【正文】 與 組織 對社會負(fù)責(zé)。以往，日本多數(shù)企業(yè)在 經(jīng)濟 不景氣時削減人事 費用 但并不解雇員工，而是采取先在 企業(yè)集團 內(nèi)部調(diào)配或者派赴 關(guān)聯(lián)企業(yè) 等 形式，實際上是通過調(diào)整 獎金 、 補貼 、 福利 保健費用等方法來化解困難。以下先闡述此五者之內(nèi)涵，再進一步理解日本式管理的特色。 因為人一旦受到尊重會引發(fā)內(nèi)在的潛力與 能力 ，更加努力為公司付出。 更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問 (三 )多元化競爭 對企業(yè)從業(yè) 人員的考評 ，不只以 生產(chǎn) 物質(zhì)的多寡來評定，亦以能產(chǎn)生或累積資訊量，以及心理的滿足感來評定。 日本式管理之終身雇用制度 日本式管理中人才招募的一項重要前提是終身雇用制的觀 念。這種作法的目的在于提供所有受雇員工們的士氣，藉由制定決策的作法，讓每一位員工都有參與的機會。所謂年功序列是指隨著工作年資的增長，相對的提供待遇及晉升 職位 。因為這些 社會保險 的給付系由國家負(fù)擔(dān) 供給 ，所以與企業(yè)所辦的福利厚生制度有所分別，但是為這些法定的保險，企業(yè)分擔(dān)所繳的負(fù)擔(dān)經(jīng)費是屬于企業(yè)的勞務(wù)費。”因而日本文化是一種實用主義文化，這使日本無論對中國文化還是西方文化的吸取，都是以實用為目的，而缺少真正的思辯。福澤諭吉在《文明論概略》中說：“如果想使日本文明進步，就必須以歐洲文明為目標(biāo)，確定它為一切議論的標(biāo)準(zhǔn)，以這個標(biāo)準(zhǔn)來衡量事物的利害得失”。而這種影響顯然是不是科技層面的。因為，事實上，任何管理技術(shù)都是由背后相應(yīng)的哲學(xué)來支撐的。在上個世紀(jì) 80 年代，大量的美國經(jīng)理人飛越太平洋去豐田和索尼 “ 朝圣 ” 。 早在 2020 年于上海舉行全球高級 董事會 之后，索尼就表示，日本將不再以“本土”的面目出現(xiàn)。而日本文化又絕不是簡單的儒家文化。因此，我們要跳出中國式管理的陷阱，在繼承儒家文化等優(yōu)秀傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，不僅接受西方的科技文明，還要接受西方健全的個人主義，在厚重沉穩(wěn)的傳統(tǒng)精神之上，注入自由、 創(chuàng)新 的因子，使中國真正成為世界的領(lǐng)跑者，而不是跟從者。 “ 日本式管理 ” 將蕩然無存。 索尼歷代領(lǐng)導(dǎo)者都堅定不移地推行國際化之路，并永遠(yuǎn)對自己的國際化程度表示不滿。而同期的美國，早已超越了日本以往的管理經(jīng)驗，從而能夠在 知識經(jīng)濟 革命中領(lǐng)先于全球。從 1950 年到 1980年的 30 年間，德魯克每隔兩三年就會去一趟日本，并且受到了日本天皇的禮遇。這四個人就是：麥克阿瑟、 戴明 、 朱蘭 和 德魯克 。日本憲法規(guī)定天皇是日本這個共同體的象征，是全體國民所屬集團的象征，在這個集團之上也沒有神。日本在唐朝時學(xué)習(xí)中國，明清時學(xué)習(xí)荷蘭、近代以后學(xué)習(xí)英、法，二戰(zhàn)以后又學(xué)習(xí)美國。日本企業(yè)透過以物質(zhì)為基礎(chǔ)，達成建立企業(yè)一家的觀念，使員工和企業(yè)融為一體。 但是，稟議制度卻存在一些缺失，包括 :責(zé)任劃分不清 ─ 因為提案人通常是背負(fù)公司最小責(zé)任的低階職員，主管們在稟議提案中扮演默許的角色，結(jié)果一大堆主管涉獵其中，造成決策之責(zé)任劃分的模糊 。像共同通訊社的作法是到學(xué)校辦座談會，吸引好的人才進來；而松下電器公司則喜歡運動型的員工，有沖勁、肯努力，要成 為松下人得經(jīng)過十三人的關(guān)口；巖井商社則 需要 喜歡學(xué)習(xí)的人； 第一勸業(yè)銀行 人事部課長新井績表示 :我們要的是人的潛力，而不是技能。和諧的制度包含安全感、秩序感和參與感 (袁宗綺，民國 73 年： 6465)。就此而言，競爭可謂企業(yè)產(chǎn)生 活力 的泉源之一。 人力資源提供者是主權(quán)者即人本主義 (何淑鈴，民國 84 年： 4041)。 日本式管理的內(nèi)涵 人是企業(yè)經(jīng)營的主力，因此在探討企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營時應(yīng)先對 人事管理 之特質(zhì)有所了解。由會議做出的決策，因為是通過多人來觀察判斷問題，從而避免了僅靠個人決定帶來的危險，可以使作為決策前提的 價值 基準(zhǔn)和 信息 能夠在成員之間得到傳遞。特別是隨著 全球化 進程，日本企業(yè)正在不斷放棄原有的一些特色，而與美國管理日益趨同。這一觀點已引起了人們的關(guān)注。 事實上，日本社會之集團主義可溯自江戶時代，當(dāng)時采取鎖國政策， 社會階層 采取嚴(yán)格的分限制度，社會階層間的流動稀少，不鼓勵個人的出人頭地、不強調(diào)個人的獨特性，加上國民以農(nóng)業(yè)維生業(yè)，必須采取互相協(xié)力的型態(tài)，因而形成憂患與共命運一體的共同體意識，促使成員采取集團的行動 (林顯宗，民國 75年： 146147)。 日本式管理中，許多制度都隱含此種平等主義。 事實上，在日本由于個人的社會地位取決于所屬企業(yè)，在社會中受到的評價，以及個人在企業(yè)中的地位、升遷，要依據(jù)長期的能力考核。 日本大企業(yè)的雇用制度，是以長期雇用 契約 為基準(zhǔn)的終身雇用制，員工進入公司之際，就將其 職業(yè)生涯 托付給公司，盡 可能在同一企業(yè) 服務(wù) 到退休為止；而更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問 在企業(yè)方面的做法上，則是即使在經(jīng)濟不景氣、 財務(wù) 極端困難的情況下，也不輕易采取 裁員 的做法，此即所謂終身雇用制。所謂稟議就是以書面請示方式，陳述自己所極力主張某些明確行動方針的建議。員工可預(yù)期自己工作的發(fā)展?fàn)顩r ─ 也就是在特定的未來可能達到的薪資和職位，如此員工較能安排自己的人生計劃 ； ?增強員工對企業(yè)的歸屬感與忠誠奉獻。在職訓(xùn)練 則是因為日本企業(yè)每年均會招募學(xué)校新出爐的畢業(yè)生，由于這些人員均無經(jīng)驗，因此會實施新進人員的再教育，灌輸職務(wù)上所需之 知識 、技能，強調(diào)公司即家之精神的共識。 更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問 與其說日本的集體主義精 神是儒家文化教化的結(jié)果，不如說是日本與外界隔絕的島國文化 本土神道教的功勞。今天日本的 價值觀 ，是西方價值觀與本土價值觀，以及儒家價值觀等不同文化的雜糅，而絕非是以儒家文化為主流。然而，這種 管理思想 的源頭卻是美國，并且最后也同樣對美國管理產(chǎn)生了巨大的影響，形成了比精益生產(chǎn)更加嚴(yán)密的“ 六西格瑪管理 ”。 日本管理的以上三大特色體現(xiàn)了日本獨特的集體主義價值觀，這與美國價值觀是有所不同的。因此，它帶來了管理技術(shù)與 管理哲學(xué) 的全面變革。索尼，是 “ 日本式管理 ” 的顛覆者。他們依舊把自己包裹在統(tǒng)一的大和民族文化圈內(nèi)，拒絕外人的加入，也拒絕加入外人