(nèi)所設(shè)置薪資以外的福利與服務(wù) 給付 。 日本文化具有重學(xué)習(xí)、模仿和綜合再創(chuàng)造的傾向，因而不象中國(guó)一樣具有某種根深蒂固和相對(duì)穩(wěn)定的主體文化。 加藤周一指出，在傳統(tǒng)日本社會(huì)中，每個(gè)村落都信仰不同的神，沒有超越村落這個(gè)集團(tuán)之上的 權(quán)力 存在，即沒有超越性的價(jià)值存在。日本管理的形成至少和四個(gè)美國(guó)人的名字不可分割。德魯克的經(jīng)典著作《企業(yè)的概念》出版后，盡管在美國(guó)沒有立即引起熱烈的反響，但卻幾乎立刻就被翻譯成日文，日本企業(yè)界人士爭(zhēng)相研讀，迫不及待地想要應(yīng)用到管理實(shí)踐中去。20 世紀(jì) 90 年代以來，日本企業(yè)突然陷入困境，就是因?yàn)檫^于依賴以往的模式。 1989年 6 月，索尼就任命了兩名非日籍雇員米歇爾 .舒霍夫和亞克布 .施繆克里為董事會(huì)成員； 1993 年，索尼又任命米歇爾 .舒霍夫?yàn)槊绹?guó)部 總裁 。近年來，日本企業(yè)每年以 %的速度裁員，未來將有 70%的企業(yè)放棄年功序列制。 作為一個(gè)具有 5000 年文明史的泱泱大國(guó)，全球化時(shí)代的中國(guó)應(yīng)該既學(xué)習(xí)日本的拿來主義，又要超越其狹隘的民族主義，以更理性的 態(tài)度 對(duì)待西方文明。因此，日本管理的構(gòu)成，絕不支持中國(guó)式管理“中國(guó)哲學(xué)加西方管理科學(xué)”之假說。索尼已不再把自己看作是一家日本公司，不再把自己歸屬于任何一個(gè)國(guó)家。正因?yàn)槿绱?，美?guó)才能超越日本成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊。管理哲學(xué)與 管理工具 是管理科學(xué)不可分割的組成部分。 美國(guó)著名 管理學(xué)家 戴明與朱蘭幾乎是與麥克阿瑟同時(shí)來到日本的。福澤諭吉在《脫亞論》一文中，主張日本“所奉行的主義，惟在‘脫亞’二字。比如日本在接受西方文明的過程中，對(duì)西方的物質(zhì)文明情有獨(dú)鐘，卻對(duì)能真正改變一個(gè)民族精神的基督教信仰不感興趣。除福利制度之外，日本企業(yè)常舉辦各種活動(dòng)，像 :忘年會(huì)、送別會(huì)、歡迎會(huì)、晉升慶祝會(huì)、退休紀(jì)念會(huì)、周末賞櫻、觀楓等等。這是由于日本有尊重長(zhǎng)者的傳統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)前輩的觀念，因此企業(yè)內(nèi)部亦有年資較長(zhǎng)者工作能力亦較強(qiáng)的看 在此種年功薪資制度下，每個(gè)人都按年資升遷和加薪，一般人在四十歲左右即可升到課長(zhǎng)。此種制定決策的過程乃依部份源起于一個(gè)事實(shí) :日本社會(huì)是個(gè)高度均質(zhì)化的社會(huì)。但是終身雇用制影響所及并不止于人才招募的部分，事實(shí)上是人事管理的每一部份均深受影響，因此首先必須對(duì)日本式管理的中心─終身雇用制進(jìn)行介紹。因此是多元化的競(jìng)爭(zhēng)。 三、平等主義 就日本式管理之本質(zhì)而言，平等主義可謂推行政策得以順利之重要因素。 一、集團(tuán)主義 日本從一八六八年明治維新以后，短短百余年間，成為亞洲國(guó)家中最先達(dá)到近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的國(guó)家。這也是日本 失業(yè)率 一直不高的原因所在。更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問 淺談 日本式管理 日本式管理的概述 日本式管理是以“理念”為主的 管理 ，強(qiáng)調(diào)和諧的 人際關(guān)系 ，上下 協(xié)商 的決策制度， 員工 對(duì) 組織忠誠(chéng)